许继集团IT规划

许继集团IT规划PAGEPAGE55许继集团IT规划许继集团企业信息系统规划初步方案许继集团IT规划项目组2003年1月29日

目录TOC\o"1-3"\h\z第一部分企业战略与IT战略互动 81 我们怎样做许继的IT规划 82 我们做许继IT规划所采用的方法 83 许继的发展战略与IT战略互动策略 94 许继企业战略从定位法走向快速前进法——不是站在现在看未来,而是站在未来看现在 124.1 建立以客户为中心的战略 124.2 变战略定位为快速前进 124.3 用IT技术为手段来回答未来到现在的路径是什么样--竞争趋同中IT战略的作用 134.4 建议许继战略的强化 135 IT规划的指导方针 185.1 战略牵引 185.2 全面提速 195.3 数字许继 195.4 稳步推进 22第二部分业务流程分析 241 许继集团的战略 241.1 许继集团发展概述 241.2 许继集团“十五”发展经营理念 251.3 许继集团“十五”发展战略 252 许继集团的价值链分析 263 业务流程分析与设计的原则与方法 293.1 业务流程分析的原则 293.2 业务流程分析的内容 293.3 改进业务流程的机遇 313.4 业务流程优化的方法 313.5 业务流程优化的准备工作 323.6 先进业务流程的特点 324 许继集团核心业务流程 334.1 主要业务流程 334.2 辅助业务流程 334.3 核心业务流程的确定 344.4 许继集团的核心业务流程 355 许继集团核心业务流程的分析 375.1 总体分析结论 375.2 市场营销业务流程分析 405.2.1 市场营销的业务流程分析 505.2.2 市场营销业务流程说明 505.2.3 市场营销所反映出来的主要问题 505.2.4 市场营销业务流程存在问题的根源与改进建议： 515.2.5 许继电气销售公司主要业务需求分析 525.2.6 功 525.2.7 实施信息系统的建议 535.2.8 建议今后实施的市场营销业务流程 565.2.9 我们提出客户服务支持流程的测量标准 585.3 订单业务流程分析 625.3.1 订单业务流程描述 625.3.2 生产处的订单业务流程详细分析 665.3.3 订单业务流程所表现的主要问题 685.3.4 订单业务流程存在问题的根源与改进建议 705.3.5 改进的订单业务流程：（参考） 725.3.6 订单业务流程的IT需求分析 735.3.7 订单业务流程的ERP解决方案 735.3.8 业务流程改进的预期效果 775.4 产品研发业务流程描述 785.4.1 科研处的新产品开发流程分析 785.4.2 新产品开发业务流程所反映出来的主要问题 785.4.3 新产品开发业务流程存在问题的根源： 805.4.4 产品研发流程的改进： 815.5 财务管理业务流程的分析 825.5.1 财务管理业务流程描述 825.5.2 许继电气财务主要业务需求报告和流程图 825.5.3 财务管理业务流程所反映出的主要问题 965.5.4 财务管理业务流程的改进建议 975.5.5 建议的财务管理业务流程 985.6 人力资源管理流程分析 1015.6.1 现有人力资源管理流程分析： 1015.6.2 人力资源管理的核心流程设计 102第三部分数字许继——应用系统 1061 IT关键作用点和愿景 1061.1 研究开发 1061.2 工程设计 1081.3 制造与配送 1091.4 市场与销售 1101.5 财务管理 1111.6 人力资源 1111.7 其它领域 1121.8 许继IT综合需求与特殊需求 1132 系统分析 1152.1 应用系统分析 1152.2 应用系统功能分析 1172.2.1 CRM系统 1172.2.2 PDM系统 1172.2.3 ERP系统 1192.2.4 FI/CO系统 1202.2.5 OA系统 1202.2.6 HR系统 1212.3 数据接口 1212.4 数字许继蓝图 1263 应用系统选型 1293.1 许继集团公司实施企业信息化过程中的系统选型原则 1293.2 招标方式 1323.3 国内外软件取舍 1333.4 建议采用的解决方案 1343.5 主要解决方案的评估 1384 其它系统的选用 1465 企业应用集成（EAI） 1465.1 企业应用集成概述 1465.2 许继应用集成现状 1485.3 集成方案设计 1485.3.1 企业应用集成框架 1495.3.2 EAI产品选择 1506 Syteline系统和K/3财务管理系统的集成 1526.1 传输的数据与业务的集成流程 1526.2 技术方案与比较 1557 Syteline能否取代老系统 158第四部分数字许继——基础设施 1661 许继集团本部的局域网改造 1661.1 主干网络技术的选择 1661.2 网络拓扑结构 1671.3 计划及需要的费用 1682 许继核心计算体系的安全设计 1682.1 优化完善“防火墙”系统 1692.2 构建完善的病毒防范体系 1702.3 入侵检测系统 1712.4 完善网络管理体系 1722.5 网络系统雷电防护方案 1773 基于服务器计算体系的规划 1783.1 瘦客户机计算模式 1793.1.1 瘦客户机计算模式的优势 1803.2 采用瘦客户机计算模式降低成本 1803.3 瘦客户机技术在许继集团的应用 1813.4 瘦客户机技术在许继集团的实施 1824 许继集团以本部为核心的广域网规划 1834.1 许继的现状及业务需求 1834.2 许继广域网的设计原则 1834.3 许继广域网的VPN设计 1844.4 许继广域网的实施规划 1855 邮件系统的升级 1855.1 许继现有邮件系统应用 1856 其它 1876.1 机房部分 1876.1.1 UPS部分 188第五部分信息架构和承载能力分析 1891 许继集团IT基础设施现状 1891.1 许继集团网络逻辑拓扑图 1901.2 许继集团网络物理拓扑图 1911.3 1.3主要硬件设备清单 1951.4 1.4主要应用系统应用情况 1972 网络流量估算 1992.1 分段 1992.2 每个网段上的数据流量估算 2002.3 主干网流量估算 2012.4 预测增长率 2022.5 未来数据流量估计 2023 网络承载能力评价 2033.1 目前状况 2033.2 未来情况的估计 2034 .信息系统架构的评价 2044.1 1信息系统的现状 2044.2 对集团主要信息系统发展的评估 2075 意见和建议 209第六部分信息化测评 2121 企业信息化测评体系研究 2121.1 企业信息化策略的研究 2121.2 用友公司对ERP成功之路的看法 2151.3 国家信息化测评中心的方法体系 2231.4 清华大学基于关键成功因素分析的CIMS项目综合效益评价指标体系 2261.5 主要结论 2282 许继集团信息化现状 2292.1 许继集团信息化的历程 2292.2 许继集团现有的信息系统 2293 建议的许继集团信息化测评体系 2333.1 信息化测评体系设计的指导思想 2333.2 信息化测评的评价总框图 2343.3 信息化能力测算指标体系 2343.4 信息化绩效测算指标体系 2373.5 信息化测算指标体系应用的建议 2373.6 许继集团信息化水平的初步估算 2384 建议的许继集团信息化考核体系 2424.1 KPI考评体系简介 2424.2 绩效考核工作分解 2434.3 信息化考核指标设计的主要原则 2464.4 许继集团的信息化考核指标体系的设计流程 2474.5 许继集团的信息化考核指标体系的架构 2484.6 许继集团信息化考核的实施体系 2634.7 许继集团对信息化绩效考核的一些意见 2634.8 对信息化绩效考核主要建议 2645 信息化项目投资回报分析方法研究 2655.1 信息技术项目评估方法研究背景 2655.2 IT项目价值评估方法概述 2706 建议的许继集团信息化投资回报分析方法 2756.1 信息化投资回报分析的主要原则 2756.2 信息化投资回报分析的主要方法 2776.3 信息化项目投资回报分析框架的建议 278第七部分质量控制与风险管理 2821 从资源利用的角度看待IT项目管理 2831.1 IT项目失败的原因分析 2831.2 传统IT项目管理的不足 2831.3 从资源管理的角度实施IT项目管理 2842 IT项目的风险管理 2882.1 IT项目风险的定义 2882.2 许继集团对未来IT项目风险要有正确的认识—风险也是机会 2882.2.1 风险具有客观性和普遍性 2882.2.2 风险是可监控的 2892.2.3 风险是多样性和多层次性的 2892.3 积极识别IT项目的风险—许继IT项目的最大风险是人们对管理变革的意识和态度变化莫测的风险 2892.4 风险的定性/定量分析 2912.5 制定风险应对计划 2922.6 制定IT风险管理规划 2933 IT质量管理 2953.1 质量的定义 2953.2 IT质量管理的主要内容 2953.2.1 IT质量保证 2953.2.2 IT质量保证过程一般包含以下几项活动： 2963.3 IT质量控制 2973.4 利用挣值管理来控制进度和质量 2983.4.1 定义 2983.4.2 IT项目费用估算方法 2983.5 利用CMM模型来检测IT项目的能力成熟度 3003.5.1 IT项目实施的能力成熟度模型 3013.5.2 IT项目实施能力测评方法 3013.5.3 利用IT项目实施的能力成熟度模型来测试ERP等软件的能力成熟度 3013.5.4 实际IT项目的实施能力测评 3024 许继集团IT项目的能力成熟等级分析 3044.1 ERP等IT项目实施的初始级 3044.2 ERP等IT项目实施的可重复级 3054.3 ERP等IT项目实施的已定义级 3064.4 ERP等IT项目实施的可管理级 3074.5 ERP等IT项目实施的优化级 3085 许继IT项目管理的建议 3115.1 参加PMI项目管理专业资格的培训（PMP） 3115.2 制定项目风险管理计划，全员参与 3115.3 成立独立的ITQA组 3115.4 把IT项目的实施从重复级提升到可管理级 312第八部分IT组织架构 3131 第一部分许继集团IT组织架构和人员配备的现状分析 3131.1 许继信息中心的组织和人员配备 3141.2 各个事业部和分公司的IT组织和人员配备 3161.3 基层员工对信息化的了解和认识 3181.4 许继集团的人才结构状况和IT人员的结构分析 3181.5 现有IT组织和人员配备的问题分析 3181.6 用麦肯锡的IT管理五角图来诊断许继的IT组织管理和人员配备问题 3191.6.1 亚洲企业IT管理的主要组织问题分析 3201.6.2 许继集团IT组织架构的初步建议 3222 许继战略及IT战略对组织保障的具体要求 3242.1 许继战略及IT战略的关系 3242.2 IT组织保障的必要性分析 3242.3 成立IT指导委员会 3252.4 信息中心运营模式的重大变革—转变为IT事业部 3262.4.1 IT事业部的市场 3272.4.2 IT事业部的运作过渡 3272.4.3 IT事业部的主要职责 3272.5 IT事业部的组织结构分析 3282.6 各个业务事业部设立商业技术经理负责IT技术的应用 3292.7 项目实施小组及其组织结构 3303 许继集团IT人才架构和比例要求 3333.1 战略转型决定IT人才建设工程 3333.2 IT人才的比例结构 3333.3 IT工程的骨干人才的获取 3343.4 小结 335第九部分项目预算及实施 3361 各个子系统项目预算 3361.1 PDM系统 3361.2 .ERP系统 3361.3 财务系统 3371.4 人力资源系统 3381.5 市场营销系统 3381.6 供应链管理系统 3391.7 企业门户网站EIP 3391.8 应用系统的集成 3401.9 其它 3401.10 项目总预算 3412 实施计划 3432.1 2003初—2004年的目标 3432.2 2004—2005年底的目标 3432.3 项目分派及实施： 3472.4 结论 3602.5 许继集团的当务之急 3603 项目的组织与管理 3623.1 项目组织 3623.1.1 具体项目的组织机构 3623.1.2 主要技术人员的要求及规划 3643.1.3 项目成员的管理与激励 3653.1.4 教育与培训 3663.1.5 控制系统试运行和切换的标准 3673.1.6 项目文档 367

