配送中心规划与设计

专题二

配送中心规划与设计

2021/5/91Contents配送中心规划设计流程配送中心的选址流程与方法

配送中心内部结构与规划

1232021/5/92案例阅读

【引导案例】

沃尔玛1945年诞生于美国。在它创立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意让它送货，它不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆．沃尔顿决定建立自己的配送组织。2021/5/93

1970年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。目前，沃尔玛在美国已有30多家配送中心，分别供货给美国的3，000多家商场。到2001年沃尔玛在全球一共建立了70个配送中心。它作为世界500强企业，到现在为止只在几个国家运作，只在它看准的有发展的地区经营。沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。2021/5/94沃尔玛的实际配送成本占其销售额的2%，而一般来说，物流成本占整个销售额的10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想，就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它的成功所在。另外，沃尔玛的竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛90%以上的货物进行集中配送，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多。由于配送中心能降低物流成本50%左右，使得沃尔玛能比其他零售商向顾客提供更廉价的商品，这正是沃尔玛迅速成长的关键所在。2021/5/95一、配送中心规划设计的原则1、统筹的原则。配送中心的层次、数量、布局是与生产力布局，与消费布局等密切相关的；互相交织且互相促进、制约的。设定一个非常合理的配送中心布局，必须统筹兼顾，全面安排。既要做微观的考虑，又要做宏观的考虑。

2.1：配送中心规划设计流程2021/5/962、竞争的原则。配送活动是接近用户的服务性非常强的活动，因此，用户的选择必将引起配送服务的竞争。如果不考虑这种市场机制，而单纯从路线最短、成本最低、速度最快等角度考虑问题，一旦布局完成，便剥夺了用户的选择，会导致垄断的形成和配送服务质量的下降。基于竞争的原则，配送中心的布局要充分体现服务性，如果这方面考虑不足，一旦布局之后也会由于服务性不够而在竞争中失败。

2.1：配送中心规划设计流程2021/5/973、低运费原则。配送中心必须组织对用户的配送运输，因而运费原则极具特殊性。这也是竞争原则在运费方面的具体体现。由于运费和运距有关，所以低运费原则常常简化成最短距的问题，用各种数学方法求解出配送中心与预计供应点与预计用户之间的最短理论距离或最短实际距离，以做为配送中心布局的参考。2.1：配送中心规划设计流程2021/5/984、交通原则。配送中心的主要活动，一方面在配送中心内部有赖于配送中心的设计及工艺装备；另一方面配送中心的配送活动领域远在中心之外的一个幅射地区，这一活动则需依赖于交通条件，这也是配送中心布局的一个特殊原则。应该说竞争原则、低运费原则的实现和交通条件关系密切，也要通过交通条件实现。交通原则的贯彻有两方面：一方面是布局时要考虑现有交通条件；另一方面布局配送中心时，交通作为同时布局的内容，只布局配送中心而不布局交通；有可能会使配送中心的布局失败。

2.1：配送中心规划设计流程2021/5/995、动态原则6、发展原则7、软件先进、硬件适度原则8、尽量实现工艺、设备、管理科学化原则9、系统工作原则2.1：配送中心规划设计流程2021/5/910规划要素资料二、配送中心规划要素E－Entry：指配送的对象或客户（实际需求、分布）I－Item：指配送货品的种类Q－Quantity：指配送货品的数量或库存量R－Route：指配送的通路S－Service：指物流服务水平T－Time：指物流的交货时间C－Cost：指配送货品的价值或建造的预算2.1：配送中心规划设计流程2021/5/911E——Entry：指配送的对象或客户

配送中心的服务对象或客户不同，订单形态和出货形态也会有很大的不同。例如为生产线提供JIT配送服务的配送中心和为分销商提供服务的配送中心，其分拣作业的计划、订单传输方式、配送过程的组织将会有很大的区别；即便是同是销售领域的配送中心，面向批发商的配送和面向零售商的配送，其出货量和出货的形态也有很大的不同。2.1：配送中心规划设计流程2021/5/912批发店超市便利店

PP40%10%

PC60%60%30%

CB30%70%表1零售商型配送中心的配送对象分析。注：P为托盘（Pallet）；C为箱（Case）；B为单品（BoardCase）2.1：配送中心规划设计流程2021/5/913通过表1可以看出：零售商型配送中心，其配送的对象可能是批发店、超市及便利商店，批发店的订货单位通常为托盘或箱；超市的订货单位通常为箱（60%），而便利店的订货单位多数为单品（70%）。因此在规划设计配送中心前首先应分析配送客户的情况，以便决定配送中心的出货形态和特征。2.1：配送中心规划设计流程2021/5/914I——Item：指配送货品的种类

