工商管理调查报告

中央广播电视大学中央广播电视大学开放教育试点和人才模式改革本科调查报告调查报告被调查单位：大连中远船务工程有限公司学生姓名：XXXXXX学号：10215XXXX入学时间：20XX年9月专业：工商管理直属/分校：大连广播电视大学指导教师：大连广播电视大学5月调查报告调查时间：-5-15调查地点：大连市甘井子区中远路80号调核对象：大连中远船务工程有限公司调查内容：人员优化配备问题一、单位的概况大连中远船务工程有限公司，成立于1992年9月2日，位于环渤海湾港口群的要冲--大连，占地120万平方米，岸线总长3200米，以船舶修理、改装、制造为主业，市场遍及欧、美、韩、日、新加坡等10个多国家和地区，为众多国内外出名船公司承认。公司拥有30万吨级浮船坞、15万吨级浮船坞和8万吨级干船坞各1座，坞容总量达成53万吨；专用修船码头8座，配有3台200吨门式起重机，1台400吨门式起重机等各类配套吊运设施。公司于开始进军船舶制造领域，新建成了2万平方米的钢构造厂房和分段装焊厂房、1.4万多平方米的封闭涂装厂房、5000吨、10000吨级滑道两个、250米舾装码头以及船体车间、管子加工及单元组装车间、年解决能力达20万吨的钢材预解决流水线等多个重要生产硬件设施。大连中远船务年修船能力200余艘，其拥有OBO、PCTC、VLCC、VLOC、FPSO等多个特殊船型的修理和改装实力，并成功改装了FPSO项目“太阳神松寿”轮、“海洋骄傲”轮等多个改装工程。公司还承接了世界首艘浮式钻井生产储油船（FDPSO）建造项目、系列30000吨重吊船建造项目、系列57000吨、80000吨、92500吨散货船建造项目；为韩国三星自主设计和建造50万吨级系列浮船坞等。现在，公司拥有员工1600多人，含有大专（含）以上学历者达85%以上，技术实力雄厚，是中远船务集团的核心公司之一。二、经营管理特点中远船务以“修造并举，稳步推动，在‘特’字上下功夫”为产业发展方针，以船舶修理为发展起点，坚持走科学发展之路，精确把握行业脉搏，整合兼并修造船资源，开发应用先进工艺技术，低成本扩张滚动发展，不停提高生产效率、技术实力和市场竞争力。在船舶和海洋工程修理改装方面，中远船务率先施行先进的总管小组负责制，不停刷新船舶修理坞期，使中远船务在国内外船东中赢得了良好的信誉。所属公司先后成功完毕了集装箱船加长、油轮改半潜船、铺缆船改铺管船、化学品船改装、自卸船改装、汽车滚装船改装、海洋工程船修理改装等大型工程，快速实现了从常规修船产品向高附加值、高技术含量特种船和大型改装船等高端产品的升级，在全球航运界树立了中远船务修理改装品牌，修理改装能力稳居全国修船公司排行榜首位，被誉为中国修船界的“航母”。在船舶与海洋工程建造方面，中远船务主动学习日韩造船管理模式，开展CIMS造船管理体系建设，建设集基本设计、具体设计和生产设计及技术咨询服务于一体的国家级技术中心，引进多位来自韩国、新加坡、日本的技术设计和生产管理专家，强化精度造船理念，加速建立国际先进的当代化造船管理模式。基于中远船务高效的管理流程、强大的基础设施和稳固的客户群体，现在已建造交付的船型涉及：5000车位汽车滚装船、3万吨重吊多用途船、5.7万吨散货船、8万吨散货船、9.25万吨散货船等；在建海工项目涉及：建造并交付了世界首艘钻井生产储油船（FDPSO）、圆筒形钻井平台、自升式钻井平台、半潜式钻井平台和海洋风车安装船等。现在正在建造的有圆筒形钻井平台、半潜式海洋平台、深海钻井船、海洋风车安装船、油船等，其中，“大连开拓者”号深海钻井船是我国船舶公司首艘以总包方式承建的海洋钻井船，也是迄今为止世界上在建的最大钻井船。

