企业战略管理经典实用课件：战略管理

颜煜宇yanyy@shtvu.ewwW.天

花

板

越

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越

低√

市场竞争越来越激烈√产品价格逐年下降约5%-10%地

板

越

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高√人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生

存

空

间

越

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越

小√价格不易提高√

成本不易降低√惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存21世纪经理们头疼的问题1-2中

国

企

业

发

展

中

的

困

惑困惑一：战略管理的逻辑√面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己√企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：

战略是高层管理者的专利√下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度

来思考他们的工作!√面对市场的变化，下属显得非常低能!困惑三：

战略是规范环境中的产物√面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题!√在中国不规范的市场上怎样进行战略管理?困惑四：

战略管理是大企业的问题√尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步!√看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气?1-3要不要多元化?要不要上市?靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟?强化

自

己的那

一块?怎么摆脱同质化竞争?降

价

?

!中国企业普遍出现了战略危机1

-4目标是否明确个人期望什么样的企业企业规模和可持续性

对风险的容忍度战略是否正确明确的业务定义

竞争优势的来源

可持续性增长率企业家的三大问题战略能否执行者的角色组织结构如果回答“否”…如果回答“是”..1-5一、战略管理导论颜煜宇1-6一、什么是企业战略?企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历

史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生

存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略

方案，控制战略绩效的动态管理过程。1-7战略回答三个问题能做什么?拟做什么?如何做好?1-8未来投入投入生产现场产出未来产出作业管理资源和

能

力经营管理战

略

管

理高层管理中层管理基层管理经营管理作业管理战略管理田1-9入二、企业战略的特征√企业战略具有全局性—企业战略最根本的特征；

√企业战略具有长远性—谋求企业的长远利益；√企业战略具有纲领性—洞察方向，原则性和概括性；√企业战略具有抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战；