在配送中心所处理的货品品项数差异性是非常大的，多则上万种以上，如书籍、医药等配送中心；少则数十种到数百种，如制造商型配送中心。由于品项数的不同，则其复杂性和困难性有所不同。2.1：配送中心规划设计流程2021/5/915Q——Quantity：指配送中心的出货数量或库存量

这里Q包含连个方面的含义：一是配送中心的出货量；二是配送中心的库存量。货品出货量的多少和随时间的变化趋势会直接影响到配送中心的作业能力和设备的配置。配送中心的库存量和库存周期将影响到配送中心对面积和空间的需求。2.1：配送中心规划设计流程2021/5/916R——route：指物流通路物流通路与配送中心的设计也有很大的关系，常见的几种通路模式如下：工厂→配送中心→经销商→零售商→消费者工厂→经销商→配送中心→零售商→消费者工厂→配送中心→零售商→消费者工厂→配送中心→消费者2.1：配送中心规划设计流程2021/5/917S——Service：指物流服务水平

物流服务水平的主要指标包括：订货交货时间；货品缺货率；增值服务能力等。因此要针对客户的需求，制定一个合理的服务水准。2.1：配送中心规划设计流程2021/5/918T——Time：指物流交货时间所谓物流交货时间是指从客户订单下达开始，订单处理、库存检查、理货、流通加工、装车及卡车配送到客户手上的这一段时间；物流交货时间依厂商的服务水准不同可以分为2小时、12小时、24小时、2天、3天、1星期送达等几种。物流交货时间越短其成本也会越高。2.1：配送中心规划设计流程2021/5/919C——Cost：指配送货品的价值或建造的预算

