BPR基本理念介绍

BPR根本理念介绍战略

信息技术

业绩考核

流程/制度组织架构

环环市场境境业行什么是流程？流程的定义流程就是一组共同给客户制造价值的相互关联的活动进程©2023凯捷中国-版权全部治理流程业务流程：供给链企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/品牌/投资/企业文化选购仓储预备研发生产质检成品分销配送效劳战略流程流程的分类©2023凯捷中国-版权全部2企业内的流程层次一级流程：价值链是整个企业最高级别的业务/治理流程，每个步骤代表企业的一个运作环节，在不同层面上为客户和制造价值二级流程：流程关系图〔流程集合〕是就一级流程的每个环节进开放放，用相互之间的关系表达企业在该环节的运作方式和内容，其每个步骤均由一系列具体流程组成三级流程：流程图123是二级流程中每一类的开放，每个步骤都用具体的泳道图形式绘制成一张流程图，图中包含流程拥有者、流程步骤、负责人等信息四级流程：子流程图是一些层级较低，但仍需要在三级流程根底上进一步细化的流程，每个步骤也均绘制成完整的流程图五级流程：操作步骤〔系统流程〕是对如何完成流程图中的某些根本动作的标准和要求。各个步骤均为操作者〔员工〕需要完成的特定行动，可供员工按部就班地进展操作2.12.22.306/11/20233业务流程：面对市场，企业的业务价值链治理流程：企业内部，内部治理和支持活动一级流程7.战略治理8.财务治理9.人力资源10.信息技术1.了解市场和客户需求5.交付产品与效劳6.结算和客户效劳3.设计产品和效劳2.制定企业目标策略4.市场营销注：业务流程应当始于客户、最终客户示意性样例第一层次的流程往往是企业内最高级别的价值链环节©2023凯捷中国-版权全部4二级流程设备年度预备流程设备维护体系的协调流程设备日常维护保养流程设备故障修理流程设备巡回检修流程预防性修理流程设备报废流程供给商准入流程供给商评审流程物资选购执行流程设备选购执行流程设备外部索赔流程选购招标流程选购合同评审流程物资供给年度目标设定流程作业队安全库存设定流程物资需求预备审批流程物资选购预备/物资调拨预备的制定流程设备资源的调配流程设备交接验收流程设备内部租赁流程物资入库流程物资出库流程物资退库流程作业队紧急修理流程设备规划流程设备调配流程设备日常维护治理流程设备报废流程选购治理流程库存把握流程仓储治理流程故障根源分析流程设备治理检查流程生产与设备修理的协调流程物资内部调拨/移库流程生产与物资供给的协调流程示意性样例二级流程由一系列前后相关的业务活动组成©2023凯捷中国-版权全部5三级流程设备年度预备流程设备维护体系的协调流程设备日常维护保养流程设备故障修理流程设备巡回检修流程预防性修理流程设备报废流程供给商准入流程供给商评审流程物资选购执行流程设备选购执行流程设备外部索赔流程选购招标流程选购合同评审流程物资供给年度目标设定流程作业队安全库存设定流程物资需求预备审批流程物资选购预备/物资调拨预备的制定流程设备资源的调配流程设备交接验收流程设备内部租赁流程物资入库流程物资出库流程物资退库流程作业队紧急修理流程设备规划流程设备调配流程设备日常维护治理流程设备报废流程选购治理流程库存把握流程仓储治理流程故障根源分析流程设备治理检查流程生产与设备修理的协调流程物资内部调拨/移库流程生产与物资供给的协调流程示意性样例三级流程根本上是二级流程中业务活动模块的开放©2023凯捷中国-版权全部6四级流程流程名称：设备巡回检修 流程编号：PIE3.5 流程拥有者：总部设备物资部区域设备物资治理部巡检员区域设备物资治理部预备员开头制定巡检的预备结束作业队操作员作业队修理组重点说明向操作员讲解操作和维护要领检查设备的状况和修理记录汇报设备特殊状况当场解决？