家族企业的概述

第一讲家族公司的概述

家族式公司的问题与生命力什么是家族式公司当代公司成功要素

本书的主题是家族式公司的治理、传承与可持续发展，这个题目可能会牵动中国诸多公司家的神经，由于这是一种非常敏感、非常令人关注的大课题。

家族式公司的问题与生命力

家族式公司的问题首先，让我们先看一下中国公司存在的问题：Æ中国的公司往往做不大；Æ中国的公司往往做不长；Æ中国的公司往往做不强。任何公司，都但愿能够可持续发展。那么，如何才干够实现可持续发展呢？这就需要找到一条可行之路。

【案例】前温州公司问题的启迪大概在前，温州是中国家族式公司、民营公司和私营公司聚集的一种很典型的地方。当时面对这样一种问题：“为什么诸多人都在诋毁温州人和温州公司呢？问题出在哪里呢？”诸多温州公司家认为，温州公司有两大问题需要解决：第一，温州公司都是某些家族式的公司，因此公司发展得不好；第二，假冒伪劣几乎成了温州公司的代名词。温州公司家提出的解决方法是：第一，要从家族式公司转化为非家族式公司；第二，要解决假冒伪劣的问题。但是我的见解完全不同，我认为这两个问题都不是问题的本源。

家族式公司的生命力

1.家族式公司所占比例大全世界约70%的公司是家族式公司，在世界500强中有40%是家族式公司，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。

2.家族式公司竞争力强西方家族式公司的寿命和竞争力都远高于其它类型公司。美国家族式公司雇用了60%的就业者、发明了全美GDP总值的二分之一。

家族式公司的问题本源通过以上数据，我们能够回答上述案例所提出的问题。

1.家族式公司本身不是问题中国有约90％的公司是家族式公司，这些公司经营得非常好，但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的公司。因此这几年在中国有一种误区，就是把家族式公司和体现欠佳的公司等同起来。而在国际上，几乎全部的家族式公司的体现，都明显地优越于非家族式的公司。因此，家族式公司本身不是问题，问题的根本在于公司能不能实现市场化、当代化、规范化。

2.假冒伪劣问题假冒伪劣本身固然是问题，但不是问题的本质。公司在发展早期可能会经历这个阶段，但问题是当你赚到了第一桶金后来，还在继续生产假冒伪劣产品，公司就很难发展了。因此问题的核心在于公司能不能够实现转型，能不能进行变革，能不能与时俱进。

家族式公司的生命周期

1.中外家族式公司的研究数据国际上诸多研究机构对家族式公司进行了长久的跟踪和调研。成果表明：Æ在国际上，大概有80%的家族式公司的生命在第二代的手中完结；Æ大概只有13%的家族式公司能够传到第三代；Æ中国家族式公司的平均寿命只有2.7年；Æ美国家族式公司的平均寿命长达24年。

2.“24”的启示——“鬼门关”有关专家和机构研究发现：24年恰恰是第一代公司家的平均退休年纪。公司家三四十岁创业，五六十岁退休，此时80%的公司可能会垮掉。中国改革开放至今已二十数年，改革开放后来的第一代公司家已经达成或者即将达成退休的年纪，这些公司家都面临着传承的问题。公司到了这个阶段，如果按照国际上的原则和惯例，可能有80%的公司无法继续传承下去，在中国这个比例可能会更高。因此我们现有乐观的一面，也有消极的一面。

什么是家族式公司

家族式公司的定义

1.家族式公司 什么是家族式公司？国际上有诸多定义，家庭公司基本上含有下列几方面的特性：Æ由某一种家族控制公司的全部或大部分的股权；Æ家族控制着公司重大问题的决策权；Æ公司全部重要的职务都由家族组员担任。人们把含有这种特性的公司都称为家族式公司。

2.泛家族式公司尚有一种公司叫泛家族式公司，它是由乡党、同窗构成的公司。同时，有明显派系、圈子的国有公司，也是一种泛家族式公司。

家族式公司的类型

家族式公司有三种类型：

1.纯正的家族式公司这种家族式公司从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种公司是最纯正的家族式公司。这种家族式公司普通规模非常小，普通称之为作坊。