在配送中心设计时除了考虑以上基本要素外，还应该注意研究配送货品的价值和建造的预算。配货商品的价值与物流成本有着密切的关系，这主要涉及到物流成本的计算。配送中心的建造费用预算也会直接影响到配送中心的规模和自动化水平。2.1：配送中心规划设计流程2021/5/920三、配送中心规划设计流程1、策划准备阶段（1）制定规划目标（6方面）营运方式的制定计划预期时间表计划预定的投资预算最大营运量人力运用策略使用年限2.1：配送中心规划设计流程2021/5/921（2）、基本资料的搜集与分析配送中心规划时需要的资料包括：现行作业资料和未来规划需求资料两类。现行作业资料未来规划需求资料1、基本运营资料1、营运策略与中长期发展计划2、商品资料2、商品未来需求预测资料3、订单资料3、品项数量的变动趋势4、物品特征资料4、可能的预定厂址与面积5、销售资料5、作业实施限制与范围6、作业流程6、附属功能的需求7、业务流程与使用单7、预算范围与经营模式8、厂房设备资料8、时程限制9、人力与作业工时资料9、预期工作时数与人力10、物料搬运资料10、未来扩充的需要11、供货厂商资料12、配送网点与分布2.1：配送中心规划设计流程2021/5/922现行资料1、基本营运资料：业务类型、营业范围、营业额、从业人员人数、运输车辆数、供应商和用户数量等。2、商品资料：产品类型、品种规格、品项数、供货渠道、保管形式等。3、订单资料：商品品种、名称、数量、单位、订货日期、交货日期、生产厂家等。4、货物特征：货物形态、气味、温度湿度要求、腐蚀变质特性、填装性质、重量、体积、尺寸、包装规格、包装形式、储存特性和有效期等。5、销售资料：按商品、种类、用途、地区、客户及时间等要素分别统计销售资料6、作业流程：进货、搬运、储存、拣选、补货、流通加工、备货发货、配送、退货、盘点、仓储配合作业（移仓调拨、容器回收、废弃物回收处理）等7、事务流程与单据传递：按单分类处理、采购任务指派、相关库存管理和相关财务系统管理等。8、厂房设施资料：厂房结构与规模、布置形式、地理环境与交通特性、主要设备规格、生产能力等。9、作业工时资料：机构设置、组织结构、各作业区人数、工作时数、作业时间与时序分布等。2021/5/923现行资料10、物料搬运资料：进货发货频率、数量、在库搬运车辆类型及能力、时段分布与作业形式等。11、供货厂商资料：供货厂商类型、货品种类、规格、质量、地理位置、供货厂商的规模、信誉、交货能力、供货家数及据点分布、送货时间等。12、配送网点与分布：配送网点分布与规模、配送路线、交通状况、收货时段、特殊配送要求等。2021/5/924未来规划资料1、运营策略和中长期发展规划：股价经济发展和产业政策走向、外部环境变化、企业未来发展、国际现代物流技术、国外相关行业的发展趋势等。2、商品未来需求预测：商品现在销售增长率、未来商品需求预测、未来消费增长趋势。3、商品品种变化趋势:商品在品种和类型方面可能变化的趋势4、物流配送中心未来发展的规模和水平：预测将来发展的厂址和面积。5、作业实施范围和限制：分析配送中心经营及服务范围，充分考虑是否有新的经营项目加入的可能。2021/5/925未来规划资料6、附属功能需求：分析是否包含生产、流通加工、储位出租甚至休闲娱乐等附属功能。7、预算范围与经营规模：预估可行的预算额度及资金来源，是否考虑合资、合作等方式。8、时程限制：主要考虑计划的执行时间表、配送中心预期开始营运年度，是否考虑以分年、分阶段的方式实施计划。9、预期作业工时与人力：预期未来的作业时数、班次及需要的人力。10、未来扩充的需求：了解企业未来的发展规划及可能。2021/5/926资料的定量分析ABC分析品项与数量分析物品的特性与状态分析货态分析2021/5/9271、ABC分类法（1）将物品按照需求价值从大到小进行排序（2）计算各种物品占用金额的百分比，并进行累计（或进行品种百分比累计）（3）按照分类标准，即选择断点进行分类确定A、B、C三类物品。2021/5/9282、EIQ分析EIQ是由日本人铃木震倡导的用于配送中心规划的一种方法。其中E代表订单（客户）、I代表配送商品的品项（种类）、Q代表客户的订货量或商品的出货量。通过EIQ分析，可以实现E、I、Q三项资料的交叉，清楚地了解订单的统计特征。2021/5/929EQ、EN、IQ、IK2021/5/930订单出货资料的分解的目的是：由此展开EQ、EN、IQ、IK四个类别的分析。2021/5/9312、EIQ分析2021/5/932（1）EQ分析2021/5/933（1）EQ分析2021/5/934（2）IQ分析主要了解各类产品出货量的分布状况，分析产品的重要程度与运量规模。可用于仓储系统的规划选用、储位空间的估算，并将影响拣货方式及拣货区的规划。2021/5/9350数量Q品项Ia1a2b1b2c1c2d1d2a区b区c区d区少品种大批量大机械化有条件可以使用机械化小批量多批次人工作业机械化+人工【I--Q曲线图】I--Q曲线图2021/5/936（2）IQ分析2021/5/937（2）IQ分析2021/5/938（3）EN分析主要分析订单的订购品项数的分布，对于订单处理的原则及拣货系统的规划有很大影响，并将影响出货方式及出货区的规划。通常需配合总出品降顺、订单出货品项累计数及总品项数三项指针综合参考。2021/5/939EIQ分析方法在配送中心的规划与管理中的应用（1）物流设备的规划与选用；（2）对拣货系统进行规划，包括拣货的方法、拣货的顺序、拣货人员的安排（3）掌握配送中心经营变化情况；（4）对配送中心的存储系统进行规划与管理，包括储区规划、储位规划、对货品ABC分类管理、储运单位的确定等；（5）进行客户关系管理，包括对客户进行ABC分类，客户情报管理等；（6）掌握商品销售情报、进行商品销路预测；（7）搬运系统规划；（8）完善配送中心信息系统；（9）进行共同配送中心的规划：将每个EIQ合并，得GEIQ，再根据GEIQ对共同配送中心进行规划；（10）了解物流作业特征，如从订单内容了解订货特征、接单特征、作业特征等。2021/5/940EIQ分析案例：2021/5/941(1)订单量(EQ)分析：可以明确地了解客户的订贷鼍及比例，进而掌握货品配送的需求及客户订单ABC分析，以决定订单处理的原则、拣货系统的规划，影响出货方式及出货区的规划。如上表所示，按照订债数量的百分比进行ABC管理分类，4家客户订单的数量不同，可以很明确地看到El客户数鼍最少，E4客户订货数量大，E4可以考虑作为重要客户，优先安排配送等一系列服务。2021/5/942(2)品项数量(IQ)分析：了解各类产品出货量的分布状况，分析产品的重要程度与运量规模。针对众多商品作分类并予以重点管理，也就是观察多少百分比的出货商品，占多少百分比的出货量，是否出货量集中在某些商品?由此可以知道哪些品种为热销产品。适用于仓储系统的规划选用、储位审闻的估算以及影响拣贷方式及拣货区的规划。上例可以看到6类商品中I3的出货量最少，可以安排在较偏僻的地方，Il商品、I5商品的出货量大，安放在进出较便利的区域。2021/5/943(3)订单品项数(EN)分析：依单张订单品种数据资料可了解客户订购品种数的多寡，判断较适用的拣货方式。让管理人员更容易掌握客户订货品种数的分布情形，以决定使用的拣货方式应为批量拣取或按单拣选来提高拣货效率，并可由分布图判断物品拣货时间与拣货人力需求，进一步提高拣货作业的生产效率。上例中E1和E4客户选择品类都是5种，但出货量相差较大，可分别选择批量拣取与按单拣选方式。2021/5/944(4)品项受订次数(IK)分析：即是统计各种品种披不同客户重复订货次数，有助于了解各产品的出货频率。可配合IQ分析决定仓储与拣货系统的选择。另外当储存、拣货方式已决定后，有关储区的划分及储位配置.也可利用IK分析的结果作为规划参考的依据。上例中I2与I5的出货数量相当，但选取的品类量不一致，I2商品被选取的次数少，每次拣选量较大，拣货工具优先考虑自动化，采用批量出货的方式。2021/5/945练习

