人力资源复习资料

企业战略的概念：企业战略就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标人力资源战略的概念：人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理的目标，进而通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源目标的过程。人力资源规划的概念：根据企业的人力资源战略的目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求活动。企业战略与人力资源战略的关系：企业战略决定人力资源战略、人力资源战略支撑和影响企业战略的实施人力资源规划主要包括四个方面内容：（1）现有人力资源状况的分析。（2）人力资源需求预测。（3）人力资源供给预测。（4）制定人力资源规划方案。人力资源战略与人力资源规划的关系（1）人力资源战略是人力资源规划的前提（2）人力资源规划是人力资源战略的延伸（3）人力资源战略与人力资源规划的整合相同点不同点人力资源战略与人力资源规划都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情人力资源战略是人力资源规划的前提，在工作层面和内容层面上，人力资源战略都高于人力资源规划；人力资源规划是人力资源战略的延伸，是建立在人力资源战略基础之上的，可以操作的实施方案和行动措施。

专题一、企业发展与人力资源管理企业的核心能力及核心能力的四个特征通过人力资源管理形成企业的核心能力于竞争优势的相关研究模型战略-核心能力-核心人力资本模型人力资源管理实践获取竞争优势的模型3.基于胜任资格提升的战略人力资源管理模型4.基于GREP改进的战略人力资源管理模型企业核心能力特征：价值性、独特性、难模仿性、组织化、核心能力定义：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。2、核心能力的来源——智力资本：指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本——经济合作与发展组织组织资本——组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，他植根于企业的价值观系统、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中人力资本——蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合人力资源——企业核心能力的重要源泉（1）人力资源的价值有效性：核心人力资源是企业价值创造的主导要素、人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场（2）人力资源的稀缺性、独特性（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源）（3）人力资源的难以模仿性：员工独特的价值观、核心专长与技能是对企业独特文化的认同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。这是企业持续发展的重要保障。（4）人力资源的组织化特征4、通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势通过人力资源管理形成企业的核型能力与竞争优势的主要模型模型：1.“战略——核心能力——核心人力资本”模型2.人力资源管理实践获取竞争优势的模型3.基于胜任资格提升的战略人力资源管理模型4.基于GREP改进的战略人力资源管理模型专题二、企业战略企业战略管理的过程1、定义企业的使命和愿景。2、考察企业经营的外部环境。3、评价企业的优势和劣势。4、确定企业的发展战略目标。5、制定企业战略行动方案。企业战略的分类分类标准战略类型解释基于战略层次的划分公司战略整个公司和所有业务的战略竞争战略各个业务领域的战略职能战略各个业务领域中各个具体职能单位的战略基于公司整体方向的划分增长型战略扩张公司活动的战略稳定型战略不改变公司现有活动的方向性战略紧缩型战略压缩公司活动水平的战略混合型战略以上三种战略中两者或三者同时使用的战略基于战略态势的划分防御者战略在有限市场范围，通过深入开发提高效率维持竞争能力的战略探索者战略不断探索新产品、新市场机会的战略分析者战略有稳定的事业和领域，很高的市场占有率，并注意开发或引进有希望的新产品的战略

