龙湖地产运营管理分享

龙湖项目运营分享明源软件缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随意性；经常在为项目的交付而抢工期；无法对项目经理进行量化的绩效考核；跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障；会议多、会议时间长、会议效率不高；人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别；行业项目运营现状怎么办？？行业现状分析建设高效的运营管理体系！固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础龙湖早期在本地发展的组织架构房地产公司开发管理部设计管理部成本控制部总经办财务部A项目工程部B项目工程部C项目工程部土建组安装组园建组后勤组人力资源部营销部招投标管理部工程经理集团总经理集团运营中心负责人集团计划运营专员区域公司总经理区域计划运营专员（PMO召集人）发展部

职能负责人研发部

职能负责人造价部

职能负责人工程部

职能负责人营销部

职能负责人HR/商运职能负责人A项目负责人项目工程部职能负责人项目营销部职能负责人项目研发部职能负责人项目造价部职能负责人B项目负责人。。。。。集团运营体系PMO运营体系项目管理体系全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构龙湖PMO体系集团和项目公司的在运营管理方面职能定位管理部门(机构)

职能集团总部项目公司运营中心项目公司PMO制度制定知识管理和资源共享集团关键节点管控一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案的审核与控制项目进度计划的审核与控制项目目标成本的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制项目投资收益监控与应对PMO：Project

Management

Office项目管理办公室PMO定位：分公司项目运营决策机构PMO架构：PMO最高负责人+分公司运营专员+业务职能负责人PMO运作形式：PMO会议项目运营管理体系目的：保障和提高目项的目：运知营识的积决累策、效知率识、共决享策质量；规避控制决策风险•在项目运营中应用知识项目运营管理体系精细化＝项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：难以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级编号分级/计划类别相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关键节点其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效2项目主计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）3项目专项计划专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案4项目楼栋计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。分级计划管理体系集团关键节点计划定义集团层面（管理层）对各个项目的管控计划，通常指的 是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑 事件。目的实现集团与区域公司对计划的分层级管理明确进度计划管理和控制的重点在集团内统一计划达成情况的评判标准龙湖集团关键节点14个关键节点：取得国土使用权证交地、完成方案设计(4)完成初步设计

(5)完成施工图设计

(6)取得施工许可证

(7)项目开工(8)售楼处、样板区开放

(9)取得预售许可证(10)开盘(11)景观施工进场

(12)竣工备案(13)交房(14)交房完成率95％管控规则：不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批集团只考核项目关键节点的按时达成率。碧桂园关键节点——进度导向获取《建设用地规划许可证》获取《国有土地使用证》获取《建设工程规划许可证》取得立项核准获取《建筑工程施工许可证》发布开工令主体结构达到预售条件办理《预售许可证》开盘获取《竣工验收备案表》业主收楼集团计划管理流程PMO会议集团总经理集团财务部集团计划运营负责人集团计划运营专员区域公司总经理项目职能负责人部门职能负责人项目负责人PMO召集人（区域公司计划运营专员）项目专员集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划初审并提交PMO审核审核提交集团审批审核审核审核是否影响7个关键节点运营简报和未完成情况通报提交书面解释和调整申请否是审核审核批准批准并发布批准审核倒推出一级计划初审并提交PMO审核汇总并初审月度运营会讨论和审核运营简报和未完成情况通报是否影响集团关键节点否讨论批准是审核 批准 抄送更新计划（区域计划运营专员更新并报集团运营专员）更新一级计划（项目负责人更新并报区域计划运营专员和各职能负责人）项目周例会回顾和检查转入集团关键节点调整流程是否影响集团关键节点是转入集团关键节点调整流程讨论批准初审并判断是否提交PMO与项目职能负责人达成一致否与职能负责人达成一致否是直接调整计划是每周检查并上报否计划编制每月检查并上报抽查项目一、二级计划一起编制完成每月检查并上报每月检查计划编制由二级计划指导三级计划的编制审核审核抄送每周检查、点评每月不定期检查、点评每周自查、回顾项目运营管理PMO管控流程实现跨区域多项目管理复制分级计划管理体系项目主项计划定义区域公司层面对各项目的管控计划一般由集团统一定义指导性模板要点项目全生命周期的计划（从立项到交房）项目经理负责制基于关键路径，控制项目总工期强调专业线的横向协同项目主项计划流程项目主项计划编制项目主项计划执行汇报项目主项计划调整区域公司总经理助理集团项目总办计划专员区域公司总经理项目总经理区域公司/职能负责人项目部/职能负责人负责编制项目主项计划宏观计划指导上报集团领导审批项目主项计划执行、汇报执行、汇报召开项目内部周会、月会，检查计划执行情况工期延误、申请调整计划工期延误、申请调整计划召开项目周会、月会，达成共识是否影响集团关键节点计划？审批NY上报集团领导审批会签初审审核集团关键节点计划拍照召开项目月度运营会撰写《项目月报》汇总、初审审核上报项目总办负责人初审初审审核注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤；2、虚线表示ERP系统外的并行流程。分级计划管理体系项目专项计划定义各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线 的工作计划，形成项目的专项计划；一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案。要点对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、 工程计划、营销计划；职能经理负责营销计划（全生命周期）工程专项计划（分区/标段计划、不到楼栋）设计专项计划项目专项计划流程项目专项计划编制项目专项计划执行汇报项目专项计划调整区域公司总经理助理集团项目总办计划专员区域公司总经理区域公司/职能部门负责人项目总经理项目部/职能部门负责人负责编制项目专项计划（施工、开发报建、配套）工程任务表指导审批项目专项计划项目工程、配套、开发部门执行、汇报召开项目内部周会、月会检讨计划执行情况上报工期延误、申请调整计划项目周会、月会上达成共识初审是否通过？YN是否影响项目主项计划？YN审核会签初审备档抄送召开项目月度运营会议撰写《项目月报》审核上报项目总办负责人汇总、初审初审进入项目主项计划调整流程注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤；2、虚线表示ERP系统外的并行流程。审批分级计划管理体系楼栋施工计划定义现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。工程部经理统筹管理楼栋施工计划流程楼栋施工计划编制楼栋施工计划执行汇报楼栋施工计划调整现场工程师集团项目总办计划专员项目总经理项目部/工程部负责人负责编制楼栋分区施工计划审批上报项目“工程专项计划”指导楼栋施工计划执行、填报楼栋进度情况汇总各楼栋施工进度情况填报“工程专项计划”项目周会、月度会议检讨计划执行情况上报定期检查工期延误、申请调整计划是否通过？初审YN审批N是否影响“工程专项计划”？转入专项计划调整流程注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤；2、虚线表示ERP系统外的并行流程。Y计划执行量化的达成比率项目