第一部分企业战略与IT战略互动我们怎样做许继的IT规划许继的信息化规划不但是一个涵盖面很宽的管理概念，也是一项涉及到企业内外部竞争优势分析的工作。因此，许继的信息化规划工作对暨南大学ERP中心来说不仅仅是一个学术问题，而且是一个实践性非常强的项目，要求我们能够把所做的IT规划具有可操作性，并且要在未来三年为许继产生出扎扎实实的经济效益。因此，我们在做许继的IT规划时充分考虑了许继未来五年的发展战略和目标；也深入到各个事业部进行了详细的业务流程分析，而且抽取了有代表性的定单处理速度指标、产品研究效率指标以及财务成本核算的性能指标；对现有的许继集团的内部网络进行了承载分析；明确了企业各个部门的信息需求、以及许继集团的总体信息框架。在此基础上我们提出了许继集团的IT规划。暨南大学ERP中心在过去5年里对全国40多家企业的ERP实际运作、企业的实际业务流程和相关ERP软件公司的产品和解决方案进行了深入的研究。在本次许继集团IT规划的设计和开发过程中，我们结合了以往的研究经验以及过去两年来对许继ERP系统和K/3财务系统实施的咨询经验，集中三个月的时间对重点的事业部进行了集中的调查研究和问题探讨，共提交了9份IT规划的分报告。现在，我们采用国内外咨询公司和软件公司做IT规划的多种方法,结合许继集团的特点制定了本次IT规划的总报告。我们做许继IT规划所采用的方法常用的IT规划方法有信息战略信息系统规划法、价值链分析法、企业系统规划法、关键成功因素法、信息系统架构法、组合规划法等，这些方法从企业的战略、组织、软件功能、硬件网络和系统实施入手奠定了IT规划的范围和重点，例如咨询公司注重企业诊断和组织改造，软件公司注重推广软件的功能，而硬件公司注重网络设施的建设，我们认为许继的IT规划必须是许继自己的IT规划，不是众多咨询公司和软件硬件厂商的IT规划。基于这样的考虑，暨南大学ERP中心从企业长期发展以及从许继集团战略合作出发，客观公正地为许继集团提出未来三年的IT规划。我们的IT规划方法是综合采用了上述IT规划方法，首先我们采用战略信息系统规划法对许继集团的IT战略与企业战略互动进行了深刻的分析，在流程分析上采用了价值链分析法,在IT基础设施部分采用了信息系统架构法，在IT实施和业绩评价部分采用了组合规划法和战略信息系统规划法。表1许继的信息化规划方法许继IT规划类别流程走向周期性关注重点主要目标适用特点IT战略与企业战略互动SISP战略信息规划法自上而下持续性外部需求创建竞争优势丛组织角度进行IT规划流程分析采用价值链分析法VCA价值链分析法短周期外部需求标识关键增值环节丛市场角度进行IT规划IT业绩评价CSF关键成功因素法自上而下短期持续性外部需求明确信息需求、支持需求变化丛管理角度进行IT规划IT基础设施ISA信息系统架构法自上而下长周期内部需求IT框架的技术和不同层次计划的假设确保一致丛技术角度进行IT规划IT实施及质量管理PP组合规划法自下而上中长期外部发展从战略网引出信息系统并划分优先级丛管理角度进行IT规划IT五角管理图BSP企业系统规划法自下而上长周期内部需求创建技术上一致的框架丛技术角度进行IT规划许继的发展战略与IT战略互动策略许继的发展战略与IT战略互动策略如图1-1所示，图中可以看出，IT战略是许继发展战略的有机组成部分，IT战略融到许继发展战略里是通过组织结构、业务流程和绩效评估三个环节。也就是说企业战略决定了企业的发展目标和方向，落实战略有三个层面的内容：组织结构、业务流程和绩效评估；而许继IT战略通过对组织结构、业务流程和绩效评估的渗透为企业战略提供了一个数字化、网络化的实施平台。这些平台和手段贯彻了企业的管理理念和管理方法，而且利用平台和手段来工作成为了许继日常运作的组成部分。企业战略与IT战略互动的飞蝶型结构是许继未来无形的企业的核心竞争力，也是一般人难以观察到的许继的内部运作机制的有机部分。