企业的总体战略是指为了实现企业总体目标，对企业未来发展方向做出的长期性和总体性的战略。可以分为：专业化战略、一体化战略（纵向一体化、横向一体化）、多元化战略（相关多元化、不相关多元化）专业化战略企业将资源集中起来，运用某种专项技术生产某种专用产品或服务推向某个细分市场。这种战略可以充分利用企业在这个特定领域内的优势，扩大产品或服务的销售额或市场占有率，以获得较好的利润率。专业化的战略途径（1）在现有业务领域范围内不断升级技术和产品。（2）对专注于某一行业的公司来说，向核心产品、核心技术领域发展，是做大核心业务的最优价值方式。一体化战略1、纵向一体化战略企业在两个可能的方向上扩展现有的经营业务的一种发展战略，包括前向一体化和后向一体化战略。前向一体化战略是企业自行对本企业产品做进一步深加工或对资源进行综合利用，或企业建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略。后向一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。2、横向一体化战略指企业在同一产业内收购竞争对手或与产业竞争对手合并以加强企业竞争地位的战略。采用横向一体化战略，企业能够有效地实现规模经济，巩固市场地位，降低产品成本，快速获得互补性的资源和能力。多元化战略又称为战略多样化、多角化。美国最早研究多元化的学者戈特（Gort）指出，多元化指企业产品的异质性增加。多元化是企业在不同产业中寻求发展的产业组合战略。1、相关多元化企业进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似、能为企业带来战略机会的不同经营业务之间。2、不相关多元化战略非相关多元化战略。是指企业增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务。防御战略不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。是一个整体战略的概念，一般包括收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略等几种战略。竞争战略竞争战略的使命，就是对企业竞争进行总体性的谋划与指导。由于其主体内容与企业内各经营单位制定与实施，所以竞争战略也称为业务单位战略或业务层战略。不同竞争战略战略下的人力资源战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略、创新战略、质量领先战略低成本战略（成本领先战略）是指企业通过有效途径降低成本，使得企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至低于同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续成本优势。差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务于其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。有形差异化、无形差异化集中化战略又称为聚焦战略，是指集中满足细分市场目标的战略。集中化战略是企业主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或者一个地区市场的战略六、职能战略市场营销战略（产品战略、价格战略、促销战略、销售渠道战略）、财务战略（融资战略、投资战略、资产管理战略）、生产战略（基于成本、质量、时间的战略）、人力资源战略专题三、人力资源环境分析环境分析的原则：客观性、全局性和重点突出性、系统性、未来性人力资源环境分析的内容外部宏观环境：国家或较大区域范围内，影响企业生产和经营活动及其发展的各种客观因素的集合；外部微观环境：能够直接影响企业运行的要素即企业所处的产业环境；企业内部环境：企业层面影响人力资源的各种客观因素和力量的集合。外部宏观环境：政治法律环境、经济环境、劳动力市场、自然环境、科学技术环境、社会文化环境外部微观环境（产业环境）：国家的产业结构与产业政策、产业生命周期、产业的市场状况、进入与退出障碍、竞争者、还有股东、顾客、社区、银行、供应商等等企业内部环境分析：企业现有人力资源状况、企业战略、企业文化、非正式组织、企业的其他部门、工会人力资源环境分析的方法主要是借鉴企业战略环境分析方法。◆PEST分析法：政治的/法律的、经济的、社会的、技术的◆SWOT分析法：优势、劣势、机会和威胁◆波特的竞争环境五因素分析法：（1）现有公司的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的威胁；（4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。◆对环境不确定性的分析和处理波特行业竞争分析模型的基本内容（1）竞争对手与竞争程度（现有竞争对手的威胁）取决于竞争者的数量与实力、市场的发展速度（缓慢的行业增长）、固定成本的高低、产品之间的差异以及退出壁垒等。（2）潜在加入者的威胁即取决于规模经济、原始资本需求壁垒、产品差异性壁垒、相对费用壁垒、行政法规壁垒等。（3）用户的讨价还价能力取决于：用户的集中程度、用户从本产业购买的产品的标准化程度、转变费用、用户掌握的信息（4）供应商的讨价还价能力如果供应商比价集中，并且从跟原来的供应商转向两一个供应商所涉及的成本较高，供应商的讨价还价能力一般较强。（5）替代产品的威胁取决于替代的程度、价格比、替代品的盈利能力、生产替代品的企业所采取的经营战略、用户的转换费用等。专题四（1）人力资源战略人力资源战略的形成模式理性规划法——战略是（或至少是）在正式和理性的决策程序基础上形成的循序渐进法——战略的形成过程体现为高度的非正式性，根据的是组织内外部的政策，在某种程度上是机会适应性与柔性适应性：“某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度”如果获得适应性，组织会有效得多。