三、存在问题存在的重要问题我总结概括重要有三点：一是如此庞大的外包工人数严重制约了生产经营的高效低成本运作，给公司科学可持续发展带来了严峻挑战。二是公司生产现场管理人员本身素质不高，实际动手能力不强，对生产流程不熟悉，现场管理水平欠缺“只会站着看，不会带着干”。三是教育培训机制不够健全，特别是中高级管理人员缺少经常性系统培训。我着重讲讲队伍庞大精简的问题，外包管理的基本现状和重要体现也大致概括为三点：1.数量庞大，管理乏力技能效率低下，队伍不稳，新员工充满，质量不稳，事故频发；用工成本高居不下，人耗、能耗、物耗较大，浪费严重。2.精益管理难以贯彻文化、技能低下，（初中下列占70%，中级工不到20%）生产计划、精度质量、安全生产、作业物量的精益管理很难落到实处。3.劳动力效率难以提高管理不到位，生产计划、进度、质量难以确保，人多扯皮、指责埋怨，人员调动、任务分派、团体协作很难统一指挥和协调，整体作业效率难以提高。（三）面临着种种挑战这种庞大的外包用工和“以包代管”的用工模式，将面临着四种挑战：1.船企市场竞争加剧的挑战船市低迷，真正的“寒冬“尚未到来。接单难、交船难、融资难的困局仍未改善，市场竞争更加激烈。如何抢得先机，赢得订单？劳动力素质至关重要，船企只有创新用工管理模式，提高用工整体素质，才干在市场竞争中立于不败之地。2.船务由大做强战略的挑战如何走“精兵强企”之路，实现由大到强？首要的是要打造精减高效的用工队伍，并创新管理模式。而现在“以包代管”的外包用工模式与之不相适应，到了非改不可的地步。3.日益增加的利益诉求挑战随着外包工身份、文化和年纪的变化，由谋求生存向追求平等转变，法律和维权意识、利益的诉求意识日趋增强，薪酬保险，甚至环境和文化需求的诉求不停增多，这就迫使我们不得不采用多方面方法加以适度满足。4.用工政策日趋完善的挑战中央和地方政府越来越重视进城务工人员的就业和保障问题。国务院下发《有关解决农民工问题的若干意见》涉及劳开工资、社会保障、儿女入学、工伤医疗、基本养老等问题，这些政策的出台都大幅提高了公司用工成本。四、思考与建议从存在的问题到面对的挑战，决定了建立精简高效用工模式的必要性和急迫性。外包工因其现在存在的“两多、两低、两高”现状，即施工队伍及人员多；技能及工效低下；流失率高及外包费用高，严重不适应市场竞争的需要。改革和创新用工模式刻不容缓、势在必行。是危机中求生存，转型中求发展的必然选择，是破解当下中远船务科学可持续发展面临的最现实、最急迫、最棘手的任务。各公司准时间规定，分别报送了《人员精简方案》、《合力工班组组建方案》、《人工成本对标管理方法》及《公司中干、一线生产管理人员、班组长培训方案》。下一步以“精简外包用工人数”为重点的各项工作的推动思路、方法和规定第一，外包用工精简（也包含了组建本工、合力工来冲减外包工）（一）前一段时间存在并急待解决的思想和认识问题因思维定势和习惯尚未完全转变，因此思想尚欠统一，认识不够到位，理解还不深刻，反映不够快，执行贯彻有衰减，想招不够细，招数不够多，有畏难疑虑情绪。（二）需要明确的是不存在减不减的讨论和争议，核心是快速反映、集思广益、广开渠道、打破常规、采用实招怎么减的问题。对此，首先要解放思想，克服惯性，放弃想法，果断贯彻。把思想和行动统一到“精减高效”上来。