企业战略企业战略绩效评估组织结构IT战略业务流程图1企业战略与IT战略互动的飞蝶型结构管理水平包括企业的业务战略是否明确，组织结构与岗位设置是否明确，管理制度是否健全完善，流程是否清晰、合理与优化，员工素质与士气，做事是否严谨规范等。绩效考评是基于组织结构的。现在普遍使用的四种组织结构形式：直线型、事业部型、矩阵型和流程型，从适用性上来讲，是企业发展不同阶段的四个台阶（见图2），不同的结构形式不仅仅是运行体系的变化，更重要的是在这背后对企业行为和企业文化的挑战。流程型直线型流程型直线型事业部型矩阵型以价值链为导向以客户和项目为导向以产品和服务为导向以功能为导向图2组织结构台阶事业部事业部矩阵型直线型流程型个人综合素质高低强团队合作能力弱图3团队合作、个人综合素质与企业组织的匹配许继集团业务流程的主要问题：职能部门之间的壁垒造成业务流程不畅通，企业效率不高由于流程的不畅，造成企业成本和资金占用细节不明确中间产品的库存成本高，占用资金量大采购配套率低，采购管理控制不力产品研发速度慢，难以满足不断变化的市场需求供需链表面运转周期短，实际周期长，客户满意度降低产品质量管理不力，存在基础件的积累和互相推卸责任的现象在什么样的企业发展阶段运行什么样的组织结构，实际上是一个企业管理高手和平庸者之间的重要试金石。所谓“知道自己的企业”的企业家们，到底知道什么呢？是公司产品、技术、发展历史吗？这些都不是主要的，最重要的是“企业体质”：公司的员工素质总体上是什么水准？员工的行为、对变革的适应性、员工发展潜力、中层管理人员的视野和操作能力等等都是要知道的企业家底。

许继企业战略从定位法走向快速前进法——不是站在现在看未来,而是站在未来看现在建立以客户为中心的战略熊彼特指出，企业家的高超生存技巧就是“在快速移动的大地上沿着正确的道路前进”。真正的企业家是决定企业走正确的方向的那个人，他就是企业的确领路人，他要向员工和股东回答：我的客户群是谁？他们在哪里？我们的客户群是否有价值？我如何能找到他们，并最大限度地吸引他们？许继的老总们在回答这些问题时实际上是在回答许继的企业战略问题。变战略定位为快速前进过去，人们通常认为“战略就是为企业奠定一个地位，使得企业处于有获利潜力的生产经营领域“。因此，我们在制定企业战略时主要说我们未来要做得怎么样，我们会怎么样。这是采用战略定位法来分析企业的优势、劣势、机会和威胁，也就是SWOT分析（Strength、Weakness、Opportunity、Threaten）。现在又流行用价值链分析和企业产品市场份额等来建立企业的战略。但是，进入互连网时代，战略定位（Positioning）法已经不能适应企业的发展，管理大师迈克尔·波特（MichaelPorter）在《何为战略》的文章中对他早年提出的“定位”说进行了批判，他说企业仅仅利用定位来确立战略“因其太僵滞必须放弃”。许继的战略定位方法也必须改进。这是因为对于变化不定的市场和日新月异的信息技术来说，企业战略远非画在纸上、挂在墙上、说在嘴上的简单东西。也就是说我们仅仅停留”百亿许继和百年许继”的战略定位是远远不够的，我们必须克服企业战略定位的局限性，充分考虑飞速变化的竞争和IT技术的广泛渗透，使得许继充分利用IT技术“在快速移动的大地上沿着正确的道路前进”。用IT技术为手段来回答未来到现在的路径是什么样--竞争趋同中IT战略的作用许继的战略不是说将来要干什么，将来要去做什么，不仅仅是口号和决心,而且是需要确立各个事业部的未来增长数字要落实到具体产品，而且责任要到个人的技能和素养的匹配上。我们需要假设未来三年许继最后实现100亿后的情形,我们不妨跳出许继的圈子问问自己：当许继实现了”百亿许继”的时候许继是在哪里？“百年许继”在百亿许继实现之后与今天的许继有什么不同？我们是在干什么样的行当？我们是些什么样的人在用哪些职业技能干工作？我们又是用什么工具和什么科学的方法去干这些工作？为了回答这些问题，我们需要把许继与其他企业作出比较，我们需要制定许继的发展战略及其“IT战略”。建议许继战略的强化利用竞争标杆对市场和竞争状况作全面客观的量化分析，落实各个事业部的量化标杆分析企业内部的优、劣势，确定企业核心竞争能力和主要的产品与服务对行业内外优秀企业进行标杆分析和成功要素分析运用相对成本地位分析法分析成本竞争优势确定公司的业务范围和地域范围，确定公司发展方向，确定进入或退出部分市场及其具体方案落实企业战略中IT战略的地位

表2许继产品竞争优势/劣势分析产品评价指标主要竞争对手许继定义备注0%-20%20%-40%40%-60%60%-80%80%-100%电力系统保护及自动化设备(主设备保护,线路保护,电铁保护,变电站自动化,调度自动化,配电自动化,电力企业管理信息系统)品牌良好营销网络名列前茅用户环境良好市场占有率较高技术开发良好产品生产良好设备良好质量良好配套能力领先于国内其他厂家产品价格居中高压电力一次设备(变压器,电抗器,SF6断路器,高低压开关柜及箱式变电站)生产规模变压器为国内前三名电力电子产品(高压直流输电,电能质量监测系统,发动机励磁系统)直流换流站二次控制研制水平世界90年代先进核心技术的研究和掌握与国外相比尚有不足电源产品系列齐全行业地位领先技术力量突出研发速度较快市场占有率(直流电源)8%(高于其他企业同类产品)生产规模(直流电源)高于其他企业同类产品电力通信产品技术(电力线载波机,收发讯机)国内领先低压电器设备(电度表,低压开关,燃气泄露报警器,仪器仪表等)研发能力高技术起点高继电器制造水平高技术水平高仪器仪表技术力量同行业名列前茅生产能力同行业名列前茅规模较小销售体制不顺,代理商管理混乱环保产品电子商务政策政府资源优势技术依托国家级研究所提供技术支持资源强大的低压电器产品数据库成本无间接成本优势,在网络运营,网络管理方面高于普通经销商机电产品(母线曹,电动伸缩门,自动化停车系统,交通管理专用设备)自动化停车系统知名度知名规模与国外相比差距较大专业化生产与国外相比差距较大母线曹市场占有率第三品牌相当研发相当销售相当电动伸缩门市场占有率30%技术含量高价格与国外产品相比,在相同技术水平下有优势品牌与国外产品相比,在相同技术水平下有优势交通管理专用设备价格和售后服务优势波特发现，通过模仿、兼并、加强R&D、购买先进设备、增加人力资源投入等方法，竞争企业互相之间“会长得越来越像”，企业要保持差异性，会变得越来越力不从心，这就是信息时代不容忽视的”竞争趋同现象”。而IT正是导致“竞争趋同”的重要力量。显然，IT不构成企业战略的重要基础，也不是唯一基础，但是IT是一种助推、促进生产力的要素，一种技术性的要素，IT战略为企业的整体战略服务,是对企业战略的细化，具体回答上述战略执行的问题,包括IT支持的人力资源战略和产品研究与开发战略等等。我们首先想想IT战略是谁的战略的时候，我们就会发现IT战略是许继发展战略的重要组成部分，IT战略促使企业“不是站在现在看未来，而是站在未来看现在”，IT战略促使我们是把许继从未来反转到现在来审视,使得我们知道要去哪里而且知道该怎样去，用什么手段和工具去，这样IT战略就成为了把我们从现在推向到未来的生产力推进器。