肯德基配送中心布局的EIQ分析2021/5/946PCB分析所谓PCB分析，即以配送中心的各种接受订货的单位来分析，对各种包装单位的EIQ资料表进行分析，以得知物流包装单位的特性。P—托盘单位、C—箱单位、B—单品。2021/5/9472021/5/9482021/5/9492、系统规划设计阶段主要包括以下几个方面的内容（1）规划条件的设定（2）地点选择（3）建筑物设备与规划（4）服务设施规划2.1：配送中心规划设计流程2021/5/9503、方案评估阶段对产生几种可行方案进行评估，选出最优方案。4、细部规划设计阶段在对总体方案进行完善设计的基础上，决定作业场所的详细配置等。2.1：配送中心规划设计流程2021/5/951学习情景二、配送中心的选址流程和方法

案例导入：家乐福选址策略2021/5/952物流案例分析

——家乐福选址策略

速度＋规模

＝家乐福模式

2021/5/953

一个“空降兵”

“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。

罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。

2021/5/954从当地组织采购本地人熟悉的产品

这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。

1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。2021/5/955Carrefour——十字路口

十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。

2021/5/956家乐福的选址理论

第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。

然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。

2021/5/957家乐福的选址理论第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。

当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其它商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。

2021/5/958家乐福的选址理论

当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。

2021/5/959家乐福的选址理论高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2－4％，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理（CategoryManagement），优化商品结构。根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升32．5％，库存下降46％，周转速度提高11％。

2021/5/960家乐福的选址理论而家乐福也完全有同样的管理哲学。据罗介绍，家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。2021/5/961家乐福的选址理论

涉及具体营运的管理，罗特意用“RetailisDetail”这句简洁无比的英语来解释。举生鲜食品为例，流运的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详详细细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。

2021/5/962“以速度抢占市场”哲学

这个从一个空降兵开始出发的事业，现在已经变成了15个城市里27个商场，转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。沃尔玛经典的“以速度抢占市场”哲学（SPEEDTOMAR

KET），被家乐福抢了先机。

2021/5/9632.2配送中心的选址技术与方法配送中心选址是指在一个具有若干供应点及若干个需求点的经济区域内，选一个地址设置配送中心的规划过程。较佳的配送中心选址方案能使商品通过配送中心的汇集、中转、分发，直至配送到需求点的全过程的效益最好。配送中心选址2021/5/9642.2配送中心的选址技术与方法（一）配送中心选址的原则

1．适应性原则

配送中心的选址须与国家以及省市的经济发展方针、政策相适应，与物流资源和需求分布相适应。

2．协调性原则

配送中心的选址应将国家或区域的物流网络作为一个大系统来考虑，使配送中心的设施设备，在地域分布、物流技术水平等方面互相协调。

3．经济性原则

配送中心的发展过程中的总费用主要包括建设费用和经营费用两部分。配送中心选址在市区、近郊及远郊，其建设规模和费用以及经营费用是不同的，选址时应用成本费用分析等定量方法进行分析，选择合理的选址地点。

4．战略性原则

配送中心的选址应具有战略眼光，既要考虑目前的实际需要，又要考虑日后发展的可能。

2021/5/9652.2配送中心的选址技术与方法（二）配送中心选址的影响因素

1．自然环境因素

（1）气象条件。配送中心选址过程中，主要考虑的气象条件有温度、风力、降水量、无霜期、年平均蒸发量等指标。

（2）地质条件。配送中心是大量商品的集结地。配送中心拥有大量的建筑物及构筑物，有些商品的重量很大，这些都对地面造成很大的压力。如果陪送中心地面以下存在着淤泥层、松土层等不良地质条件，会在受压地段造成沉陷、翻浆等严重后果，为此，配送中心选址要求土壤承载力要高。（3）水文条件。配送中心选址需远离容易泛滥的河川流域与地下水上溢的区域。要认真考察近年的水文资料，洪泛区、内涝区、干河滩等区域绝对禁止选择。