（三）人员精减的不利条件尽管比刚起步时有明显进步，但仍然不同程度的存在设计错误较多（今年4月外包检查时，一种公司每月的设计出错图纸就有100多份）、生产准备局限性、生产计划常变、工程物量不均、生产流程不顺、作业保障不利的普遍问题，造成了“面多了加水，水多了加面，面团越滚越大”的局面，人员减了又加，节点完不成，就在计划外加人赶进度，也就是不得不采用的“人海战术”。（四）思路、机制和办法、精简目的意义、任务目的、做法举措、完毕时间和责任部门以及责任领导，都已明确，接下来核心看贯彻。如何贯彻？有下列几个方面：1.快速并深化“建模”，为精简提供条件用工管理作为造船管理的重要构成部分，只有扎实造船的基础管理，精简用工才含有条件。为了快速推动“建模”，首先必须解决仍然存在的设计错误较多，生产准备局限性，生产流程不顺、作业保障不利的要害问题，进而才干提高工效，缩短建造工期，从而减少建造成本，也只有在这个前提条件下，精简人员才成为可能。否则就像公司顾虑的，人减了，完不成进度和节点。因此精简要与建模相结合，要与推开工时定额相结合，要与精益管理、提高工效相结合。首先要结合“建模”强化造船体系建设：一是要强化计划体系建设，科学编制和逐级细化日程作业、物资管理和劳动力配备三大主体计划，加强计划控制和执行力，同时要强化计划/工时管理，派工单及工时反馈。二是要建立绩效考核评价机制，同时完善以班组为单位基于物量、工时、工效的分派制度，细化人工成本核算方法，推广自负盈亏，倒逼外包队提高效率、减少成本。三是要强化中间产品精度、质量、安全、“5S”及设备管理，建立规范的工作流程和作业原则，推动区域管理。四是推动信息系统建设，开展作业工时、计划、物料、工装耗材等信息化管理，提高管理的质量和效率。2.变化管理方式和手段，全方面提高作业效率一是进一步理顺招人、用人、管人的关系。强调管生产必须管好人、用好人。因生产管理不善造成的等工、返工加人等要纳入生产部门绩效考核指标，并追究有关领导责任。严禁出现进人反弹和增加计划外人员赶进度。要逐步实现管理方式由“以包代管”向“包管结合”、“全方面介入”转变，管理手段由“松散被动式”向“紧密主动式”转变。二是精简的核心是提高效率，只有效率提高了，才干缩短建造周期，因而是最大的降本增效。我们的造船效率且不敢与日韩相比，就是与国内先进船厂相比，都有惊人的差距。通过下面的图表能够看出：中远船务与国内同行业在57000、80000、92500三种散货船建造的总周期、船台周期和码头周期方面差距甚大。以57000为例，船台周期同行业72天，码头周期45天，建造总周期180天，而中远船务去年的数字则分别为98天，86天和350天，固然现在大连船务进步较快，分别是75天、78天和294天。相比南通川崎57000的工时是20-25万，而我们匡算为110左右，是川崎的4倍。显然，我们的造船效率需亟待提高，这是建立精简高效外包用工模式的重要方向和根本目的。那么效率的提高除了靠成熟的组织、科学的机制以及先进的设施设备外，劳动者的素质至关重要，像现在的外包用工及其管理模式提高工效，谈何容易。为此，创新外包用工模式从根本上来说就是把规模庞大的劳动力队伍精简减下来，打造一支精简高效、规模适中、构造合理、技能素质高、稳定性好、执行有力外包队伍。