IT规划的指导方针许继的IT战略与许继的发展战略是互动的，是衡量企业“目标”和企业“资源”之间匹配程度的一把标杆。在调查中发现，许继的发展战略中没有IT战略部分，而且企业制定发展战略的流程不明显，没有专门的战略部门和专职人员负责企业战略的滚动制定和滚动执行，在各个事业部的优势劣势指标中没有竞争对手的标杆分析，战略规划里定性指标多，没有按照差别多少具体进行指标量化，也就是不能把战略指标用数字来仪表化和指针化，这些说明我们的IT系统没有为企业提供相应的数据。具体总结可以参看许继集团的十五规划。因此，我们觉得许继战略需要细化，尤其是需要引入竞争情报分析，确立竞争对手的位置。尤其要参考ABB公司的近10年来的产业转型，把许继带入到工业IT的领域，使得许继的产品成为数字化控制的智能设备，实现许继由电力设备制造商向电力工程设备制造和施工服务提供商的转型。未来许继的产品与IT管理是分不开的，对现在许继面临的环境IT应用的水平提出了严峻的挑战。因此，我们需要变现在企业战略与IT战略联系不密切，配合不默契的蝴蝶型结构为将来企业战略与IT战略互动的飞蝶型结构,使得IT支撑百亿许继和“百年许继”的可持续发展。经过两个多月的调查研究,我们首先提出许继的IT规划的指导方针为“战略牵引,全面提速,数字许继,稳步推进”。具体表现在以下四个方面：战略牵引许继现在的IT部门只是集团中的职能部门，“IT规划”还没有达到“IT战略”的位置和高度，也就是说“IT规划”还仅仅是IT职能部门的战略，也就成为了IT软件商咨询公司或者硬件厂商眼里的许继IT规划。如果没有与企业的发展战略相联系，IT规划就会落入”规划规划,指指画画,墙上挂挂,满嘴胡话”的境地。现在众多厂商知道了许继将有7800万元的IT项目，为了向CEO、CIO们营销IT的IT战略，有可能成为“IT厂商眼里的企业战略和IT战略“，有可能是新名词的堆砌，并非是”许继心目中的企业战略和IT战略”。基于以上考虑，我们希望IT规划是纳入企业的战略中，而且能够扎实支撑起企业未来3年的发展速度，而且实现许继的战略转型。全面提速许继必须坚持统一完整的IT方向，以IT战略支持企业战略，设立各个事业部的商务技术经理一职来配合IT战略与企业战略的互动，用IT战略来提高许继的经营速度。在竞争对手的产品和价格逐渐趋同的环境里，产品研发速度成为竞争的焦点。许继的老总们在考虑向设计院所渗透的客户化营销,也在考虑在设备投标中把技术性能体现企业的个性化产品配置上,也就是用精品工程来推动建立快速的产品研究体系和客户定单处理,而精品工程深层次的配合还需要精确的人力成本核算体系和财务资源的预算决算体系,所有这些是离不开IT技术的支持的，也就是说速度要有技术平台来支持。许继的现有领导班子要全面参与讨论现在的IT规划，看看哪些项目可以用IT技术来处理、用IT来提高经营速度，哪些业务竞争对手已经采用了IT技术,这样可以把企业的起点和规模建立在与同行有绝对竞争优势的地位之中.因此,企业要在扩张规模的同时扩展商业技术,各个事业部的老总和商业技术经理们要对今后3至5年的企业战略和IT战略负责,而且要由上而下地贯彻IT规划，每一项具体可行的IT项目计划都应有领导来决策确立步骤以及可测量的目标，这样才不至于在革新过程中失去方向，造成不必要的人力与金钱的浪费。设立各个事业部的商务技术经理一职来配合IT战略与企业战略的互动是未来许继的信息技术发展组织保障,也是降低企业经营风险的主要措施。数字许继在国际知名的企业,老总是能够随时知道企业的经营情况的。例如,沃尔玛的总裁依靠信息系统，可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等等。沃尔玛与INFORMIX合作建立INFORMIX数据库系统，系统信息总量达到4000千兆的海量，每天仅条玛阅读机读写的信息就有2500万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达1．5亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库。数据库包含企业的销售记录、服务记录、顾客的投拆记录、贸易联系记录、商品本身记录、企业内部管理记录等大量数据。这些数据汇成商品流通信息，包括商品来源信息，商品流向信息，仓库管理信息，顾客信息，设备投资信息，各种管理费用以及经营分析与预测等。而在许继集团,企业还没有统一的数据库来存放企业的综合数据信息，主要表现在：（1）信息系统开发失去控制。目前，许继集团对信息系统的开发、应用和实施在某种程度上已经失去了控制，集团信息中心不知道集团内部各个应用系统真实的开发和应用情况，一些强有力的部门能够自行对本部门的信息系统应用做出重要决策。因此数据是分散存放的。（2）许继集团的信息系统架构是混合型信息系统架构,导致信息集成难K/3的财务、作业成本法等是典型的三层、关系型数据库的C/S结构；而许继生产经营管理计算机网络系统(XJPMIS)则是典型的共享式文件型网络应用系统。因此，目前许继集团的信息系统架构是混合型的，因此信息集成难。（3）多种系统平台并存集团内部目前使用的桌面操作系统包括：Windows95/98/2000/XP等多种微软产品；网络服务器操作系统包括：WindowsNT/2000和Unix；中间件包括：MSTransServer2000和SyteLine专用中间件；数据库系统包括：MSSQLServer2000、FoxBASE、VisualFoxPro和Progress；软件开发工具包括：MSVB/VC/VF、PowerBuilder、VisualInterDev等，多平台并存使得企业的系统维护成本大。（4）数据资源分散各事业部使得数据来源多，解释权利大，不知人工工资，不知人力，不知成本等家底。企业难以对具体产品的实际成本核算清楚,也不知道产品的标准成本是多少,更不能知道获利的空间和降价的空间,以竞争对手的价格作为参考价格,而不知自己的家底有多厚是目前财务和销售的突出问题,而这些深层次的原因是低层信息分散在各个事业部,信息封锁,信息不明是在现有管理体制下的必要结果.因此,利用此次IT规划把各个事业部的信息和管理外部化,透明化是数字许继的主要任务,而最终的结果是使得整个企业的流程成本降低,整个流程的速度提高.也就是通过IT技术使得整个许继集团的速度要提升.定单完工率指标的提高和定单完工时间的缩短,产品质量的提高是IT效益的体现,也是我们要追求的企业信息化效能指标.数字许继的未来是知道各个事业部的数据，包含企业的销售记录、服务记录、顾客的投拆记录、贸易联系记录、商品本身记录、企业内部管理记录等大量数据。这些数据汇成商品流通信息，包括商品来源信息，商品流向信息，仓库管理信息，顾客信息，设备投资信息，各种管理费用以及经营分析与预测等。进行数字许继的建设前，我们必须测量企业现有信息传递的速度，测量现有文书处理的中间环节的数目，测量定单在原来各个事业部及其班组之间穿梭的时间和增加的信息和责任人，测量在设计环节和加工定单环节的各项权力的分配，包括电子审批、办公签字、权限划分等等。这些做完后才开始实施IT项目，实施完项目后在对比这些流程的速度和效率,这样可以看看IT减少了多少文书处理的中间环节，统一计划和调度的流程和操作发生在哪些环节，权力的透明化在哪些人手中。所有这些变化都必须在IT项目实施前后进行对比，也就是先测定好文书流传速度和权利的划分后再开始实施项目，实施完IT项目后我们再测试这些项目,一一对比来用数字说明IT效果，这是实施IT的一个比不可少的工作。也是现在信息中心和业务部门在实施ERP系统前后已经忽视了的一个重要环节，以后必须先做现状测试在开始做项目，这样才能分清楚IT的业绩，也可以分清楚是谁的功劳和过失，不能再如同其他国有企业一样集体承担功劳和过失，实际上是谁也不承担过失，今后IT项目的责任必须具体落实到项目组和个人，功劳和过失也必须责任到人，奖金和罚款也必须落实到项目组和个人。为了实现战略转型,未来三年许继IT应用的重点是在产品数据管理,也就是说把ERP系统全面深入应用完之后,我们需要把许继所有产品的数据进入计算机处理,所有产品的设计和研究开发流程进入计算机管理.我们在制造流程上的效率和潜在的利润空间不多,而在产品研究开发设计的领域还有深入挖掘的利润空间,这是许继精品工程从意念落实到流程和责任的必经之路,也是凝聚许继核心价值的主题数据库和知识库.数字许继要回答的核心问题是我们的竞争性来自哪里,比如说我们要能够随时回答在同行中许继产品的特色在哪个具体配置、我们的产品在投标时比竞争对手高低多少成本、我们的客户满意度的变化曲线是什么、我们的质量在某个产品上到底有多高、我们售后服务成本到底有多大等方面的问题。总之，数字许继续就是要实现“我们从事相同的经营活动时，比竞争对手干得更好。”稳步推进以现在的IT职能部门的地位和人员配备,他们难以担当7800万元IT规划落实的重任,需要成立对IT投资和业绩评价专门负责的部门和责任人,我们建议成立数字化许继领导小组和IT事业部来承担许继IT战略和IT规划的重任.各个事业部成立专门的商业技术经理来负责相应事业部的IT项目投资和业绩考核,变要我搞信息化为我要搞信息化。由集团集中IT规划、IT产品和服务的研发、由集团统一控制IT的设施和IT业务标准，但是所有的IT项目必须以业务部门牵头来启动，必须各个事业部来确认目标、设计与优化业务流程,各个事业部必须全面参与IT的实施，并且成立配合IT项目的组织和人员。坚持"用数字化技术来优化企业组织与业务流程",用提高工作效率和主要竞争标杆作为IT成效的唯一验收标准,把信息中心转化为商务运作的IT事业部。信息中心要改变过去"单纯以IT技术支撑业务"的模式，转向"以IT技术及方案推动公司经营管理、资源运筹和业务流程优化"的模式转变和深化。信息中心的所有员工和企业相关部门的领导需要不断强化经营意识，必须从追求使用IT技术最好转变为追求使用IT效果最好上来。所有的IT规划和IT实施项目只有对公司的组织及流程带来了优化，提高了企业的竞争力，其工作才是有价值的。今后三年的IT项目不能盲目地追求技术最新、最好，必须节省资源,量力而行。注重IT项目的商务运作决定了现在的信息中心需要转化为独立运作的IT事业部,这样可以把资源的经济效益责任承担起来,也有利于IT项目的自负盈亏,自我约束和自我发展。投入产出的数量化测评和前后绩效的对比，用数字说话，奖金和罚款也必须落实到项目组和个人。数字许继的建设投入大，周期长，特别需要注重投入产出量化，注重IT绩效评估。这里面特别要注重预算的管理、项目实施费用管理以及IT的绩效评估，一定要量化，靠数字说话。例如，企业在实施ERP管理前后的全集团存货结算天数变化量为多少?全集团财务报表合并天数的变化量为多少?企业的库存资金占用量变化为多少?

