企业文化如何落地

如何让公司文化落地？我国出名的家电制造商的副总裁赵先生提问中消研：公司文化是虚的东西，如何把它做实？如何把领导的意图转化到中层领导，再层层贯彻到基层？答：如果仅把标语和公司新闻理解为公司文化，这确实是比较虚的。但是如果我们能够将公司的价值体现在公司的流程上，转变为员工的行为，这就会变成实实在在的文化了。去年终，中消研研究人员去山东一家纺织公司搞调研，他们的产品在沃尔玛的货架上占了同类产品市场50%以上的份额。该公司的董事长谈到这和公司文化的关系问题，他们总结出公司文化实现的流程为：报告——联系——商谈——报告。报告是一种信息反馈的过程，同时也是公司老板发现问题的重要途径。但是光报告没用，必须和权力责任结合起来才干生效。因此，报告与否，关系到责任的不同；事后出了问题，报告了，责任小，不报告，责任大。而联系和商谈是一种解决问题的过程。联系就是与人沟通，运用团体精神来解决问题；商谈就是通过持续的沟通最后找到解决问题的方法。再报告不仅是解决问题的成果，还能够进一步发现新问题。通过这样的流程就形成了发现问题——解决问题——评定问题的执行体系。即使这个流程看似简朴，但又有多少公司能够一丝不苟地将其贯彻执行呢？更为可贵的是，这家公司的文化，如团体的互助精神等等都在流程的执行之中，不停的深化。可见，公司文化的贯彻，其实就是对公司现有流程的一种再思考：现有流程哪些与我们推动的公司文化理念同时，哪些是起增进作用的，哪些是起到了背面作用的？我们如何调节这些有负面影响的流程？调节之后会对公司现状造成什么样的影响？我们有哪些办法来规避这些流程再造的风险？公司文化都有其正面影响，也有本身局限性。对于形成什么样的公司文化，是由公司所处的环境、公司的价值观、以及由此做出的战略选择而决定的。因此，一旦选择了一种做法，就会形成了一种文化。曾经增进过公司发展的优秀文化，有可能最后成为公司发展的障碍，就是由于公司的环境发生了变化。这个时候，一套有效的体系来监控环境的变化是很有必要的。总归，公司的诸多管理问题，都能够划归到流程、权力与责任（激励也能够视为一种权力）等内容之上来解决，需要注意的是，分析管理问题的时候，诸多人会无视公司所在市场的特点和规律，无视公司环境，这是由于他们没有看到：任何公司的管理战略，都是以适应现在、将来的市场需要而设计的。谈到文化问题，能够引申的东西诸多，就如IBM前总裁郭士纳所言：公司文化就是游戏本身。如何重整公司士气RIB公司即使成立只有，却出现某种老态：公司里氛围淡漠，大多数人全无兴奋之感。公司的行政总裁谈起他面对的挑战，多数是挫折重重。但在前创立公司时，公司不停推陈出新，每个人都充满激情。为能够提高公司的活力，行政总裁试过了多个办法：管理级领导课程、小组发展计划、心理学家辅导、方略性计划编制。几乎全部的办法都成了昂贵的架构重组，但是仍然一无所获。行政总裁甚至想到了退位让贤。一家公司的奋斗精神，除了明显的市场等方面的因素，公司的“年纪老化”是一种重要的因素。老化现象都体现在诸多方面：官僚主义、乏味无趣、内向、缺少勇气、怠惰、拘泥形式，公司组织变得僵硬，没有冲劲。要想恢复公司的活力，管理层首先要做出变化。只有唤醒他们的热情，公司才会由内向外发生本质的变化。要想重新激起士气，需要注意7件事：1．管理层必须成为公司的士气、灵魂及核心所在。并且他们也要充足意识到自己的核心作用，意识到自己掌握着公司的复生之权。2．管理层必须成为一种真正的集团。他们必须认识到自己是公司改善的推动力，要推动公司各个方面的变化。他们要领导并激励下属。热情能够感染别人，因此管理团体必须小心控制好这股力量，然后将这股力量集中到正面且有价值的方面。另一种核心是，公司里的员工要能感觉到自己对公司有奉献，在公司的发展方向上有讲话权，而不是被动盲从，被经理们牵着走。当员工认为自己是团体中的活跃组员，氛围便会变得下面和主动。3．管理团体必须寻找停滞与衰退的本源，并向员工阐明这些本源的由来，以及如何杜绝这些因素。确认和消除这些负面因素必须从个人做起；每个员工都必须承当自己的责任，完毕自己份内的工作。只要完毕这一步，新的渠道就会被打开。4．下一步是管理团体为自己定下崭新而具体的业务蓝图。公司和员工都将以此为出发点。这个蓝图不仅要明确方略、目的和目的，还要为公司的“精神”给出明确的定义。公司“精神”的含义要不不大于公司的“文化”，由于公司的精神更能反映公司的灵魂和本质。5．对于新的活力和力量，管理层必须善加运用，使之成为一种强有力的感情投资。6．到这一阶段，管理层应当有情有理地明确确保，管理层会采用去实现蓝图上的每个目的。管理层要在这时承诺负担全部责任。7．到这一阶段，管理层必须立刻开始实施整套计划。打铁要趁热，管理层要趁着公司里的新局面尽快行动。RIB公司首先在公司的高层内进行了问卷调查，涉及150个对公司业务有影响的因素。普通，在完毕这类诊疗之后，要找出大概30个自己不满意的因素。在RIB公司找出了70个这样的因素。根据这个成果，公司的处境已属十分危险。RIB的总裁和其它来自管理层的员工构成变革团体。他们特意挑选一间不会让人分心的房间全身投入公司的再造计划。他们首先解决了70个因素中难度较低的问题，然后是较严重的问题，最后是5个最根本的内在问题。另外尚有一位专业人士在会议现场引导讨论，以避免有人因感情用事而使氛围紧张。同样重要的是，每个人都必须提出具体的问题，例如“两年后状况应有何变化？”“如何行动？”“何时完毕这一步？”。并且，团体里的每一位组员在发表意见时都要有均等的机会。上行下效，要想让下属有团体协作的精神，管理层内就必须有同样的氛围。一年之后，RIB裁减了4个旧有产品，推出了5个新产品。最重要的是，公司业绩不停提高。公司再一次获得发展，公司里充满了勃勃生机。用心管理，发明高绩效的团体文化用心管理不是简朴地规定管理者要有责任感有含有奉献精神，固然这些基本的素质规定必不可少。但是，作为用心管理，更多的是规定管理者能够在其位谋其政负其责，把应当做好的事情做好，把应当管好的人管好，真正肩负起管理者的职责，做一种高绩效的管理者，发明高绩效的团体文化，管出高绩效的员工。