柔性：“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变”。适应性与柔性的关系–垂直观点——两者不可能同时存在–互补观点——两者相互依赖–两种观点之间的差别主要在于时间参数和研究目的。人力资源战略的制定过程1、分析企业的内外部环境2、识别关键问题3、选择合适的人力资源战略模式4、拟定备选方案5、选择最终战略方案人力资源战略的内容（一）人力资源战略指导思想（二）人力资源战略目标（三）人力资源战略措施人力资源战略措施获取与配置的战略措施（保守型和进取型）第一类：保守型战略措施：以内部获取为主;以人岗匹配为决策依据;部分员工采用灵活的录用方式。第二类：进取型战略措施：以外部招聘为主;采用正式录用的方式任用新员工。绩效管理战略措施薪酬管理战略措施（保守型和进取型）人力资源开发战略措施：帮助员工制定并实施发展规划、拓宽员工的职业发展通道、加强创新型人才的培养员工关系战略措施拓宽沟通渠道、实施非解雇政策、提升工作生活质量、建立员工援助计划企业的人力资源战略（参考课本P68）•吸引、留住、开发重要才能•建立高绩效工作系统•组织之间的战略联盟•组织学习与知识管理•全球竞争人力资源战略的分类根据关注重点不同进行划分：利用战略、聚集战略、促进战略、投资战略根据不同的实施条件划分：以美国为代表的劳动契约型、以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义、权变模式根据企业生命周期不同阶段的人力资源战略：创业期、成长期、成熟期、衰退期基于战略分析方法的人力资源战略分类（课本P87)：建立在雇主—员工交换关系基础上的人力资源战略----两个假设雇主把员工看做资产还是不变成本、员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场奥斯特曼（Osterman）基于上述假设的四种人力资源战略模型技能战略、第二种战略、产业战略(混合战略）、工资化战略（一种典型的内部劳动力市场的观点）建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略戴尔(Dyer)和霍德（Holder）从控制角度提出了以下三种人力资源战略诱导战略：采取诱导战略的企业特别强调成本控制，管理人员较少，采取一定措施确保连续投入产出过程的延续性投资战略：投资战略被那些差别化的企业所采用。这类企业有一定的适应性和灵活性，拥有多方面的技能参与战略：采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求作出快速反应的同时，有效地降低成本。（日本企业开创的QC小组）戴尔和霍德认为人力资源战略主要实现四种主要的目标：贡献、组合、能力、承诺根据员工管理理念的分类：累积型战略：用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。基于建立员工最大化参与及技能培训，获取员工的最大潜能，开发员工的能力、技能和知识。效用型战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。协助型战略：介于积累型和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时有一定的发展潜力，在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。根据人力资源管理环节的分类（一）获取战略从人力资源获取的角度将人力资源战略分类。•完全外部获取战略•完全内部获取战略•混合获取战略（二）使用及培养战略从人力资源使用和培养的角度对人力资源战略进行分类。•低成本战略•高投入战略•混合战略（三）保留战略从保留人才的角度进行分类。•不留人战略•培养留人战略•诱导留人战略根据与企业战略关系的分类创新型战略人力资源战略不仅与企业战略相一致，而且在某些方面引领企业战略。在创新方面，人力资源战略特别强调企业文化，强调团队，倡导开放与合作的企业文化。肯定型战略强调人力资源战略与企业战略之间内外部的一致与匹配。追求的是平衡，匹配。特点是，注重内，外部环境的有机结合，在制定战略时充分考虑所有相关利益者的利益。响应型战略表现为消极地应对环境与企业战略。采取的是一种跟随策略，对外部环境不敏感，对组织的核心素质没有系统分析；没有建立人力资源战略相衔接的流程方式；由于概念上落后于公司战略，人力资源部门的职能被削弱、合并。专题四（2）企业战略与人力资源战略人力资源战略与企业战略的关系不同公司发展战略下的人力资源战略不同竞争战略下的人力资源战略与迈克尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略专题五人力资源规划人力资源规划的含义：是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。从这个定义可以看出：人力资源规划应当可以预见未来人力资源管理的需要；人力资源规划是以组织的战略目标为基础的；一个组织需要通过人力资源规划来确定行动方案；人力资源规划是管理循环中第一个过程。