进呈现场修理对故障进展记录将修理记录归档将故障列入修理预备是否故障根源分析故障根源分析故障根源分析是否进展故障根源分析否是设备操作规程和保养检查清单事业部设备物资部修理记录12456912111013378巡检员与修理组、操作员一起进展故障根源分析示意性样例四级流程是三级流程核心步骤的进一步细化©2023凯捷中国-版权全部7流程和制度的关系程序性标准针对的是跨部门/岗位的业务操作，规定有关行为的先后次序、行动内容和关键输入/输出，以及各步骤的执行部门/岗位等；广义的企业治理制度，指的是企业员工在企业生产经营活动中需要共同遵守的标准和准则的总称，这些标准和准则可按治理角度不同分为两类：规章性的标准和程序性标准规章性标准针对的是某些具体的岗位与业务操作，规定有关的行为必需符合的前提和条件框架、到达要求的标准、以及未到达要求的处置方式等；规章性标准程序性标准一般把规章性标准称为“制度”〔即狭义的治理制度〕，而把程序性标准称为“流程”流程的适用状况适用于业务操作中的某个具体环节，该环节客观上存在着多种可行的操作方式，这时可以承受制度来对各种方式适用的状况与条件加以界定制度的适用状况适用于由一系列在时间上连续的动作构成业务操作，各个具体的步骤可能涉及到不同的人员/岗位/部门，这时可承受流程来对之加以界定©2023凯捷中国-版权全部BPR的定义BPR－业务流程重组重组就是：对组织的全方位的、非片面的思考对企业经营活动的全面规划依据企业的策略方向对全部的可用资源进展的重新规划剔除那些对客户没有价值的企业职能和流程一种激进的组织机构转换重组不是：对单一的操作过程进展改进或计算机化一种精兵简政的单一行动推行信息化的一种手段或一个借口良好治理及优秀治理人员的替代品重组的目的：本钱、质量、效劳、速度、效益©2023凯捷中国-版权全部9从零开头未雨绸缪励精图治生死存亡有些企业现在正处于生死存亡阶段，很多无效的业务运作本钱占去了公司大量资产，财务状况显示，假设不进展业务流程重组，企业的财务会更加恶化。由于领导层并不希望自己的企业破产，为了快速降低本钱，提高效率、提高客户满足度，企业不得不进展流程重组。一些组织机构希望先做一些变革，不是等到大量问题消逝以后再亡羊补牢，他们总是在改善治理状况，并希望能走在别人前面。有些优秀的企业总是要在自己的行业保持领先地位，这不仅是在市场份额，也在治理素养上，这些企业不懂得什么是谦让，只有进取、领先，他们期望通过BPR能够给企业治理带来质的变化，以维护自己的领头羊作用。一些新生的企业并没有多的流程需要重组，然面他们希望从一开头就做最好的，没有任何既定的，不能给客户带来价值的工作流程存在，由于是一个新开端，因此，业务流程重组实际上可以称之为业务流程规划。BPR的四类目标客户©2023凯捷中国-版权全部10流程小范围改进业务流程优化业务流程重新设计业务模式重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度BPRBMRBPI组织间的流程重组业务流程变革的不同层次©2023凯捷中国-版权全部11调研诊断阶段必需对企业所面临的内、外环境进展充分的调研；对企业的整个生产运作和流程进展总结和归纳；抓住核心流程，“以点带面”逐步推动；对工程进展有效的组织和治理，制定各期目标；设计阶段对筛选的关键流程进展优先排序；关键流程的选取要充分考虑生产实际和可操作性；对关键流程的设计比照是先进的国际标杆；对流程的设计要发挥工程组成员的聪明才智；对设计方案和思路要经过反复论证；实施阶段幸福度〔收入业绩〕惊异观望混乱把握时间稳定持续改善满足流程优化是一个长期、简洁、困难、需要不断优化的过程在工程实施前做好充分的预备；做好工程实施操作手册；定制预备时间表；对工程实施风险进展充分估量；并提出可能的解决方案；做好职工的思想工作；在流程实施过程中加强工程治理；准时总结和解决流程推动的问题；©2023凯捷中国-版权全部12流程图是一种记录现有和将来业务流程的简洁而有效的方法。泳道式流程图是描述业务活动与业务力气间交互关系的图表模型。它依据业务流程设计，拓展了工作流图表，使其能够细致描述业务流程和其他力气元素的关系并明确工程实施对力气的需求。它被用来帮助：明确完成业务流程所需的步骤明确流程中的关键决策点明确与流程相关的文档记录明确相关任务的负责人实现现有流程可视化将简洁流程分解为简洁步骤觉察改进时机觉察改进的障碍便于沟通新的流程设计评价可能的流程变化和改进业务流程记录工具-泳道式图表©2023凯捷中国-版权全部131.理解工作流图表。通过阅读全部帮助文档理解任务间的相互关联、为何如此联接以及对业务流程有重要影响的规章制度