√企业战略具有风险性—基于未来的不确定性。1-101.产品与市场领域4.协同作用2.成长方向3.竞争优势三、战略管理要素安索夫(H-l-Ansoff)1

11

现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化销售协同Zl

管理协同生产协同投资

协同企业成长方向协同效应1-12协同效应成长方向产品与市场领域竞争优势企

业战

略获利能力的保证获利能力的范围获利能力范围的扩展方向总体获利能力的潜力挖掘企业战略要素√成长型战略√

稳定型战略√

紧缩型战略√

混合型战略√成本领先战略√差异化战略√集中化战略√产业结构与竞争战略√市场营销战略√财务战略√研究与开发战略√人力资源战略√生产作业战略(Cbrp

te战S略trategy)or公首席执行官、总经理(SB

t

t略egy)ra战在给定的产品/市场上怎样实现

可持续竞争优势四、

战略管理层次应该做什么业务和怎样

做这些业务(Funct职io

l战S略trategy)na能工广经理、销售经理、生产和部门经理等按职能分解的竞争

战略财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管1-14期

望

和目

标资

源

和

能

力战

略定位公司层面战

略战

略选

择业务

单位战

略发展方向和

方

法战

略行动管

理

变

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、

战

略

管

理

过

程组

织环

境能

力1-15战略实施战略制定03.战略实施√战略实施√战略控制五、战略管理过程01.战略分析√外部环境分析√

内部环境分析√

战略目标设定02.战略制定√公司战略√竞争战略√职能战略√战略评价选择战略分析1-16实施外部分析(2)战略制定：

公司战略、竞争战略和职能战略实施内部分析(3)战略制定E五、

战略管理过程战略实施：组织、资

源、文化、

核心能力(9)战略控制：度量和评价

业绩(10)制定愿

景和任

务陈述建立战略

目标(4)合作战略

选择(8)(5/6/7)战略评价战略实施1-17小

型

企

业跨

国

公

司制

造

和

服

务

公

司公

共

事

业

机

构非

盈

利

组

织专

业

组

织六、不同情况下的战略管理1-18二、

外部环境分析颜煜宇1-19外部环境分析(2)建立战略

目标(4)内部环境分析(3)战略制定战略实施：组织、资

源、文化、核心能力(9)战略管理过程模型战略控制：度量和评价

业绩(10)战略制定：

公司战略、竞争战略和评价与选

择战略(8)制定愿景和任

务陈述职能战略战略实施(5/6/7)战略评价1-20环环

环企业境境境观业党宏1-21Politics√

世

界

贸

易

协

定√

垄

断

与

竞

争

立

法√

环

保

、

消

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保

护

立

法√

税收政策√

就业政策与法规√

贸易规则√

公

司

与

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府的

关

系Economic√

商业周期√

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趋

势√

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、

利

率√

通货膨胀√

失业与就业√

可支配收入√

原

料

、

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源

来

源

及

成

本√

贸易周期√

公司投资Society√

人口统计√

收入分配√

人口流动性√

生

活

方

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值

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√

消费结构和水平√

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府

对

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府

和

行

业

的

技

术

关

注√

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技术转让速度√

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产

率

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质

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率

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品

率√

技

术

工

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发

展

水

平

评

估一、宏观环境分析1-22中

国

：

机

会

与

威

胁√

随着中国的市场化改革每天都在创造着新的商业机会，几

乎所有发达国家的公司在中国的商务活动量都在与日俱增。2003外国对华年直接投资量达到600亿美元。√目前依旧制约外国公司在中国建立企业的风险因素包括：●较差的基础设施●对自然环境的保护关注程度不高●法律制度尚不健全●腐败现象●对专利、版权、商标和企业标志的尊重不够●伪造和侵权现象●合同缺乏法律效力●缺乏普遍接受的会计准则全球化因素1-23香

港

的

战

略

位

置北京600

英

里香港1500

英

里400英里2800

英里1250

英里180

0英里800

英

里新

加

坡上海台湾1-

24二、五种力量模型潜在进入者现有竞争者现有企业之间的争夺替代品或服务的威胁替代品威胁潜在的资源分流进入者的威胁兴

奔供森还势潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流下游企业

购买方上游企业

供应方1-25排序产业2003

年

平

均净资产收益率排序产业2

0

0

3

年平均净资产收益率1材料5.113资本产品14.52半导体及设备5.314零售14.63房地产6.815制药与生物15.44科技硬件(Technology16综合金融(Diversified

Financials)5Hardware)7.617商业服务与供给16.66运输8.818食品零售16.77汽车及零件9.019能源17.98媒体9.020银行18.39公用事业9.121耐用消费品及服装18.310电信服务10.022卫生保健设备与服务18.311饭店/餐饮/休闲10.523食品/饮料/烟草19.012保险软件及服务11.512.624家庭和个人用品20.336.6不同产业的竞争程度(2003年，美国)1-262

0

0

4

年每股收益净

资

产

收

益

率资产报酬率净利润率食品、饮料0.12-5.01-1.08-19.54纺织、服装，皮毛0.04-5.560.33-1.97木材、家具0.154.132.824.15造纸、印刷0.10-2.150.69-5.79石油、化学、塑胶塑料0.19-4.253.08-0.88电子0.063.271.853.33金属、非金属0.4612.516.936.91机械、设备、仪表0.2113.982.701.36医药、生物制品0.11-18.061.81-6.27其他0.346.893.926.972

0

0

5

分每股收益净

资

产

收

益

率资产报酬率净利润率食品、饮料0.27-2.571.84-.97纺织、服装、皮毛0.056.38-1.39-6.85木材、家具0.164.433.093.93造纸、印刷0.338.293.375.83石油、化学、塑胶塑料0.198.762.29-0.72电子-0.21-12.57-2.81-4.33金属、非金属0.3810.155.234.90机械、设备、仪表0.191.491.711.38医药、生物制品0.216.653.274.00其他0.276.853.575.14不同产业的竞争程度(中国)买

下游企业现有企业之间的争夺还

买方的力量替代品或服务的威胁

实

重要买方的数量替代品威胁

方

的威胁后向合并的行业威胁替代品生产商的利润和进取性成本密集替代品的有效性

买方的收益性购买者的转换成本

买方信息的掌握程度替代品价格价值买买价讨供应商的力量

重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献信息的掌握程度力实准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动

关税、外汇向竞争对手提供的帮助亮争者之间的亮争行业集中化程度行业增长固定(或存储)成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退山的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系

情绪障碍政府与社会限制替代品的可获量

行业对买方总成本的贡献潜在进入者进入者的威胁

现有竞争者力

行业产品替代品的有效性上游企业

供应方、供万讨方

购买方1-28花争者之问的亮争集中行业增长产品特色

日产能力过到转换成本退出的酸砖资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系

业务情绪障碍政府与社会限制下游企业购买方潜在进入者进入者的威胁现有竞争者现有企业之间的争夺替代品或服务的威胁替代品威胁准入牌碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动