（4）地形条件。配送中心应选择地势较高、地形平坦之处，且应具有适当的面积与外型。

2021/5/9662.2配送中心的选址技术与方法2．经营环境因素

（1）经营环境。配送中心所在地区的物流产业政策对物流企业的经济效益将产生重要影响。本地区物流发展水平，行业内竞争情况等也是影响选址的重要因素。

（2）顾客需求分布。配送中心服务对象的分布，经营配送的商品及顾客对配送服务的要求等是配送中心选址必须考虑的。经营不同类型商品的配送中心最好能分别布局在不同区域，因为顾客分布状况、配送商品数量的增加和顾客对配送服务要求的提高等都对配送中心的经营和管理带来影响。

（3）物流费用。配送中心选址必须考虑物流费用，应综合考虑总费用的合理性，大多数配送中心选址接近服务服务需求地，以便缩短运距、降低运费等物流费用

2021/5/9672.2配送中心的选址技术与方法3．基础设施状况

（1）交通条件。配送中心选址时必须考虑交通运输条件。运输是物流活动的核心环节，配送活动必须依靠各种运输方式所组成的最有效的运输系统，才能及时、准确地将商品送交给顾客。所以，配送中心的选址应尽可能接近交通运输枢纽，如高速公路、主要干道、其他交通运输站港等，以提高配送效率，缩短配送运输时间。

（2）公共设施状况。配送中心周围的公共设施也是必须考虑的因素之一。要求有充足的供水、电、气、热的能力，排污能力，此外还应有信息网络技术条件。

2021/5/9682.2配送中心的选址技术与方法1．外部条件论证

（1）交通运输条件。配送中心地址选择应靠近交通运输枢纽，以保证配送服务的及时性、准确性。

（2）用地条件。配送中心建设须占用大量的土地资源，土地的来源、地价、土地的利用程度等要充分考虑并落实。

（3）顾客分布情况。准确掌握配送中心现有服务对象的分布情况以及未来一段时间内的发展变化情况，因为顾客分布状况的改变、配送商品数量的改变及顾客对配送服务要求的改变都会对配送中心的经营和管理产生影响。

（4）政策法规条件。掌握政府对配送中心建设的法律法规要求，那些地区不允许建设配送中心、那些地区政府有优惠政策等。

（5）附属设施条件。配送中心周围的服务设施也是考虑的因素之一，如外部信息网络技术条件，水电及通信等辅助设施，北方地区的供暖保温设施等。

（三）配送中心选址基本程序2021/5/9692.2配送中心的选址技术与方法

2．配送中心内部业务分析预测

（1）业务量分析。

①供应商到配送中心的运输量；

②配送中心向用户的配送量；

③配送中心储存保管的数量；

④配送中心流通加工业务量；

⑤配送中心搬运装卸业务量。

（2）成本分析。

配送中心的成本主要有伴随业务量发生的相应成本及其他管理费用。值得注意的是运输成本是随业务量的增加而增加，而加工、装卸搬运成本包括固定成本和变动成本，应进行准确分析。

2021/5/9702.2配送中心的选址技术与方法3．地址筛选

在对所取得的上述资料进行充分的整理和分析，考虑各种因素的影响并对需求进行预测后，就可以初步确定选址范围，既确定初始地址。

2021/5/9712.2配送中心的选址技术与方法4．决策分析

对筛选后的初始地址进行选址，可采用定性和定量的方法进行决策。由于配送中心的投资额较大，可采用定量决策方法进行决策。定量分析可针对不同的情况选用不同的数学模型进行计算得出结果。如对单一配送中心进行选址，可采用重心法进行计算。2021/5/9722.2配送中心的选址技术与方法5．结果评价

结合市场适应性、购置土地条件、服务质量等，对计算所得结果进行评价，对其可行性进行评价。2021/5/9732.2配送中心的选址技术与方法6．复查

分析其他影响因素对决策结果的相对影响程度，分别赋予它们一定的权重，采用加权法对计算结果进行复查。如果复查通过，则为最终计算结果；如果复查发现原计算结果不适用，则返回第三步继续计算，直至得到最终结果为止。