2.传统的家族式公司传统的家族式公司是由家族长来控制大权，核心的岗位基本都是由家族组员来担当的，外来人员只能处在非重要的岗位。

3.当代的家族式公司当代的家族式公司是家族持全部权，而将经营权交给有能力的家族或非家族组员。也就是说，家族持有全部权、股权，但是经营权不一定是家族组员。如果家族组员有能力，就由家族组员来担当管理职责；如果家族组员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族组员。这是当代化家族公司的一种趋势，诸多大型的国际级的家族式公司，基本上都在走这样的道路。而走这条路的核心，就是全部权和经营权必须剥离。

家族式公司的特性

Æ股权完全集中在家族组员手中；Æ权力高度集中在家族家长手中；Æ家族组员在公司担任重要职务；Æ七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳；Æ董事长总经理文化即公司文化。总之，家就是公司，公司就是家；家长的文化就是公司的文化，公司含有非常鲜明的个人特色。

家族式公司的优势家族式公司含有非常明显的优势，可简朴的总结为下列四点：

1.决策效率高家族式公司创业早期组员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行有力。

2.工作效率高有关专家曾做过一种调研，发现在中国的某些国有公司中，员工每天大概只有15%的时间在为公司发明效益，20%～25%的时间在等待工作，20%的时间无所事事，20%的时间在做损害公司的事情，但这种状况在家族式公司中绝难发生。根据有关部门的统计，某些国有公司的员工往往只发挥了大概15%的能力，而家族式公司的个人潜力往往能够发挥到80%～90%，甚至达成120%，这是非家族式公司永远都无法企及的，这也正是家族式公司的核心竞争力。

3.奉献精神强普通状况下，在公司创立之初，一切都要因陋就简，必须倡导奉献精神。在此阶段，家族式公司的夫妻档、兄弟帮、姐妹店，往往最能够同心同德，刻苦奉献的精神远远高于非家族式的公司。这也是家族式公司一种非常明显的优势。

4.合作精神强家族式公司在创立早期往往资金比较缺少。此时只有靠家族组员不计酬劳的工作，甚至借出资金，才干支持公司发展。正所谓打仗亲兄弟，上阵父子兵。这种状况是非家族式公司所无法想像的，但在家族式公司里却是很正常的事情。

家族式公司的劣势任何事物不可能完美，家族式公司也存在着明显的劣势，归纳起来有下列四点：

1.缺少决策机制家族式公司往往缺少科学而有效的决策机制。在中国，诸多家族式公司往往是由于抓住了某些机会而获得成功的，但随着公司规模的扩大，投资风险也越来越大，家长制的一言堂的决策模式必然会增加决策风险。

2.缺少人力资源公司在发展的过程中，往往需要大量的人才补给。但是，家族式公司往往局限在自己的家族组员中选择，充其量扩展到自己的同乡、同窗、朋友里面去选择。对非家族组员体现出明显的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很难获得和留住人才。

3.管理控制单薄家族式公司的管理往往很难规范化。缺少战略规划，治理构造非常混乱，赏罚不明，以人情替代制度，这些现象在某些家族式公司中屡见不鲜。在这种状况下，家族式公司创业的优势在其发展后期，就会全部转化为明显的劣势。正所谓，成也萧何，败也萧何。

4.公司文化排他家族式公司以种族、亲友、乡党为纽带，形成一种非常狭窄的人际关系网，这种排他性文化往往把优秀人才、外部资金、高新技术、高价值的市场信息等全部拒之门外。

【案例】某四川人开办了一家公司，并在全国各地都开设了分公司。在这些分公司里有一种非常有趣的现象，无论是地处什么地方的分公司，流行的语言都是四川话，也就是他们的家乡话。后来，我对这家公司的老总讲，他的公司如果要变革，第一项举措就是果断严禁员工在公司内讲四川话。由于这种现象会潜移默化地把某些非四川籍的人排除出去，优秀的人才也会因此而流失。更有甚者，在有些含有成百上千员工规模的公司中，会形成河南帮，四川帮，湖北帮，山东帮，东北帮……连员工住的宿舍都按帮派分开。我曾经对诸多公司的老板讲：员工住宿舍也是有学问的，绝对严禁同一种地方的人住在一种宿舍，否则的话，更容易形成和强化帮派。

从以上几个方面的分析能够看到，家族式公司在创立早期含有非常明显的优势，但是到了创立的后期，优势就全部转化为劣势。只有继续保持优势、努力克服劣势，家族式公司才干找到出路。否则，就会像有关机构调研的成果那样，百分之八九十过不了“鬼门关”。

【自检1-1】

家族式公司的优势家族式公司的劣势1.1.2.2.3.3.4.4.