考察某些公司管理层的体现，在用心管理这个方面，许多管理者的做法尚有很大的改善余地，做的好不够好。工作当中管理者不用全心、不尽全力、遇事推脱、逃避责任、逃避困难、在责任和压力面前躲躲闪闪、能过且过的现象比较多见。

管理层不用全心、不尽全力的低绩效体现正在给员工的士气造成严重影响，给公司的发展埋下隐患。如果管理者不能用心推行自己的职责，管理手段简朴粗浅，势必会影响管理的效果，减少管理的效率。如果这个问题持续得不到有效的解决，势必会给公司的发展造成致命的伤害。

一、管理层不用心的低绩效重要体现：

1.

工作缺少热情

缺少工作热情重要是由于公司缺少有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一种员工升任到管理岗位就位子基本能够坐得很稳，不犯大错误的话不用紧张被拿下，说不定还灰被方略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺少工作的压力和迈进的动力，养成了懒惰的习惯和表面化的工作作风。

另外，普通管理者都在同一种岗位上呆了很长时间，已经失去了工作新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简朴解决，基本都能够应付，如果没有上级领导安排任务，是不必多动脑筋的，这种现状造成了管理者缺少工作动力，缺少热情。

2.工作态度有所转变

在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们普通都工作努力，态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。由于职位来之不易，由于曾经努力付出过，因此“聪颖”的管理者们普通都采用了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作的工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。

3.管理层的责任感削弱

由于工作态度的转变，普通管理者的责任感就随之削弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给别人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作普通不做，能够提供协助协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。

我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样某些人、某些事。这些人的体现直接造成了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率减少，有人不管有些事无人管的现象很严重。谁会乐意为不负责任的领导卖命？谁会乐旨在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？

这种状况只能制造牢骚和混乱。

4.观念跟不上

有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时具进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。

在这个一切以市场为导向的时代，尚有管理者在等着别人分派任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不乐意多做一点工作，这恐怕是管理层绩效低下的重要的因素所在。他们没有较好地理解市场的概念，没有充足预计到市场竞争的残酷，缺少竞争意识，缺少危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。

5.缺少必要的敬业精神

作为公司的管理者，在充足享有职权、职位带来的收益的同时，也乐意付出，但给人的感觉总是还缺少进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却极少考虑，他们低估了自己的影响力，没故意识到自己的举动给公司员工带来的影响。

这些无疑在很大程度上削弱了公司竞争合力，限制了公司的发展。

6.没有完善的公司文化

公司的高层没有为公司建立良好的公司文化，没有明确的远景规划和战略目的，只是跟着感觉走，因此无法形成核心动力，大家不懂得自己终究要做什么，要怎么做才好，这也在一定程度上限制了管理层能力的发挥，没有共同一致的目的，就谈不上凝聚力和向心力，力量只能在内耗中慢慢弱化。

7.能力问题

由于观念和学习跟不上，某些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下快速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技能低下就无法指导协助自己的员工进步，也不能较好地做好授权沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。

二、构建用心管理的机制

要解决管理层的用心问题，就必须从机制上加以解决，建立有效的激励和制约的机制，从根本上解决问题。

1.盘点管理层的绩效体现

对管理层的绩效体现进行全方面细致的盘点，对管理层的工作态度、责任意识、管理风格、管理状况、管理的知识、技能和业绩体现等综合管理因素进行考核评价，拟定组织现在的管理状况和管理者的业绩现状。