2021/5/9742.2配送中心的选址技术与方法2021/5/9752.2配送中心的选址技术与方法（四）配送中心的选址方法供应商1供应商2客户1客户2客户3单中心配送网络示意图配送中心配送中心2供应商1供应商2供应商3客户1客户2客户3客户4客户5客户6配送中心1多中心配送网络示意图2021/5/9762.2配送中心的选址技术与方法韦伯的工业分类韦伯：原材料在生产过程中所起的作用及其对选址的影响，主要有三种情况：失重（WeightLosing），如，炼钢：原材料的重量之和大于成品的重量。选址趋向于原材料产地。增重（WeightGaining），如罐装软饮料行业生产，将糖浆运至罐装厂再与水混合。选址应靠近市场。既不失重，也不增重，如装配线生产：其成品重量是装配线过程中使用的所有零件重量之和。可在原料地和市场之间的任何地点定位。2021/5/9772.2配送中心的选址技术与方法胡佛的递减运输费率胡佛的递减运输费率运输费率随着距离的增加增幅下降。递减费率使选址趋向于原料产地或市场。市场原料产地总成本外向运输成本内向运输成本YX搬运成本搬运成本2021/5/9782.2配送中心的选址技术与方法（四）配送中心的选址方法1.重心法

利用求平面物体重心的原理求物流系统中配送重心的设置位置而得名。是一种精确解析方法，适于单中心选址问题。单中心选址问题中，存储费用与运输费用相比已不是主要因素，运输费用是主要考虑的因素。由配送中心向多个用户配送货物，仅考虑发货的配送费用时适于采用重心法。配送中心到客户的运输费用等于货物运输量与两点之间运输距离以及运输费率的乘积。2021/5/9792.2配送中心的选址技术与方法重心法假设条件：

1、运输费只与配送中心和客户的直线距离有关，不考虑城市交通状况；

2、不考虑配送中心所处地理位置的地产价格。2021/5/980

拟建配送中心坐标为,其配送客户的坐标为，其中i=1，2，……n。

——表示配送中心到客户i的运费率

——表示配送中心到客户i的运输量则：2.2配送中心的选址技术与方法2021/5/981算例一

某公司拟在某城市建设一座化工厂，该厂每年要从P、Q、R、S四个原料供应地运来不同原料。已知各地距城市中心的距离和年运量如表，假定各种材料运输费率相同，试用重心法确定该厂的合理位置。

厂址坐标及年运输量表供应地PQRS供应地坐标（50，60）（60，70）（19，25）（59，45）年运输量/t2200190017009002.2配送中心的选址技术与方法2021/5/9822.2配送中心的选址技术与方法（四）配送中心的选址方法2.微分法微分法是为了克服重心法的缺点而提出来的，利用重心法的结果作为初始解，并通过迭代获得精确解。

缺点：这种方法在迭代次数较多时，计算工作量比较大，计算成本也较高。2021/5/9832.2配送中心的选址技术与方法2021/5/984yi2021/5/985迭代重心法求解步骤：目标值（x0，y0）（1）利用重心公式，求得初始解（x00，y00）；（2）将初始解代入距离公式求得di；代入总运费公式，计算总运费C0；（3）将di代入目标公式，求得第一次迭代的解（x01，y01）；（4）重复步骤（2），求得di新值；计算总运费C1

，比较C1与C0的大小。若C1＜C0

，则继续迭代；若C1＝C0

，则结束运算，（x01，y01）即为所求最优解；（5）重复步骤（3）（2），直到Cn＝Cn-1（n表示迭代次数）。2.2配送中心的选址技术与方法2021/5/986学习情景三：配送中心内部规划2021/5/987设施规划的总的目标：使整个配送中心系统的人力、物力、财力和人流、物流、信息流得到合理、经济、有效的配置和安排。（1）有效地利用空间、设备、人员和能源；（2）最大限度地减少物料搬运；（3）简化作业流程，提高作业效率；（4）缩短库存周期，加速商品流动；（5）力求投资最低，降低投资负担；（6）为职工提供方便舒适、安全卫生工作环境2.3配送中心的内部规划——目标2021/5/988配送中心的内部设计必须体现职能的要求，能满足配送作业的各项需要，能够灵活管理。配送中心的内部区域结构一般配置如下工作区：配送中心的功能分区