见参考答案1-1第二讲家族公司问题解析

当代公司成功要素

当代公司成功的五要素当代化的公司实现可持续发展、获得成功的要素是什么呢？

1.适应变化的战略分析和决策机制当代化的公司要想成功，必须要含有适应变化的战略分析系统和决策机制。

2.简捷有效的运行流程和组织构造公司必须以战略为核心、以流程为导向，构建严谨而合理的组织构造。

3.合理实用的绩效管理和薪酬体系一种当代公司的成功，普通都需要含有合理的、实用的绩效管理体系和对应的薪酬激励机制。

4.平等畅通的沟通渠道和协调机制当代公司需要含有一种平等、畅通、360度的沟通渠道，同时还需要部门之间，上下级之间，公司和客户之间，公司和供应商之间，公司、社会和政府之间的有效沟通和协调的机制，使得公司的沟通成本和协调成本能够减少。

5.清晰健康的愿景使命及公司文化当代化的公司需要拥有清晰和健康的愿景、明确的公司使命以及清晰的公司文化。以上几点的内涵都凝聚在四个字上——化繁为简。世界、环境、市场、人、公司都很复杂，怎么样才干做好呢？要化繁为简。对于公司责任，公司有战略；对于如何运行，公司有流程和组织；对于人才管理，公司有绩效管理、薪酬激励；对人与人之间、部门与部门之间需要的沟通，公司有沟通的渠道和协调机制；对于方向和目的，公司有愿景、使命以及文化的内涵。因此，一切都变得简朴了。

家族式公司问题总结根据以上分析，将家族式公司的问题总结以下：Æ家长决策，独断专行；Æ皇亲国戚，有恃无恐；Æ人口众多，矛盾重重；Æ内外有别，人才难聘；Æ特权特例，管理混乱；Æ子承父业，难当大任。由此能够看出，在家族式公司的经营后期，它的问题在于化简为繁，完全违反了当代化公司管理的规定——化繁为简。家族式公司使诸多的问题复杂化，这就是问题的本源。

中国家族式公司变革之两难中国的家族式公司在变革时，往往会陷入进退两难的境地：Æ首先，传统陈旧的家族式管理是“等死”。公司不变革、不创新，就难以持续发展。Æ另首先，如果盲目地把家族式公司变成非家族式公司，就成了“找死”。变革不行，不变革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式公司此后能够走、应当走、能走的路呢？

家族式公司成长的环境要素家族式公司的经营模式在创立早期构成了公司的核心优势，但是在创业的后期，往往会全部转化为劣势，成为公司发展的重要障碍，甚至置公司于死地。怎么样才干够扬长避短，使家族式公司能够符合当代公司可持续发展的需要，是全世界家族式公司无法回避的重要课题。因此需要明确，只有变革与创新才是必由之路，但如何变革、如何创新，则是需要认真思考的问题。

家族式公司内伤之一（上）

家族式公司的“蚂蚁现象”