第二部分业务流程分析许继集团的战略许继集团发展概述许继集团是一家历史悠久的大型国有企业，目前拥有职工4500人，其中400人为内部退休人员。有大专以上学历员工有2700人，占60%以上，国家级专家博士200人，有中级职称的员工为800人，其它人员1700人。2001年许继实现销售额26亿，税后利润2亿，占10%。目前许继的资产市值为30—32个亿，净资产15个亿。许继集团拥有子公司20余个。从20世纪80年代开始，许继集团就逐步从计划经济下的管理模式向市场经济体制下的管理模式转变，并努力建立了有许继特色的现代企业管理制度。目前许继集团拥有两个国内上市公司，有5大事业部，分别是电力装备事业部、民用机电事业部、环保事业部、电子商务事业部和资产运作事业部。许继集团目前的核心业务集中在电力设备行业，为用户提供电网调度自动化、配电网自动化、电站自动化、电网安全稳定控制系统、机电保护及自动装置、电源装置、通信设备、开关、变压器等电力设备，主要产品包括二次设备到一次设备的配套产品。许继集团主要依托高科技产品获得竞争优势，建立了高效、灵活的管理机制，培养了大量、优秀的专业人才。建立了高起点的研发战略及体系，建立了完善的质量保证及管理体系，建立了遍布全国各地营销网络，在10余年内获得持续、快速发展。目前为顺利完成集团公司提出的十五规划，许继集团开始推行企业信息化改造过程，利用信息技术来提高企业的竞争能力。在组织架构方面，企业采用事业部的组织架构，一般情况下，集团总部不再直接负责业务，而主要是提供一些公共产品和服务，包括发展战略、人力资源、研发、信息服务和其他服务；而下属事业部则负责产品设计、主生产计划、采购计划、销售管理、财务管理等；各分厂按产品类型进行设置并组织生产。在各个分厂间，组织结构相对独立，并且逐渐向独立运作的利润中心的经营模式转变。许继集团“十五”发展经营理念客户至上：许继未来研发及产品发展方向必须建立在对客户需求的科学分析的基础之上，同时，兼顾国家产业政策以及电力工业发展的需求，坚持质量优先原则，以一流的产品和服务回报客户。提升核心竞争能力：对许继集团现有资源和产品领域进行战略整合。致力于发展支柱产业，并通过KPI考核提升以产品为核心的企业竞争力。知识为本、不断创新：将许继集团塑造成一个学习型企业团队，坚持技术与制度创新相结合，加强许继集团企业文化建设。开放、发展：将许继集团融入社会先进主流中，充分接纳、吸引各种有益资源促进许继快速发展，同时，为振兴民族工业做出贡献。许继集团“十五”发展战略立足电力系统，重点发展电气设备产业，加强发变组保护、高压综合自动化产品的研发，加强高压微机线路保护、微机母线保护装置及配网自动化产品的市场推广。加快进入电力一次变压器和开关、电力二次自动化系统和电源、通信等产品领域。广泛、有效地利用社会资源，高起点发展环保等新兴产业。完善“亿万”网络建设，积极稳妥地介入电子商务领域。调整机电产业产品结构，推进零件分厂的市场化改革。按事业部明确产业分工、发展方向并进行资源整合。与此同时，建立方向明确、技术先进、架构合理的研发体系和建立科学先进、扁平高效、不断创新的组织体系。充分利用社会资源，以发展为目的，以优势整合为手段，加快许继发展。第26页许继集团的价值链分析

使损失最小化的库存物流管理使损失最小化的库存物流管理辅助生产过程的及时性产品的集成性和一致性好产品质量高、次品率低高性能的高科技产品高的生产柔性短生产周期准时交货率高精确的、反应快的订单处理使损失最小化的供货搬运高素质和高质量的营销队伍高水平和高质量的公共关系和广告与销售渠道和买方的合作关系良好的技术文献对买方和销售渠道最恰当的信用政策高质量的服务最完备的备用件供应服务最广泛的服务覆盖面最广泛的买方技术培训反应最快的现场服务最准时、最可靠的运输物料供应反应灵敏出色的原材料零部件管理专有质量保证设备出色的员工招聘优秀的岗位轮换高素质的技术队伍高品质的原材料可制造性高的部件位置最佳的仓库最优化的供货运输高科技的领先产品和服务最可信赖的供应商高品质的备用件满意的售后服务产品快速研发体系独特的生产工艺信息化的检测体系开放的、集成性高的产品自动升级的软件快速的技术引进吸收出色的工程应用研究先进的服务技术出色的员工培训稳定的员工政策吸引优秀的技术人员的激励体系科学合理的绩效考核体系留住最好的销售人员补充更有资历的销售和服务人员服务技术人员广泛的培训卓越的企业战略计划与实施、先进的财务管理体系、先进的信息技术支持利润内部后勤生产运作外部后勤市场营销服务与支持企业基础建设人力资源管理技术开发采购图4许继集团价值链中获得竞争优势的主要来源PAGE166按照波特的价值链分析的方法，可以初步判断许继集团能够获得竞争优势的主要来源（如上图所示），那么，许继集团能够获得持久性的竞争优势的方法，也可以粗略简述如下：企业政策的选择。提供目前其他国内厂商不能提供的高科技、高性能的产品和服务提供目前国外厂商不能提供的高满意度的服务提供目前最高水准的员工技能培训和外部技术培训快速反应获得率先行动者的优势敏捷、快速的市场反应价值链之间的联系集成化的商务协同系统整体最优化的供应链管理营销渠道的战略合作合作推广提供技术培训供应商战略合作缩短开发新产品的时间缩短生产周期提高对市场反应的柔性优越的分布位置最方便的销售和服务分支机构位置最佳的物流配送体系