2.预备每一泳道的归属。一般来说，泳道的归属基于“角色”(即具体任务的执行者)。每条泳道代表一个角色

3.依次将任务放入恰当的泳道(确保任务间的次序和联接与工作流图表中完全一样)4.添加附加泳道来描述支持信息

5.将完成的泳道式图表与工作流图表作比较，确定两者在任务的联接和相互关系方面完全全都制作泳道式图表©2023凯捷中国-版权全部14由于图形方式在描述具体细节方面有局限，为了完整而准确的描述流程及其运作，必需用流程文档来供给其他信息。这些文本信息包括附加数据、假定和业务规章等。例如对流程步骤、业务活动和任务需要采集以下信息： 描述 对流程步骤的简洁描述 资源需求 对应步骤所需的资源种类和数量 实际操作时间 最大/最小/一般操作时间 业务规章制度 规定操作方法的决策标准 转移 转移的方法/平均转移时间流程文档请留意收集！！！©2023凯捷中国-版权全部15流程优化的原则流程结果创造价值要创新

不要重复优秀流程需要优秀拥有者致力于高价值流程考量什么就得到什么优异的

业务绩效优异的

流程可行的

环境©2023凯捷中国-版权全部16原则一：流程结果制造价值检查清单þ

你的客户是谁？从外到内进展设计þ

如何才能不仅预期而且制造客户的需求？þ

如何改进客户的流程？不仅仅考虑内部流程的优化。þ

如何使不同的客户群得到不同的效劳þ

公司如何才能使自己“简洁与之做生意”？©2023凯捷中国-版权全部17原则二：致力于高价值流程检查清单þ

分析流程是增加价值的，不增加价值的还是消耗性的。þ

哪个〔或哪些〕流程制造最大的股东价值并代表最大的改进时机？致力于这些流程。þ

所致力的流程是如何影响其他流程的？保持整体的眼光。þ

变革的幅度与努力的回报和影响的范围成比例吗？þ

企业有力气按预备的步调变革吗？©2023凯捷中国-版权全部18原则三:优秀流程需要优秀拥有者创新:设计并更新流程确定流程绩效的要求设计、改善流程设计计量和培训系统回忆、解释绩效计量的标准治理自动化和变革指导:鼓舞执行者，构建期望的抱负状况指导流程技术治理期望、解决操作问题帮助解决争端重新安排资源宣传:在机构中呈现流程确定与其它流程的界面推动主要变革与其它部门协商©2023凯捷中国-版权全部19原则四：考量什么就得到什么检查清单þ

流程是否在时间,质量，本钱上平衡?þ

目标是否可行?如是,考虑设定更高目标þ

绩效目标是否早于或同时于流程设计制定？þ

流程评估是否面对将来?þ

流程评估是否准时，可见,易懂,并清晰表达?þ

流程评估是否面对结果而非任务?þ

流程评估是否依据组织结果制定?þ

个人/团队成员是否与流程期望结果联系?评估是否鼓舞合作?þ

流程评估是否完整?其对其他流程的影响是否考虑了?©2023凯捷中国-版权全部20去除 简化 整合 自动化过量生产 表格 工作 乏味工作等待时间 程序 团队 数据采集运输 沟通 顾客 数据传送加工 技术 供给商 数据分析库存 流程缺陷/失误 问题区域重复转换格式检验协调业务流程优化的常用手段纵向压缩横向集成并行工程单点接触顾客削减把握环节IT技术的应用常用措施举例©2023凯捷中国-版权全部21业务影响StatusQuo技术影响协同转型SAP架构优化业务优化业务流程重组系统集成业务与IT协同转型影响矩阵业务收益SAP收益业务流程按整体商业目标和运营需求得以优化得到了IT部门全方位的主动支撑，提高竞争力建立了与SAP有机结合的持续改进机制建立了符合业务需求的新架构，不再被动修修补补，减低了简洁性和本钱SAP扮演了乐观主动的‘询问’角色，帮助业务进展SAP获得更大空间，支撑水平得以提升业务流程优化－业务与IT协同转型强调业务与IT协同演进，

实现业务和IT的利益双赢©2023凯捷中国-版权全部流程不局限于组织或功能的构造中。在有需要的地方就有工作存在，而不是将任务束缚在组织内部。跨职能的小组应以流程为中心组成。流程由职权明确的专人负责。在传统的工作流程中，每个人都参与但无人担当责任。每一流程的输出不是用于其他的流程作业，就是供给应客户。流程具有明确定义的产出，而不只是为工作而工作。流程具有与其分流程或客户之间的完善界面。一个流程可能在其内部是有效率的，但除非将它与整个流程的下一步骤综合起来或将客户统筹考虑进去，否则那些好处也不会真正实现。市场导向的流程考虑了客户和竞争的因素。市场导向的流程也是与产品、系统和供给的效劳严密协调的。各流程的定义是相互独立的，但整体上又严密不漏。这防止了不必要的重复和调整工作。步骤愈多，产生拖延和错误的时机也愈多。组织成为这些流程的总和，且必需对全部的流程进展严密的规划。否则，可能会漏掉一些流程。流程必需可以不断地完善。检查的