【案例】兄弟恩怨湖南有兄弟五人，老四在1985年只身到北京闯荡商海，1992年因生产一种矿泉壶一炮走红，成了亿万富翁，1993年登上福布斯榜，成为中国富豪之一。他的哥哥老二生活非常清贫，弟弟富裕了，也但愿哥哥摆脱贫困。1992年老四找到二哥，请他到某旅游区去开发一种送游人上山的天梯项目，哥哥义不容辞地答应了。通过近8年的努力，天梯项目即将建成，兄弟俩对获利充满信心。预测果然没错，天梯一年总收入可达6000元万！最愉快的是哥哥，由于他能够彻底摆脱贫困，可没想到这一切都化作了泡影。就在工程立刻要竣工时，弟弟忽然找到哥哥：“我给你300万元，前提条件是你不能当总经理。”弟弟之因此不聘任哥哥当总经理是有因素的。他曾写过一本名叫《总裁的检讨》的书，1999年非常畅销，他在书中做了深刻检讨：靠亲情或是友情起家的民营公司，在后期的发展中会陷入一种尴尬的境地。由于创业的元老们大多摆脱不了居功自傲、搬弄是非的毛病，进而成为公司的害群之马，不除去难以往前走。于是，哥哥不得已担任了没有实权的执行董事。但他开始刁难弟弟聘任的新经理：每天都规定经理向做口头报告，并且事无巨细；始终从上午报告到下午，还要写书面报告。于是弟弟在会上宣布了一项让哥哥意想不到的决定：“从明天开始你被强制退休。”哥哥愣了：“我8年把全部的精力、血汗甚至生命都耗费在这个天梯上，难道我不能占有股份吗？”弟弟给他举了一种例子：“我养了一头牛，让你帮我看着，每天我都给你发工钱。你确实把这头牛当作自己的牛好生服侍，最后还生了牛犊，但你能说这头牛是你的吗？不是。第一，这头牛的原始成本是我出的；第二，你放牛的工资是我发的，你只是一种雇员。”于是，哥哥就向工商局举报弟弟走私，但他并不懂得他的举报将使弟弟面临着以上的牢狱之灾。由于哥哥的举报，天梯的经营变得举步维艰。11月21日深夜，哥哥被几个便衣警察带到了公安机关，因素是公安局接到公司举报，反映他在公司工作期间有严重的经济问题。哥哥懂得后愤怒到了极点。80多岁的老母亲坐不住了，慌忙召开家庭会议。会议决定：公司给哥哥300万元，哥哥正式退休，每月领取3000元退休金。哥哥怀疑弟弟安排人运用交通事故来谋害他，因此他在弟弟的办公室里装了四个窃听器，整天在屋子里窃听。无奈之下，哥哥又把弟弟告上法院。法院审理认为：哥哥退休得到公司正式同意，并且在同意文献中明确商定了哥哥退休的安置及各项费用原则，这种商定不违反国家法律法规的严禁性规定，应当正当有效！但原告规定退休金每月3000元的发放原则，是在家庭会议上做出的决定，不能代表董事会的行为，因此无效。兄弟之间的官司即使有了成果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，让人扼腕痛惜。像这样的案例在中国有诸多。为了公司，兄弟成仇、夫妻离婚、姐妹反目。这就是家族式公司的内伤之一——“蚂蚁现象”。

1.蚂蚁现象的重要体现Æ家族组员总是“全力以赴”地关心公司；Æ七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见”；Æ他们总是运用亲情特权辈分行使权力；Æ他们往往排斥外人而自己则不守规矩；Æ他们总是规定自己的意见必须被采纳；Æ他们总是但愿自己的利益要充足体现；Æ他们总是互相攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老卖老，有恃无恐，在诸多家族式公司屡见不鲜。第三讲家族公司的内伤（上）

家族式公司内伤之一家族式公司内伤之二家族式公司内伤之三家族式公司内伤之四家族式公司决策模式选择

家族式公司内伤之一（下）

2.蚂蚁现象解析人们从小就受到这样的教育：一块奶酪，一种蚂蚁搬不动，就会来一群蚂蚁，同心合力把这块奶酪搬回蚂蚁窝，大家一起享用。因此，人类始终认为蚂蚁是团体协作的楷模，人应当向蚂蚁学习。但事实与否如此呢？图2-1普通人的想法【图解】如上图所示，一群蚂蚁发现了奶酪，要把它搬到蚂蚁窝里。蚂蚁会团团地围住这块奶酪，前面的蚂蚁向前拉，两边的蚂蚁也往前拽，后边的蚂蚁往前推，同心合力把这块奶酪往回搬。这是人们普通的认识。但动物学家通过认真地实地研究发现，实际状况并非如此。图2-2实际状况【图解】如上图所示，一群蚂蚁发现了一块奶酪，要把它搬回去，但通过认真观察发现，前面的蚂蚁确实是在往前拽，两边的蚂蚁也在向前拉，但后边的蚂蚁却在往后拽，尚有诸多蚂蚁趴在奶酪上面，增加了搬运难度。动物学家用一把小刀把背面的蚂蚁切掉，成果奶酪迈进的速度反而会更快某些。由此可见，蚂蚁并不是一种较好的团体，而是一种乱七八糟的团体。