人力资源规划的分类1、按时间划分：短期规划、中期规划和长期规划2、根据规划的范围：企业总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划3、根据规划的性质：战略性人力资源规划、战术性人力资源规划人力资源规划的内容和过程一、人力资源规划的内容围绕三个方面内容：数量规划、质量规划、结构规划人力资源规划包括了三层含义，：第一，从企业的目标和任务出发，要求人力资源的数量、质量和结构符合企业特定生产资料和生产技术条件的要求；第二，在实现组织目标的同时，也要在一定程度上满足个人的利益；第三，保证人力资源与未来组织的发展的各个阶段的动态适应。按照年度编制的计划主要有：人员配置计划;主要内容包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补计划。人员补充计划:形成一个含有工作类别、员工数量、技能要求，以及完成组织目标所需的管理人员数量和层次的计划清单。人员晋升计划:一般由晋升条件、晋升比例、晋升时间等指标组成。还包括（人力资源政策调整计划）：人员培训开发计划（素质提升计划）:受训人员的数量、培训的目标、培训方式方法、培训内容、培训费用预算等。薪酬激励计划:保证成本和激励性的平衡。对未来薪酬总额进行预测，并设计、制定未来一段时间的激励措施，如激励方式的选择。退休解聘计划、职业生涯计划、劳动关系计划等。人力资源规划的原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则人力资源规划的过程（一）分析准备阶段（二）进行人力资源需求和供给预测（三）制定和实施人力资源战略规划（四）规划的评估和反馈专题六：人力资源存量分析人力资源的数量概念：构成劳动力人口的那部分人口数量。即一个国家或地区范围内劳动适龄人口总量减去其中丧失劳动能力的人口，加上劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。影响人力资源数量的因素主要有三方面（1）人力资源总量及其再生产状况（2）人口的年龄构成（3）人口迁移外部人力资源存量分析数量分析（影响因素）质量分析（影响因素）:人力资源的质量，指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，它一般体现在劳动力人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上。人力资源质量受几方面的影响：遗传和其他先天因素、营养因素、教育方面的因素结构分析：所谓人力资源结构，是指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布构成，它包括年龄、性别、质量、地区、城乡等方面。内部人力资源存量分析内部人力资源的数量、类型、年龄结构分析工作流分析岗位配置分析冗员分析素质分析核定用人数量的基本方法：补充：企业定员基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率。我国企业在核定定员人数时，总结和推广了5种传统核定方法：按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员、按组织机构和职责范围和业务分工定员（二）按设备定员属于按效率定员的一种特殊形式。适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。需要开动设备台数*每台设备开动班次定员人数=-----------------------------------------------------------------工人看管定额*出勤率一、内部人力资源的数量分析（1）工作分析法：是以按照工作分析结果而编制的工作描述和工作规范作为基础，计算完成各种工作所需要的人员数量。所需要人员=每月总工作量所需时间（每人每日工作时间-休息时间）*每月工作日数冗员分析：所谓冗员，就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，不包括正常的后备人员企业的冗员=全部职工-实际需要-合理储备专题七人力资源需求预测人力资源需求的影响因素有哪些？人力资源需求预测的各种方法。各种方法的适用性。定性方法自下而上预测法（又称管理者经验预测法）德尔菲法驱动因素预测法定量预测方法趋势外推预测法回归分析法（一元线性、多元线性）比率分析法（生产率比率分析法和人员结构比率分析法）计算机预测法统计检验：1、拟合优度（R2):检验回归方程能解释的变差的比例。2、回归方程的显著性检验（F检验）:自变量对因变量的解释程度。3、回归系数的显著性检验（T检验）:解释变量与被解释变量之间的显著性关系。专题八人力资源供给预测人力资源供给的影响因素（一）内部劳动力市场分析1、组织战略2、组织结构3、员工流动率（二）外部劳动力市场分析人口因素、地域性因素、员工的类型和资质、企业的人力资源开发政策、社会就业意识和择业心里偏好内部人力资源供给预测：接班人计划法、马尔科夫预测法、供给预测矩阵法使用马尔可夫法预测内部人力资源供给基本步骤：（1）根据历史数据推算各类人员转向另一类或另一级别的平均概率；（2）根据每一类员工的每一级别