业务流程分析与设计的原则与方法业务流程分析的原则审视资金的流转。了解运营的真实成本将帮助企业洞悉改善业务流程的机遇。但是不要将目光停留在对自己成本的审视上。企业应当将目光放在与自身产品和服务相关的客户固有的总成本上。同时，企业也要关注供应商根据自己的方式运送原材料所需的成本。通过与众不同的库存管理模式、与客户、供应商以及合作伙伴分享固定资产等办法可以削减资本性开支。预见客户的行为。询问客户面对的真实情况和挑战比起预测客户需要更为贴切。企业应该更多地了解客户所关心的东西，并结合客户购买历史，确立对企业和对客户同样奏效的运营策略来。开拓思路。过多的运营成本和绩效问题通常并不仅产生于单一的运营活动而是多个流程引起的。对企业自身的、客户的以及合作伙伴业务流程进行全盘考虑可以挖掘流程改进的潜力。在探索的道路上走的越远，所遇到的机遇会越多，当然，所面临的挑战也就越多。勾勒出故障的轮廓。对失败展开分析将为企业提供一些直接的线索，用以找出需要改善的业务流程和运营策略。与客户直接交谈，并在问题发生时坦然对待，就能够清晰地洞察客户的期待以及这些期待的价值所在。这包括许继同上、下游供应商的合作。瞄准上游企业的业务流程。产品、服务以及业务流程的成本在很大程度上在其设计阶段就已经决定了，许继集团产品成本70％已经在设计阶段完成并决定了的。认真观察客户、供应商和合作伙伴的设计流程，我们可以找出实施早期协调的可能性。业务流程分析的内容价值增加分析价值增加。从外部顾客的角度而言是有价值的活动或工作。必须注意以下三个标准：１）如果顾客知道我们目前这项工作，他会关心并愿意为此而支付报酬吗？２）产品或服务必须发生一些改变，但是，产品或服务仅仅进行一些变动并不会增加价值。３）仅仅用于纠正错误的工作并不会增加价值，包括维修、返工、替换等。价值可能。有一些活动能够使企业对顾客服务做到更迅速和更高效，也就是可以以更低的成本、更快的速度以及更高的准确率来提供更高质量、更为一致的产品和服务，这些产品和服务是释放价值的活动。无价值增加。以下业务或工作不会为顾客增加价值，包括：延迟、检查、复查、转换、内部报告和证实、准备。必须平衡价值增加和无价值增加的工作。不可能彻底清除所有无价值增加工作，特别是一些对顾客没有价值但是对企业而言是必要的符合最大利益的业务活动，如顾客信用检查等工作能减少企业经营风险。企业应该在试图限制企业经营风险的同时找到减少无价值增加活动的解决方法。时间分析工作时间。指产品或服务提供给顾客之前，真正花费在与顾客有关的事务上的时间。等待时间。产品或服务花费在用于等待某事物完成的时间。质量分析不一致性分析。是指从一个部门换到另一个部门时交接工作、信息交流等做得不好，或者是供应商和顾客没有很好地交流各自的需求。瓶颈分析。流程中某一点的工作负荷大大超过了处理能力，从而延缓了整个工作流程的进度。瓶颈现象也指准时将产品和服务按足够的数量、质量交付给顾客的薄弱环节。冗余现象。指在业务流程中两个地点重复做的事情，也可以是两项产生相同结果的具有相类似性的活动（例如，向不同部门的系统输入了相同的数据）。大量返工现象。是指大量的产品被退回，需要在业务流程中加以修理、更正或修补。决策点/检查点。在业务流程中的某些点，人们必须做出选择、进行评估、检查或者积极干预流程活动。这些活动是业务或业务流程具有多种选择方向。改进业务流程的机遇降低成本。改进业务流程就是要达到减少整个供应链上各方的总体库存量的同时，使客户能够感觉到质量的改进、响应速度的加快和服务水平的提高。为客户创造更多的价值。改进业务流程就是为了更好了解客户的需求、期望和价值趋向，使企业能够在更快捷的交货、更短的研发周期、更好品质的产品和服务，使顾客有更广泛的选择范围、更多的技术创新，或者为顾客提供全行业中最佳的产品和服务组合。减少时间消耗。改进业务流程就是要达到减少整个供应链总体时间消耗，使客户能够明显地感觉到企业的反应速度更快、柔性更大，使企业能够感觉到客户满意度和市场竞争力的提高。业务流程优化的方法取消。剔除流程中的非增值性活动，减少辅助增值性活动的过程。在优化业务流程时，可以先将获得输出所必需经历的增值活动列出来，设计出增值流程，然后考虑流程正常运转需要哪些活动支持，把它们添加到流程中，这样可以避免流程中堆砌过多的非增值性活动，减少流程步骤。简化。将业务流程中的复杂的活动简单化，尽可能使操作自动化或信息化。在优化业务流程时，对主要业务活动的实现方式，尽可能多地列出各种可能的选择方案，充分考虑利用信息技术协助完成这些工作。合并。将业务流程中独立操作的业务活动尽可能地合并在一起，减少业务流程费用及时间消耗。在优化业务流程过程中，应该从业务流程整体绩效出发，综合考虑各项业务活动的增值性和企业经营风险等因素，将操作上有密切联系的活动合并在一起完成。重组。重新排列业务流程中各项业务活动的先后顺序，减少整个业务流程的实现的难度、费用和时间。在优化业务流程过程中，应该从业务流程的整体绩效出发，调整某些业务活动实现环节，调整完成这些工作的部门和责任人，在整个业务流程的最有效率和效益的环节完成这些活动。业务流程优化的准备工作明智地应用相关技术业务流程的标准化明确职责业务流程的透明化业务流程的协调与分拆先进业务流程的特点以客户拉动为基础。能够推动企业不断跨越各组织之间界限。各方参与的、并且相互影响的更为积极的事业部大协作。消耗更少的资源，同时为客户创造出更多的价值。提升了供应链中所有成员的绩效水平。在相当大的程度上，更加依赖于信息技术的应用。向客户以及企业员工逐渐适应“自助服务”模式转变。提供绩效表现以及品质等方面的反馈信息。