“蚂蚁现象”的后果即使每一只蚂蚁都非常勤奋，可是有一部分蚂蚁却是好心办坏事。在诸多家族式公司里，辈份稍微长一点的亲戚经常会干涉公司事务，如这件事情不应当这样做，应当如何如何；这个人不能用了，我给你推荐一种；这个外人你不能信……即使本意较好，但事实上做的是反向功或无用功。

解决“蚂蚁现象”之道

1.充足认识“蚂蚁现象”的危害性和隐蔽性家族式公司必须从上到下充足认识到“蚂蚁现象”的危害性及其隐蔽性。家族式公司里的这种“蚂蚁现象”往往是家族组员出于好心而造成的，这种危害性的隐蔽性非常大，因此很难去分辨。

2.时刻警惕公司出现“蚂蚁现象”家族式公司出现“蚂蚁现象”的可能性几乎是能够必定的，因此，作为一种家族式的公司，要高度警惕公司出现“蚂蚁现象”的可能性。

3.定时召开不同形式的家庭会议建议在家族式的公司中定时召开不同形式的家庭会议，公开解说“蚂蚁现象”的危害性。家庭会议非常重要，应定时召开。在会上每个人可将自己一年的心得体会和经验教训简朴地总结一下，并陈说明年的想法及大家要注意的事项，总结大家做得对的和错的各类工作。召开家庭会议不要回避问题和矛盾。对于家族中往后拉的那种“蚂蚁”，要把他隔离开，让他远离公司。

4.进行必要的劝导和重视法律法规对家族组员进行必要的劝导，提高他们的法律意识，告诉他们哪些事情能够做，哪些事情不能够做，哪些事情能够管，哪些事情不能够管。

5.坚持任人唯贤，而非任人唯亲家族式公司应当坚持任人唯贤，而不是任人唯亲。这样，公司才干走上良性循环的道路。

家族式公司内伤之二

家族式公司的“弱智现象”

1.家族式公司往往是“近亲繁殖”近亲繁殖最容易产下弱智和畸形儿。但是在家族式公司却存在着“近亲繁殖”的问题。

2.公司用人往往优先考虑亲属“近亲繁殖”的因素就是，诸多家族式公司用人往往优先考虑亲属。

3.公司用人往往采用双重原则在优先考虑亲属的状况下，家族式公司就会产生一种非常严重的问题，即用人采用两个原则。例如，公司需要一种财务部经理，首要的用人原则是这个财务部经理必须含有财务的专业知识和能力。但是在家族式公司里尚有第二个原则，即他是不是老板的亲属。这个财务部经理必须要符合以上两个原则，并且排在首位的原则往往是血缘关系的原则，另首先才是技术能力、工作能力。换句话讲，对于有血缘关系的人，哪怕他不太懂财务也没有关系，由于他可信。

4.公司绩效考核变得困难复杂在双重用人原则的状况下，绩效考核变得非常困难。在诸多家族式公司里，几乎不可能进行考核。例如，儿子要考核父亲，父亲就说：“你敢考核我，你还是我养大的呢。”因此在非家族式公司很容易就推行的绩效管理，在家族式公司往往会变得异常困难。

5.公司用人内外有别、排斥异己家族式公司用人往往是“任人唯亲”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果还不够就任用同窗、乡亲、亲戚之类的人。人们把这种现象总结为家族式公司的第二个内伤——“弱智现象”。家族式公司的决策层往往按照辈份或者权威构成，全部重要的岗位都由家族组员来把持；重大问题的决策往往缺少理性，公司的人力资源严重缺少。总之，近亲繁殖造就了一支弱智的团体。

【案例】某公司老板已70多岁，其公司经营得非常好，他的三个儿子和三个儿媳妇以及诸多亲戚都在这家公司担任重要职务。老板要退休了，公司要交给谁呢？这几个儿子、儿媳都争着当接班人，因此这位老板几次要退都退不下来。最后他决定让几个儿子轮流坐庄，即每人当一年总经理。并且财务一定要由各自的妻子来管理。成果老大上任后，花了一年时间刚把自己的团体建立好，老二上任后又重新组建了自己的团体，过一年又轮到老三了。这样折腾了几年，这家公司从行业内的领先地位跌落到了谷底。