进货区，是对购买的货物进行接收、验货及货物暂停的场所。储存区，是对需要进行存储和暂时不必配送的货物进行存储和保管。理货、备货区域，该区域用来对货物进行区分和简单处理。分拣、配货区域，是按客户需要，在发货前分拣挑选和配货的场所。外运发货区域，是对货物进行检查、发货、待运的场所。加工区域，该区域是对货物进行必要的加工场所。管理区域，是配送中心的业务洽谈、定单处理、内部行政事务处理和指令发布的场所。2021/5/989应遵循如下原则:（1）整体最优原则。（2）流动原则。（3）空间利用原则。（4）最短距离原则。（5）柔性原则。（6）递进完善原则。（7）以人为本原则。2021/5/990二、配送中心内部规划内容1、作业的规划（一）作业流程规划配送中心的主要活动是订货、进货、发货、仓储、订单拣货和配送作业。有的配送中心还要进行流通加工，如贴标、包装等作业；当有退货作业时，还要进行退货品的分类、保管和退回等作业。其一般作业流程如下2021/5/9912021/5/9921、将操作、搬运、检验、暂存、储存保管等不同性质的作业加以分类，并将各作业阶段的储运单位及作业数量加以整理统计，并标出各作业所在区域。分析表格如下项目作业程序作业性质储存单位作业数量作业内容说明作业所在区域12作业类别ABCD…….进货区1111理货区2222分类区344流通加工区3保管区3特殊作业区3配送45442021/5/993作业流程分析2、进行作业流程合理化分析，找出作业中不合理及不必要的作业，减少重复堆码、搬运、翻堆倒垛、暂存等作业;如储运单位过多而不易规划，可将各作业单位予以归并及整合，避免内部作业过程中储运单位过多的转换。比较有效的做法是使用标准化容器，如托盘或储运箱，主要可以简化配送中心的储运单位。2021/5/994（二）作业区域功能分析配送中心作业区域包括物流作业区及外围辅助活动区，通过归类整理，可把配送中心作业区分类如下:.一般性物流作业区；.退货物流作业区；.换货补货作业区；.流通加工作业区；.物流配合作业区；.仓储管理作业区；.办公事务区；.厂房使用配合作业区；.劳务活动区；.厂区相关活动区。2021/5/9952021/5/996（三）作业区的能力规划在确定了各基本作业区的功能后，需进一步确定各作业区的具体内容和作业能力。规划各区域时以物流作业区为主，然后延伸到相关周边区域，对物流作业区的能力规划，可根据流程顺序逐区进行，重点是对仓储区和拣货区进行详细分析和能力规划。2021/5/9971、仓储区的储运量规划（1）周转率估计法年运转量计算将配送中心的各项进出产品依单元负载单位换算成相同单位的储存总量(如托盘或标准箱等单位)，加总各品项可得到配送中心之年运转量。估计周转率定出未来物流中心仓储存量周转率目标，目前一般食品零售业年周转次数约20～25，制造业约12～15。（三）作业区的能力规划2021/5/9981、仓储区的储运量规划估算仓容量以年仓储运转量除以周转次数计算仓容量仓容量=年运转量/周转次数估计宽放比

估计仓储运转的变动弹性，以估算之仓容量乘以宽放比，求出规划仓容量，以支应高峰时期的高运转量，如10%～25%。计算规划仓容量。规划的仓容量=仓容量*放宽比2021/5/999（2）商品送货频率估计法年运转量计算将各类产品依单元负载单位换算成相同单位的年储运总量。估计工作天数(出货天数)依各类产品别估计年出货天数。计算平均出货单日的储运量将各产品年运转量除以年出货天数。平均日储运量=年运转量/出货天数1、仓储区的储运量规划2021/5/9100估计送货频率（数量/日）依产品别估计厂商送货频率。估算仓容量以平均单日储运量*送货频率。估计宽放比估计仓储运转的变动弹性，以估算之仓容量乘以宽放比，求出规划仓容量，以支应尖峰时期的高运转需求。计算规划仓容量。规划的仓容量=仓容量*放宽比1、仓储区的储运量规划2021/5/9101规划物流中心拣货区的运转量，与仓储区估算方法类似;拣货区以单日出货货品所需的拣货作业空间为主，故以品项数及作业面为主要考虑因素；一般拣货区的规划不须包含当日所有的出货量，在拣货区货品不足时则由仓储区进行补货。2、拣货区的储运量规划2021/5/9102计算方法如下：年出货量计算将各项进出产品换算成相同拣货单位的拣货量，并估计各产品别的年出货量。估计各产品别出货天数依各类产品别估计年出货天数。计算各产品平均出货天数的出货量将各产品年出货量除以年出货天数平均单日拣货规模（量）=年出货量/出货天数2、拣货区的储运量规划2021/5/9103ABC分析依产品别进行年出货量及平均出货天数出货量ABC分析，确定出货量高、中、低等级及范围；依出货高、中、低类别，制定不同的拣货区存量水准，再乘以各类别的产品品项数，即可求得拣货区储运量的初估值2、拣货区的储运量规划2021/5/9104ABC交叉分析