许继集团核心业务流程主要业务流程对任何企业而言，都有一些业务流程是重要的、关键的，下面是通常意义上的企业主要业务流程：吸引顾客的业务流程：为企业吸引并维系顾客的业务流程。订单管理业务流程：解释、跟踪顾客对产品或服务的需求并转化为对企业采购订单。生产运作流程：准备、生产、发送顾客订购的货物。顾客服务流程或支持流程：在发出商品后维持顾客的满意度。开发新产品或新服务的流程：构思、设计并实施向顾客提供新的附加值的服务。货款处理业务流程：跟踪并分析发出货物后的应收账款、预付账款的情况。辅助业务流程在企业的“支持”职能部门中，有许多属于业务流程，这些部门向主要业务流程提供许多保证其良性运行的资源和能力。如下列业务流程属于辅助业务流程：获得资金的业务流程：为企业开展业务和实施战略提供财务资源的业务流程。不断扩大企业资产的业务流程：运用现有资金（特别是现金）赢得与企业战略目标相一致的尽可能大的回报的流程。预算业务流程：规划企业资金等资源分配的业务流程。人员招聘业务流程：不断吸纳新员工完成企业的工作的业务流程。员工绩效评估和薪酬管理业务流程：对员工为企业所做的工作以及所创造的价值来评估其工作绩效，并支付其薪酬的流程。员工培训和开发的业务流程：协助员工为当前工作和未来工作的需要做好技能和知识方面的准备的流程。法律业务流程：保证企业遵守所有的法律法规，并保护企业合法权益不受任何形式的侵害的流程。基础设施建设流程：提供并维护企业办公场所和办公设备，以保证企业能够履行自己的职能的流程。信息系统业务流程：收集、传输和处理有关数据和信息，保证企业的各项运作和决策有符合期望的信息的流程。职能部门和流程的管理业务流程：包括所有确保企业工作有效实施的系统和活动的流程。核心业务流程的确定将企业核心业务流程模型做出来需要花费一段很长时间，需要经过一段时间的构思；而且不同企业，最后确认出来的核心流程数量也不同；同时，核心业务流程的数量还会随着企业战略、企业文化和企业历史等因素而变化。但是，一个企业核心业务流程总的原则是：在企业运作层面上，应当只有4-8个真正的高级的核心业务流程。通常是回答以下几个问题来确认企业有哪些核心业务流程：企业通过哪些主要活动向顾客提供价值（产品和服务）？这个问题是确认一个业务流程是否属于核心业务流程的基本依据——判断一项活动是不是企业的核心业务流程的首要决定因素是流程的价值。没有任何真正的核心业务流程发生在单个部门内，尽量不要用部门名字或职能名称来代替流程名字。用于评估业务流程绩效或性能的主要业务流程输出结果（1~3项）是什么？如果从一个业务流程找出许多输出结果，那么，有可能将几个“业务单位”堆到一起了。许继集团的核心业务流程通过对那些与企业努力要去界定或优先处理的业务流程相关的信息进行分析，就可以清楚地区分核心业务流程和次要业务流程：向客户提供产品和服务的流程是核心流程，其他流程则是次要流程。我们就是遵循这一个原则来分析核心业务流程对于任何企业而言，获得客户的订单并完成这些订单就决定了企业的命运，所以说市场营销业务流程、订单业务流程都是每一个企业的核心业务流程，许继集团也不可能例外。毫无疑问，许继集团是一个高科技企业，是一个为客户提供高附加值的高科技产品的一流企业，因而，技术开发的成败直接影响企业的生存与发展，研发业务流程也就顺理成章地成为了一个核心业务流程。受传统的计划经济下企业经营管理模式的影响，我国企业的财务管理一直比较薄弱，很难适应现代化大企业集团经营管理的需要，特别是在财务预算、成本管理等方面存在相当多的漏洞。我们认为，许继集团领导人员已经认识到建立起现代化财务管理流程及管理体系的迫切需要，需要更准确地做出战略决策、经营决策，同时，通过现代化财务管理流程及管理体系建立并扩大许继集团的竞争优势，建立和维系许继集团的核心竞争能力。因此，我们认为，在目前的情况下，许继集团的财务管理业务流程是一个核心业务流程。许继集团是一个知识密集型企业，受过高等教育的人员已经超过员工总数的一半多，其核心业务在很大程度上依赖于集团吸引、保留和激励高素质、经验丰富的高层次人才的能力，培养、选拔和任用合适的技术人才、管理人才和营销人才是许继集团保持持久、稳定的发展的基石；故此，对于许继集团而言，在目前甚至是未来比较长的时间内，人力资源管理业务流程也是一个非常核心的业务流程。因此，通过分析许继集团的经营特点，再结合判断核心业务流程的基本依据，我们可以就初步确定许继的关键业务流程为：市场营销业务流程订单业务流程研发业务流程财务管理流程。人力资源管理流程