解决“弱智现象”之道

1.充足认识“近亲繁殖”的危害性要想解决“弱智现象”，公司必须充足认识近亲繁殖的危害性。

2.建立当代公司的用人机制要根据公司发展战略规划的需要建立当代公司的用人机制。

3.公司用人只能遵照一种原则家族式公司用人只能遵照一种原则，不能够有两个原则。家族式公司如果能够做到这一点，才干持续发展，才有出路。

4.把股权和经营权两权分离公司发展到一定程度后，就应当把股权和经营权分离。两权分离的时机对各个公司而言是不一定的，但总体来讲，公司如果摆脱了生存的危机，赚到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，但愿实现可持续发展的时候，就能够把两个权利分开。董事长代表了投资者的利益，能够是一种家族；总经理代表了经营者，能够是家族组员，也能够不是。

5.广开言路、广纳人才家族式公司要实现可持续发展，就要广开言路、广纳人才。用人不能局限于家族组员，由于近亲繁殖形成的弱智团体是不可能打胜仗的。第四讲家族公司的内伤（下）

家族式公司内伤之三

家族式公司的“游击现象”

【案例】某公司朝令夕改，员工犯难诸多家族式公司往往认为，公司的唯一目的就是获利，而不重视管理的规范，缺少有效的流程和有效的绩效管理。成果变成了“游击队”，很难形成“正规军”。某公司员工以集体辞职表达抗议。我问他们因素，他们说：在这家公司里什么都干不成。老板说这件事情往东，大家都拼命往东。干着干着老板娘又问他们怎么往东走？他们只能回答是老板的意思。老板娘说老板都得听她的，一定要往西。于是员工又掉头往西。没多久，老板的父亲又问他们为什么往西，员工说是老板娘的意思。老板的父亲发话说，儿子儿媳都是他的，一定要往北。照此下去，员工根本就没有方法工作。公司朝令夕改，谁都能够指挥，谁都规定员工服从自己的指挥，使得员工无所适从，员工只能以辞职来抗议。在某些公司里，往往会形成家族内部的派系。例如这是儿子的人，这是爹的人，这是娘家的人。这些派系的形成使得员工根本无法正常工作。人们把这种现象总结为家族式公司的一种内伤——“游击现象”。家族式公司往往是逢山开路、遇水架桥、组织松散、流程混乱，因此，多个各样的问题便开始涌现。成本、质量往往难以控制；诸多家族式公司的流程非常随意，甚至没有流程；在成本和质量都难以稳定的状况下，服务的质量也会大打折扣，客户的满意度下降，最后影响到整个公司的名誉乃至业绩。因此家族式公司发展得越大，管理控制就越困难。大了就垮，远了就瞎。因此，家族式公司往往是到处打游击，很难形成大器。

【案例】温州公司家最大的特点就是思路敏捷，因此他们往往会走在诸多中国人的前面。对于刚刚出现的一种商机，最早发现的往往就是温州的公司家。但问题在于某些温州的公司家往往缺少战略导向，没有进行整体的思考，成果什么能获利就去做什么。而这种游击行为是难成大器的。

消除“游击现象”之道要消除这种游击现象，就要做到下列几点：Æ充足认识“游击现象”的危害性；Æ进行持续的流程优化、组织变革；Æ建立公司的规范化管理体系；Æ以战略为导向。

家族式公司内伤之四

家族式公司的“半仙现象”家族式公司往往是“一言堂”。在诸多家族式公司里，家长就是董事长兼总经理，全部公司的重大问题完全靠家长“拍脑袋”来决策。老板文化就是公司文化。这些老板独裁、专断，表面风光但内心孤单。在诸多中国公司中，公司高层的沟通成本相称高，多个董事的意见不一致，使得公司的董事会无法召开。而家族式公司只有一种老板，是不是沟通成本就很低呢？其实相反，沟通成本反而会更高。由于只有家长一种人决定全部的重大问题，他往往会拿不定主意，成果使得他压力过大，健康出现问题。因此在中国的家族式公司里面，老板们的身体普通都有问题。人们把这种现象简朴地总结为“半仙现象”。在某些家族式公司里，往往是一种“半仙”带着一帮“傻呼呼”的人在往前闯。“半仙”就是家长，“傻呼呼”的人就是家族组员。在这些家族式公司里，多个问题的决策和执行往往都通过这样三个过程：Æ“半仙”一拍脑袋决定了；Æ“傻呼呼”的人一拍胸脯确保了；Æ大家一拍屁股全完蛋了。因此诸多传统陈旧的家族式公司往往缺少有效的决策机制，使得老板被活活累死、气死。