3.梳理现有人员，平衡“两个”计划，定编精简、裁减人员首先要梳理人数和工种，然后根据生产计划拟定劳动力需求计划，再按照精简原则来定编定置，按照区域、工序、工位和工艺定工种、定岗位。具体做法是：一是围绕“三下三上”（队伍人员数量和外包成本要下，技能、效率和管理水平要上，这是去年外包管理科学化提出的基本目的），继续实施两个分（星）级考核，并加大考核覆盖面，以形成优胜劣汰机制，果断裁减不胜任队伍及员工。促使分承包方由“量多质低型”向“精简高效型”转变，并向规模化、专业化方向发展，引导外包工向“知识型、技能型”转变。以精简与高效的双轮驱动，增进生产效率的提高。力求底造船外包劳动力精简10%—15%，我认为，这是个目的不一定十分科学，但必须有一种目的，目的需要争取，需要跳跳才干够到。二是要按照“对造船劳动力逐步做到提前策划管理”的规定，真正做到策划项目时考虑人力保障，制订计划时考虑人力需求，制订政策时考虑人力导向，布署任务时考虑人力方法。公司处在不同的历史背景和阶段而采用不同的用工是正常的。即使曾经强力招进3000本工，但外包工不适应船舶建造的基本矛盾和造船效率受外包工制约的现状并没有得到根本解决。时隔三年，外包用工数量之大，成本高居不下，仍然是我们面临的严峻挑战和重大风险。因此探索制订适宜的“三工比例”适量组建本工队伍仍然是摆在我们面前的重要任务。这就能够抵冲部分外包工，减少制约。力求2—3年内实现自有主体工种队伍占造船外包工总量的30%—40%。三是着力推动合力工队伍组建，组建合力工实施方案和计划已定，组建模式、目的、完毕节点、管理机制和分派制度以及责任部门和责任领导都已明确。现在首要任务就是要贯彻，在已组建3000人的基础上，力求实现底合力工人数占造船外包用工总数25-30%的目的。四是实施“三工转换“，公司要建立转换机制和职业上升通道。淡化身份突出岗位，通过考核算现用工良性循环和人员稳定，并以此减外包工。招聘本工，首先要摆正几个关系：（1）不同用工性质之间的关系外包工用工风险较小，但技能、功效低下、不稳定，远不适应造船需要。为此我们付出了昂贵的学费。必须组建适量本工，以缓和受外包工的制约。（2）成本与风险的关系外包工似乎价格低廉，但工价飞涨，加之因人多“内耗人耗”，“能耗、物耗”，造成成本的高居不下（据统计外包、外协费用及从事一线生产的本工成本占建造总成本的近20%）。（3）成本与生产效率的关系成本和生产效率是一种问题的两个方面。以较低的生产效率为代价来换取较低的人工成本，意义不大，这是由于较低的劳动力成本所对应较低的劳动力素质，而较低的劳动力素质必然造成效率低下，建造周期拖长，反而带来更高的建造成本。（4）局部和整体、眼前和久远的利益关系产品构造转型是做强做大的战略选择，若能做到科学可持续发展，必须从根本上解决自己的本工队伍（南通川崎磨一剑，成为中国最佳的船厂，其中重要因素之一，就是用工模式，员工的培养和精简高效），这既是大局和整体利益，又是久远之策。为此必须舍弃招聘本工所带来的眼前成本增加，以从根本上解决劳动力稳定高效的问题。五是通过工法、工装、工艺改善，精度管理改善，达成减员提效的目的。如脚手架改善、质量免检等。六是实施工种复合，实现一人兼做两种以上高效作业模式。现在全系统已有3000人进行了复合工种作业，我们要从广度上扩展，从深度上推动。学习川崎的经验，实施作业和清扫合一；焊接与打磨合一；切割、挂钩、铲车运输合一；吊车指挥、看道、挂钩合一，诸如这类的复合都能够提高工效、精简人员。再如，学习川崎的做法从上到下，实施安全、生产、质量三位一体的岗位职能合一，避免安全、生产、质量各级管理人员分头走过场、蜻蜓点水式的检查，并且只会指手画脚，而不会指导和带着干，也