许继集团核心业务流程的分析总体分析结论通过实地调查访问、仔细观察、座谈会和查阅相关资料，结合研究许继集团的发展战略规划,对比分析企业目前存在的主要问题，我们对许继集团核心业务流程的做了一个总体分析与判断。对许继集团业务流程总体分析的主要结论如下：业务流程设计理念比较先进根据我们对许继集团目前的主要业务流程设计与执行情况来看，总体设计思路是遵循了现代管理思想和理念，其中包括许继集团研究开发部门目前正在推行的IPD的业务流程、生产处已经在执行的订单处理业务流程、财务部门推行的ABC的成本核算业务流程等。根据我们访谈的结果，几乎所有人员都知道目前先进的管理理念和理论，并能够接受使用流程图来规范业务流程的思想。核心业务流程处于不断完善的过程中目前，许继集团在最近十余年实现了持续快速的发展，已经逐渐从传统的计划管理模式的国有企业转型成为一个现代化的、具有先进管理水准的大型企业集团。因此，许继集团一直处在组织变革的过程中，不断地创新和改革，因此，核心业务流程也不断处在变革和创新过程中，许继集团各级领导和员工从来就没有停止过对核心业务流程的改进与完善的工作。顶层业务流程基本建立在对客户拉动的理解至上许继集团的产品研发流程、订单业务流程、市场营销业务流程等顶层业务流程都是以了解客户的需求、满足客户的需求以及提高客户满意度为基本出发点，顶层业务流程的信息流动则主要是由客户所驱动的。我们认为，顶层业务流程基本满足了客户拉动的要求。但是企业在流程上存在以下不足：1．业务流程没有充分利用信息技术的力量充分利用信息技术可以帮助企业更容易了解客户的购买行为。通过对相关数据的整理、分析以及与客户的直接沟通，企业将能够更为深入地了解客户需要什么和不需要什么。我们所掌握的调查资料表明，目前，许继集团市场营销、订单履行和产品研发对许继集团的客户情况掌握不够深入，特别是在客户购买行为、需求变化方面的分析不够深入。通过应用信息技术可以协调企业内部、供应商、经销商以及客户之间的业务流程和业务活动，企业能够迅速地响应客户需求的拉动。许继集团领导人员、大多数员工都知道战略协同、推行并行工程的重要作用，但是，主要业务流程之间缺乏沟通、缺乏协调，同时，与供应商、经销商、客户的互动关系还远远没有真正协调起来并发挥作用。业务流程倾向于简单的自动化。在调查中发现，由于缺乏对信息技术应用全面和深入的了解，部分中层管理人员和骨干员工倾向于简单地将信息技术应用在原有的业务流程上，仅仅追求在一定程度上提高工作效率，而没有充分考虑利用信息技术开发、创建一个全新的业务流程，全面提升企业的竞争力。2．业务流程的标准化工作比较滞后为了确保企业内部各个部门、供应商、经销商以及客户能够很好地了解协同工作的内涵与要求，企业必须实现业务流程的标准化。同时，与之配套的信息技术标准化是保障各方进行顺畅沟通的必要条件。许继集团是一个典型的大型企业集团，特别是拥有众多的独立性比较强的事业部和职能部门，这些部门在很大程度上倾向于用局部最优化的、比较封闭的方式开发各种各样的信息系统，特别是在应用软件、操作系统、数据库系统方面自成体系，自行开发，没有统一协调。3．业务流程的职责不够清晰许继集团的主要业务流程在许多方面都明确了各个职能部门的职责，但是，我们认为这些流程中存在以下主要问题：每一个业务流程中，没有明确指定一个最具有潜能的中高层管理人员去掌管有关的业务流程，没有对上、下游责任分清。在这些彼此衔接的业务流程当中，没有很好地利用不同部门或组织的潜能，没有用量化的指标考核业务流程的速度和效率，存在问题互相推诿，各行其事的弊端。业务流程中所有相关各方不是很清楚或者有意模糊自己的职责，同时，这些职责没有非常清晰地指派给合适的有关部门来具体负责。在业务流程中某一部门没有按时完成指定的工作，其他各方并不能快速地了解到这一个情况并做出合适的反应，而是把问题压在最下游部门，使得总体业绩指标不高，合同完工率为70％就是一个例子。合同完工率低是设计、采购、质量等部门引起的，但是生产处却无法全面提高合同完工率到90％以上。4．业务流程的透明度不高许继集团各个主要业务流程的透明度不高，虽然许继集团内部主要业务流程都上网公布，但是，各种信息不能被充分地共享。我们在调查过程中发现，几乎所有的业务流程都不能很好地保证许继集团内部有关人员充分地了解彼此的需求、喜好，也不能充分交流各种问题的看法，同时，也无法保证彼此之间能够很好地了解上下流的业务活动的进展情况。5．业务流程中的组织界限分明，信息堵塞。我们在调查过程中发现，许继集团内部各个部门的界限非常分明，以至于彼此之间不能充分地了解其他部门的工作目标和任务，例如生产不了解设计、生产不了解采购。在维系一个开放的沟通环境方面做得不够充分，无法对每一个部门的绩效达成共识；也不能在所有即将展开的行动中达成共识，难以通过实现自己的承诺、并通过所承诺的目标来衡量相关绩效。6．业务流程中的量化绩效考核体系不健全业务流程中每一个业务活动的绩效都与承担这一个工作职责的员工的绩效直接相关，只有建立一个与业务流程绩效挂钩的量化的绩效考核体系，才能很好地衡量一个业务流程优劣程度。根据调查，许继集团正在集团范围内推行KPI考核体系，目前只能做到二级单位这一个层面，没有推行到每一个单位的每一个部门、每一个岗位和每一个员工上面。而员工在实际工作中往往只能注意到与自己绩效考核有关的工作要求而不了解企业全局的要求，因此，从个人利益、部门利益出发忽视整个业务流程总体绩效的做法比较常见。总之，我们需要对所有关键业务流程进行疏理，而且要进行流程的再造。市场营销业务流程分析5.2.1市场营销的现有业务流程一．集团市场部业务流程图1：许继集团市场部业务流程说明：1．集团市场部与其他业务部门的关系集团市场部有日常业务往来的部门主要是子公司市场部和子公司客户服务部门，主要包括：许继电气销售公司、通用电气销售公司、通信事业部（昌南公司和扬州电讯）、配网事业部、调度事业部、北京联华环保公司、亿万电子商务（包括航天金穗公司）、昌威公司（自动门公司、昌星公司、富通达公司、交通设施和罗克韦尔事业部）。2．各岗位人员设置和职能描述市场策划：负责本公司及竞争对手市场运营策略、宣传促销方式等方面信息的收集、分析与研究；市场运营策略方案的制订；市场定位及市场推广方案的制定。广告策划：同行业相关厂家和同类竞争厂家广告投入的媒体与频率等方向的信息搜集、分析与归档管理；同行业相关厂家和同类竞争厂家营销渠道与促销手段等市场运作信息的搜集、分析与归档管理；同行业相关厂家和同类竞争厂家CI战略、品牌战略的研究；分析各类广告媒体的实际效果和影响力；广告媒体的评估与确认；把握企业与产品整体形象，确定广告、促销及其他各项宣传活动的基调；提出企业产品广告的诉求与主题；与外部专业广告公司密切配合，策划一系列富有企业特色的广告活动，监督、落实广告文案的运作、实施；公司简要平面广告的设计；公司杂志广告的投放方案的制定；销售公司与子公司各项广告策划案、促销及其他宣传活动方案的审核、报批及督导实施。情报分析：电力装备行业信息分析，并研究对于集团战略的影响。竞争对手营销战略、市场运行信息的分析研究。宏观经济形势的变化对电力行业及许继集团的影响的分析；行业信息的收集、分析；参与本部门开展的各种外部市场调研与信息的分析；同行业相关厂家和同类产品竞争厂家新产品信息的搜集、分类归档。情报收集：有关电力装备行业、政策信息的搜集、分析与归档管理；产业动态发展信息的搜集、分析与归档管理；国内竞争对手战略信息的搜集、分析与归档管理；国内竞争对手产品信息的搜集、分析与归档管理；国外竞争对手战略策略信息搜集、分析与归档管理；国外竞争对手产品信息的搜集、分析与归档管理；协助分析员完成信息的分析研究工作。情报管理：竞争环境信息的收集、分类、归类管理（包括宏观产业政策、技术动向、电力装备市场客户需求）；竞争对手信息收集、分类、归档管理（包括国内竞争对手：南瑞集团、国电南自、东方电子、四方公司、东北电集团、西电集团、顺特电气、特变电工、天威保变、北京开关厂、平高电气等知名厂商、ABB公司、西门子公司、阿尔斯通公司、GE公司、SEL公司等国外竞争对手）；其他信息情报的归类、分析、整理、策划（包括课题研究、各产品线竞争战略分析、热点分析）。信息管理：集团公司月度订货产值信息收集、分析；市场经营信息的收集、分类与处理；集团各事业部、子公司及部分分公司工作月报的分类整理、协调、处理；两大销售公司工作周报（旬报）的收集、处理；参与内部的市场调查、分析，预测市场发展趋势，提交调查分析报告。客服督查：负责本部门日常考勤及内部信息管理，本部门各项日常行政事务的管理；基于内部管理方面本职工作的改进及各类合理化建议；负责集团公司顾客满意度调查计划的编制及调查问卷的设计工作；调查问卷的发放、回收以及调查中各项工作的协调、咨询和组织工作；调查问卷的统计、分析、并负责调查报告的撰写；顾客意见及满意度的分解、及改进方案的编制；顾客满意度调查的各种后续工作的协调；企业内外部形象调查；集团范围内的客户服务管理督查；基于客户服务工作改进的各项工作。客户管理：集团公司顾客满意度调查计划的编制及调查问卷的设计工作；调查问卷的发放、回收以及调查中各项工作的协调、咨询和组织工作；调查问卷的统计、分析；顾客意见及满意度的分解；顾客满意度调查的各种后续工作的协调；企业内外部形象调查；集团范围内的客户服务管理督查；客户服务管理信息的调查、分析及相关改进报告的提交。市场管理：同行业相关厂家和同类产品竞争厂家新产品研发及市场运营等方向信息的搜集与分析；区域市场协调管理，促进市场全面提升；各种市场管理手段及管理工具的研究及制定，以促进市场业绩的提升；研究市场营销资源的优化配置机制、以及相关方案的制定；根据两大销售公司与各子公司的项目授权申请，进行相关项目授权；项目授权管理办法的制定及定期完善；根据市场环境变化及工作需求，制定相应管理措施。营销研究：集团营销战略的研究、规划与制定；集团营销制度的研究、制定与完善；营销组合的研究；营销策略与销售力量的融合研究；根据公司所处的发展阶段，制定公司年度营销发展规划；营销资源整合研究，市场营销模式的研究与对策分析。二．信息情报工作流程图2：信息情报工作流程图2：信息情报工作流程三．销售业务流程图3市场销售业务流程说明：市场信息1＝新市场信息＋新项目信息＋新客户信息市场信息2＝市场预测＋市场分析＋工作周报和信息周报＋项目信息市场信息反馈＝工作周报＋项目跟踪信息客户信息＝客户需求＋客户建议＋新项目信息＋客户资源信息客户反馈＝客户意见＋客户建议合同信息＝合同执行情况＋合同中的问题反馈

四．投标管理业务流程图4投标管理业务流程五．合同执行业务流程图5合同执行业务流程六．许继集团电气销售公司成品库房仓储与存货流程根据许继集团所生产产品的性质，销售公司成品库分控制保护屏成品库房和继电器成品库房。控制保护屏成品库房：因为每一个成品都是根据用户的图纸或要求特殊加工的，故它是按照合同号和屏号、成品合格证验收入库，如果用户急需，入库后立即包装发出，如果用户暂时不让发出，就是许继集团电气销售公司的库存。图6库房仓储与存货业务流程图6库房仓储与存货业务流程图7继电器库房仓储与存货业务流程继电器库房：由于成品的型号和规格相对是固定的，故同一个型号规格的继电器可重复入库，库存不够可以根据市场情况补充合理的库存。图7继电器库房仓储与存货业务流程

七．客户服务流程客户服务信息客户服务信息销售公司客户服务部客户服务部对销售信息进行确认、整理、分解、并对信息的落实处理进行跟踪、监督、考核各子公司客户服务部根据客户要求进行各项服务工作要求物质服务要求技术服务要求现场服务分子公司根据合同及公司物资服务规定进行物资服务子公司服务部根据客户要求安排相关技术人员解答子公司服务部根据合同及现场要求派员现场服务客户对物资技术咨询、现场服务进行评价客户满意信息存入服务档案服务结束是否图8客户服务流程图5-8客户服务业务流程

市场营销的业务流程分析市场营销业务流程说明这一部分，我们把市场和销售管理、渠道开发与管理、客户服务支持等流程放在一起进行说明，因为这三者都是一个面向客户的价值传递过程，也可以说是许继的客户关系管理流程。在我们的调研中发现，许继集团在这三个方面的流程比较不成熟，或者说只是正处于建设之中，但许继的战略规划明确提出要作到电力设备