【案例】

【案例一】某私营公司亏损了5年。有一年，该公司老板的一位亲戚找到了一种项目。亲戚对他说：“这个项目回报很高，做了后来就等着盈利吧。但是我的资金局限性，你有钱，我们一块干吧，你当老板，我给你打工。一年就能够返本。”这位老板于是就投资了100万元。成果，一年后来根本不是如预期的那样获利。但是那位亲戚却说：“今年成绩很不错，尽管没像预期那样赚到钱，但是我们对这个行业有了理解。因此，只要再努一把力，必定就会盈利。”“再努一把力”意味着再投入500万元资金。老板一想：既然100万都给了，那就再给500万吧。到了第二年，这个项目的状况变得更糟糕。但这位亲戚又说：“今年的成绩比去年更加好，我们不仅理解了国内的行情，对国际的行情也理解了。现在再努一把力，我们就进国际了。”“再努一把力”意味着再投入一千万。老板又一想：既然六百万都投资了，那就再投资一千万吧。如此往复，这位亲戚每年讲一种故事，持续讲了5年。这位老板的投入也越来越大，但由于效益差，亏损也越来越严重。由此可见，家族式公司应当含有一种决策的机制，决定什么状况下要停止投资，什么状况下不停。

【案例二】某家族式公司干得很红火，但就是没有获得什么利润。即使他一年投资一种亿的生意，但是每年都有几千万的利润收不回来。面对这个问题，我们派专家小组去该公司担任管理咨询顾问。专有小组为该公司制订了一系列的决策机制以及项目的预警线，告诉他必须这样执行。执行了一段时间，公司老板来找我，认为这种方法不行，去年一年成交了一种亿，而现在上六个月才成交了万元，生意急转直下。我让他再坚持到下六个月。到了下六个月，该公司即使只成交了5000万元的生意，但有1500万元的利润。这阐明它原来一种亿的生意里有5000万元是根本不应当去做的生意，即使做了也不可能获利。现在把生意额降到5000万元，但这5000万元都是投向优良项目。现在这家公司每年的生意已经做到了五个多亿。

解决“半仙现象”之道要消除这种“半仙现象”，就要做到下列几点：Æ充足认识“半仙现象”的危害性。在一种公司里不应只由老板一种人来决策。Æ家族式的公司必须建立当代公司的决策机制。这个机制的建立非常重要。Æ舍弃一言堂，把一言堂变为群言堂。Æ家族式的公司必须组建董事会及监事机构，逐步建立监察机制。必要的时候招聘德高望重的独立董事进入家族式公司。独立董事都是在某一种领域水平很高的专业人士，要聘任这样的人才，就不得不给他们提供很高的待遇。但有某些公司请了某些百万年薪的天价董事，可是当公司出了问题后来，这些独立董事却溜之大吉。因此独立董事不仅要有专业的知识构造，还需要有非常优秀的人品和操守。Æ把集体决策纳入家族式公司的文化，变化原来一言堂的文化，集思广益，科学决策，让外面的声音、外面的力量进来。

家族式公司决策模式选择

家族式公司的决策模式普通有三种：

1.可使用的模型需要运用多个分析工具，这是现行国际上通用的。

2.需建立的模型在核心成果领域，通过要因分析建立一种决策模型。

3.靠个人的模型靠感性、直觉、经验、判断和悟性来进行决策。在中国大部分的公司里，特别是家族式的公司中，对重大问题进行决策的时候，普通会采用第三种模型。这种靠经验、判断和直觉的决策，对决策者个人水平的规定非常高，因此失误率也相称高。正由于如此，才应当学习使用第一种模型和第二种模型来协助自己进行决策。第三种模型不是不需要，在核心的时候，需要董事长或总经理用自己的经验、悟性和直觉来决策，但是如果公司里全部的决策都是这样制订的，那就太危险了。