针对年出货量及平均出货天数出货量的高、中、低分类，进行组合交叉分析，得出货分类表，由该5种产品分类建议采用的拣货区规划、存量水准及补货频率如表。ABC组合交叉分析如有足够的分析数据，可将各类产品出货天数加入平均单日出货量及年出货量三项因素综合考虑，进行交叉分析与综合判断。2、拣货区的储运量规划2021/5/9105平均出货

天数出货量年出货量高中低高ABB中AEE低CCD2021/5/9106平均出货天数出货量年出货量高中低高ABB中AEE低CCD规划项目出货类型拣货区储位规划存量水平补货频率A固定储位高高B固定储位高高C弹性储位低低D弹性储位低低E固定储位中中2021/5/9107案例分析假设一般配送中心年工作天数为300天，则定义出货天数范围由200天以上、30～200天及30天以下三个等级，将各类产品依出货天数区分为高、中、低三群，建议其出货分类的产品族群性质说明如下：发货天数发货量分类高200天以上中30-200天低30天以下A、年发货量和平均日发货量很大115B、年发货量大，但平均日发货量较小28--C、年发货量小，但平均日发货量较大----6D、年发货量小，平均日发货量小386E、年发货量中，平均日发货量小4872021/5/9108a.分类1：年出货量及平均出货日出货量均很大，且货天数很高，为出货最多的主力产品群，仓储拣货系统的规划应以有固定储位，并有较大的存量水准。b.分类2：年出货量大、平均出货日出货量较小，但是出货天数却很多，因此虽然单日出货量不大，但因出货日数频繁仍须妥善规划，以固定储位方式为主，但存量水准可较低。c.分类3：年出货量小、平均出货日出货量亦小，虽出货量不高，但是出货天数超过200天以上，是处理最繁琐的少量产品，通常可能为单品出货。d.分类4：年出货量中等、平均出货日出货量较小，但是出货天数却很多，与第3类相似，处理上较繁琐。2021/5/9109e.分类5：年出货量及平均出货日出货量均很大，但出货天数很少，可能集中于少数几天内出货，可视为出货特例，应以临时储位方式处理，避免全年占据储位。f.分类6：年出货量小而出货天数亦很少，通常品项数很多，可以临时储位或弹性储位方式处理，避免占据过多储位。g.分类7：年出货量中等、平均出货日出货量较小出货天数也很少，可视为特例以临时储位方式处理，避免全年占据储位。h.分类8：出货天数在30～200天，出货量亦为中等，以固定储位方式为主，但存量水准亦为中等。2021/5/9110（四）作业区平面布置规划1、作业区物流关系分析例题：假设某配送中心共划分5个作业区（1进货区、2分拣区、3存储区、4加工区、5出货区），该配送中心主要配送A、B、C、D四种商品均以箱为作业单位。作业路线及作业量如下表。要求：对各作业单位进行物流强度分析。若只考虑物流关系进行作业单位布置，试绘制作业单位位置平面相关图与面积相关图。2021/5/9111进货出货进货储存区出货AB2021/5/9112进货储存区拣货区出货进货储存区拣货区出货CD加工区2021/5/91132021/5/91141、作业区物流关系分析（1）物流强度分析(从至表)2021/5/9115在上表的基础上将顺行的物流量与逆行的物流量相加，得对流物流量，1、作业区物流关系分析（1）物流强度分析2021/5/91162021/5/9117物流强度分析表：根据对流物流量得大小顺序，作物流强度分析，确定各单位之间的物流密切程度等级。2021/5/91182021/5/91191、作业区物流关系分析（2）绘制作业单位位置平面相关图、作业单位面积相关图接近程度排序表：根据物流原始相关表计算的各作业单位物流强度分值（TCR）,根据各作业单位ΣTCR大小对作业单位的接近程度进行排序，绘制接近程度排序表2021/5/91202021/5/91212021/5/91222、作业区关联分析在工作区布置中，各工作区之间除了通过物流联系外，还存在人和工作的联系。这些联系都可以表示为各种单位之间的关系，也称为非物流关系。经常考虑的方面包括：作业流程或工艺流程；作业性质类似；使用同一场所；使用同一组工作人员；使用相同设备和设施；使用相同文件档案、工作联系的频繁程度等。各作业区的关联程度（非物流关系）的强弱用密切程度等级来表示，如下表：2021/5/9123作业区关联关系密切等级含义及比例划分2、作业区关联分析2021/5/9124此外，为防止设计人员的主观片面和随意性，要求在确定工作区关联关系密切程度等