这个工作能够分两步进行，一种是管理层的考核，一种是员工的满意度调查，特别是满意度调查，这个工作最容易反映出员工对管理者的评价，所反映的状况比较真实和有针对性。

管理层的考核是一种比较容易被无视的工作，管理者更多的是在强调员工的考核，却无视甚至回避管理层的考核，这对员工来说是不公平的，也不利于对管理者进行有效的约束，搞不好会公司的管理环境造成破坏。

要想使管理者行动起来，用心管理，就必须加强对管理者的考核，把管理者的绩效体现纳入公司的考核体系，使管理者的绩效体现得到激励和约束。

2.建立管理者的考核评价体系

管理者的考核评价体系是激励约束管理者的价值体系，它既是管理者的努力方向，也是管理者的行为原则，又是考核管理者业绩的原则。

管理者的考核评价体系是公司的管理哲学的集中体现。通过建立构建评价体系，明确管理者的职责权限，将管理者的责权利较好地统一起来，使管理者行为更加科学规范，更符合当代管理理念的规定，更能起到表率作用，使管理者真正地负起自己应当肩负的责任，实施好自己的管理职责。

另外，管理者的考核评价体系同时也是员工考核的楷模，通过考核管理者能在很大程度上带动员工业绩的提高，增进员工不停努力、更加用心地工作，形成人人用心，人人追求进步的工作氛围和公司文化。

作为久远之计，管理层必须花一翻心思，请咨询公司也好，管理层自己研究也好，核心是要把这个评价体系先建立起来，用评价体系激励管理者的动机、约束管理者的行为。

3.用目的统一管理者的行动

考察管理层与否用心就是要懂得管理者与否在工作，在做什么工作，做得怎么样，下一步准备怎么做，在整个管理活动中对管理者的用心状况进行制约和监督。

这就需要管理层用目的去统一管理者的行动，层层设立目的，层层检查目的，把管理者的行动统一到目的上来，用目的指导行动，用执行目的的成果检查管理者的业绩。

通过目的管理的方式，管理层不仅能够统一行动，更能在原有的基础上做得更加好，使工作更具前瞻性，工作业绩更富创新性和发明性。

4.强化管理者的培训

管理层不能用心的一种很重要的因素就是管理者的素质离当代化的管理尚有差距，还不能做到前瞻性地工作，不能想得更远，不能做得更多更加好，更不能为员工树立楷模，其意识与能力局限性以说服知识型的员工，更不能带领他们去做更多创新和开拓的工作。

因此必须加强对管理者的培训，对其能力现状进行评定，对其培训需求进行调查，有针对性地培训管理者，不停提高他们的管理能力，强化当代管理观念，使他们掌握如何进行有效管理的知识和技能，使管理活动成为他们的自觉自愿的行动。

管理者的意识和能力得到了提高，他们就自然乐意对自己的下属负责，乐旨在工作当中多用心，用好心，乐意就某些工作问题协助下属进步，与下属一起努力，共同迈向成功，公司的人力资源优势就会慢慢体现，人力资源这个公司的核心竞争力就得到了提高。

三、用心管理，发明高绩效的团体文化

在机制平台基础上，公司应将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使管理者真正做到事事用心，到处用心，不停。这里有下列几个方面的建议：

1.尊重之心

尊重是一切社会活动的基础，管理特别如此。

管理者应像尊重自己同样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调员工的重要性，更多强调员工的主体意识和作用，让员工感知到被尊重，让员工从心里乐意和你共事，乐意为你排忧解难，共谋发展。

2.盼望之心

出名的寓言故事菲格曼联效应经常被用来叙述盼望的效果。菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王，擅长雕刻，一次，他雕刻了一种美貌的少女并且爱上了她，她热恋自己所雕的少女像，每天守护在少女像的身旁，与她睡在一起，一刻不离其左右，爱神阿弗洛狄忒为其真情感动，赋予雕像以生命，使两人结为夫妇。

这个故事告诉我们，当你对员工体现盼望并持续进行的时候，你的管理就能收到意想不到的效果，员工的潜能就能不停被激发出来，释放出巨大的能力，核心你要通过恰当的方式将你的盼望适宜地体现给员工，让员工懂得你对他的盼望，并且你要不停地去做。

3.合作之心

合作是你重新定义你和员工之间关系的必由之路。管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，管理者应把员工当成工作当中不可缺少的合作伙伴，强调员工的主动性和自我管理能力，和员工站在平等的地位，主动创立自己与员工的绩效合作伙伴关系，把员工培养成工作的盟友，共同致力于彼此绩效水平的提高。

4.沟通之心

沟通是管理的高境界，也是诸多管理问题的共同症结所在，沟通做好了将在很大程度上协助你解决人际关系，完毕工作任务，达成绩效目的，沟通不好，则可能会生出许多你意想不到的问题，管理混乱，效率低下，员工离职等都可能发生。

一旦你掌握了沟通的技巧并能纯熟运用，你将会把工作当成一件愉快的事情，因此你要保持沟通之心，让沟通成为你和员工共同的工作方式。

5.服务之心

管理者是为员工提供服务的供应商，所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者所要做的就是充足运用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便，为其去除障碍，致力