【自检】请问贵公司与否存在“蚂蚁现象”、“弱智现象”、“游击现象”和“半仙现象”等？如果存在，你将如何有效解决？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第五讲家族公司的用人问题

家族式公司的困惑“内外有别”的危害

家族式公司的困惑

家族式公司终究该任用谁家族式公司在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式公司终究该任用谁？Æ如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年纪老化了怎么办？Æ反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺少信任怎么办？家里人工作能够不计酬劳，但职业经理人每月的工资一分不能少，一刻也不能拖。

家族式公司的避亲问题家族式公司与否需要避亲，是家族式公司管理中的一种重要问题。

1.小型公司不避亲家族式公司在创立早期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最佳的组合。

2.中型公司可避亲公司发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的公司，公司的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着公司的快速发展，家族式公司的管理体系还没有完全建立和健全。为了避免不必要的麻烦，这样的中型公司能够考虑适宜的避亲。首先，严禁家族组员进入公司；另首先，把原来在公司的家族组员分门别类地请出去。

3.大型公司不避亲当公司发展到更大规模、管理体系基本健全的时候能够不避亲。在同等条件下，家族组员应当优先录用。毕竟家族组员任用起来更放心。但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才干够使用。

公司不同时期的价值取向

公司在不同的历史时期，其价值取向是不同的。

1.开办期在开办期，公司需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族组员是最适宜的。

2.成长久到了成长久，公司需要含有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族组员可能并不符合这些条件。因此，这时公司开始需要外聘人员。

3.成熟期到了成熟期，公司需要管理类的人才，更需要从外面引进某些专业的人才。

4.转型期到了转型期，公司则需要某些复合型的人才。总之，家族式公司在发展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，公司在用人的过程中要有所区别。公司在发展早期，全部任用家人不会有什么问题；到了公司发展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了公司发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。【案例】在我曾经工作过的一家大型家族式公司里，有一位家族组员应聘到公司上班。由于他工作杰出，职位不停提高，最后进入到公司的高层。这时，老板才懂得有个家族组员从下面一步步升入高层。这才是我们在家族式公司里所盼望看到的现象。

“内”与“外”之别家族式公司在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范畴的狭隘。在公司开办早期，任用家族组员可能是最佳的选择。但是随着公司的发展，家族组员的能力和特点可能局限性以支持公司的发展。这时就需要借助外力。这时外面的人才干否进入公司，就变得非常重要了。这就产生了家族式公司一种很严重的问题——“内外有别”。中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往往把这样的一套体系也带到公司里。在诸多中国公司里，令人们头疼的问题就是如何解决新人和老人的矛盾，如何解决家人和外人的关系。“内外有别”的反思

【自检3-1】如果你购置了一辆汽车开回家，第二天这辆车是新车还是旧车？你能不能按照新车原价退给销售商？那么，你是如何理解新人和旧人、自己人和外人的区别的？

见参考答案3-1

在一种优秀的正规公司里是不存在新旧员工之分的，在新人和老人问题上纠缠是多出的。在一种公司里，人们只能有一种目的、一种团体、一种原则。但是公司家，特别是家族式公司的公司家和高层管理者，却往往做不到这一点。有些公司每年招聘100个大学生，每年也走100个大学生，之因此难以留住人才，就是由于这种新人和老人之间的分歧，在公司里形成了一种不正常的文化。因此，公司要把人才真正请进来，就要有适宜的土壤、良好的环境和氛围。

解决之道

1.建立健全公司任职资格体系公司有多少个岗位就应当有多少个任职资格。每一种岗位需要什么样的任职资格是有规范的，并且随着公司的发展还要进行对应调节。

2.建立健全公司能力模型体系能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。任职资格应对岗不对人。员工的能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一种是员工的能力与否达成这个模型的规定。例如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就能够清晰地懂得这位员工的能力缺点。

3.必须因事定岗，因岗定人因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先录用自己人，在一种公司里必须并且只能有一种用人原则。

“内外有别”的危害

危害一

1.危害一——弄假成真，反客为主有限公司注册必须规定两人以上，家族公司往往把家族组员注册为假“股东”，成果往往造成公司盈利之后假股东理所固然地认为自己就是真股东。他们规定按股份分红，甚至要参加决策，