关税、外汇外国所有权向竞争对手提供的帮助供应商的力量重要供应商的数量供应商产品的替代品的可获量供应商的转换成本供应商前向合并的威胁

后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量的贡献供应商对行业总成本的贡献

行业对供应商利润的重要性头方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性

买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性替代品的可获量密集替代品的有效性用户的转换成本替代品生产商的利润和进取性

替代品价格价值定(或存储)田成本生固上游企业供应方委时价还价实力价还价实方供方可1-29政治和法律环境技术环境潜在进入者社会环境的竟争人口环境替代品&互补品经济环境宏观环境与行业环境产业内供应商购买者1-30新的趋势·全球化·新的人口因素·CP

瓶装厂商的兼并

·新一代饮料·来自分销的新压力(折扣商店，

自贴商标)新趋势的预测效果未来的产业利润

?潜在进入者产业内的竞争替代品&互补品购买者供应商1-31三、战略集团指在产业中同样的战略领域，

遵循着相同或类

似战略的公司群体。-

u产p

线适-

中

制

成本-Group

D产品线广泛

低间

制

造水

本VerticalIntegration品C中Gr√

战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。GroupA--

低●高价格·-

u服适中价格High主要家用电器行业的战略群体HighQualttyLovLow1-32GroupA-Group

C中等产品线·

中

成本-Group

D产品线广泛中间制造成本

低服务水平低价格水平LowVarticalIntegration主要家用电器行业的战略群体产品线狭窄-制高造

低Group

B

面生适中价格HighHighQualityLow1-33·研发生产专利性药物·研发和开发新的、有专利的、突破性的药物·竞争定位——高额研发费用和高价格

·高风险高回报战略

利

药物集团普通药物集团-Forest

Labs·CarterWallace·ICN行低成本复制用期略过费策利发的研专报低团低对竞生····美国制药产业的战略集团

2低高价格高1-34国际性传统大学以盈利为目的的商学院理工学院区域性职业化MBA教育行业的战略集团全国性学术化方向地

域1-35国际性全国性区域性形象社会关系

教学方法

薪酬水平

决策能力研究能力用人单位社会关系员工

没有吸引力的市场

创新能力学术化职业化方向地

域1-36国际性国际化以盈利为目

的的商学院

公司丙部培训区域性职业化方向理工学院传统大学全国性学术化远程培训地

域1-37什么驱使着竞争对手未来目标存在于各级管理层和多个战略方面竞争对手的反应概貌√

宽争对手对其自前的地位满意吗?√竞争对手将作什么行动或战略转变?√竟争对手那里易受攻击?√什么将激起竟争对手最强烈和最有效的报复?反应的可能性、时间、性质和强度企业实力竞争对手的强项和弱项四、

波特竞争对手分析模型竞争对手在做什么和能做什么现行战略该行业现在如何竞争竞争对手的战略意图自我假设关于其自身和产业的设想1-38意争环模政治及国家风险分析、产业

情量预测、五种力量产业模

型、BCG产业矩阵、产业细

分化、技术评价、战略联望、

衡量工业吸引力的《经济学

家》模型、SWOT

分析、事件全业白身价值缝分析和现场图、经验曲线，利益相关者分析及基本假设评测、基于价值的规划、业务流程重至、客户满意度调查、多元化业务分析、战略地位和行动评价模型——SPACE

分析志标比超、PIMS

数据库分析、

多点竟争分析、关键成功因素分析、优势及劣势分析、共同

利益分析、财务报表分析、管

理人员限踪、原热工程、竞争

对手跟踪、核心竞争力分析、

兼并与收购分析，甘利惜报分分

析

模

型三

角竟争对手。1-39*d#*44三维分析模型1-40五、市场信号√竞争对手直接或间接的表明其战略意图，动机、

目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开

发、销售举措及市场领域变化的活动信息。√

市场信号形式●事前预告●事后宣告●竞争对手对产业的公开讨论●竞争者对自己行动的讨论和解释●比较竞争对手采用的竞争方式●交叉回避1-41六、顾客分析谁是顾客?

他

们在

那

里

?

他

们

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重

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么

?

他

们

通过什么购买?能够买多少?

(企业)应让他

们得到多少利益?1-42无

需

求潜

在

需

求下

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需

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规

则

需

求充

分

需

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量

需

求有

害

需

求需求分析负需求1-43购买者行为分析消费者购买行为分析√

影

化费因者素行为的因素素√

消费者购买决策过程●问题认识—信息收集—评估选择—购买决策—购后行为产业购买者行为分析√

购买角色：发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购

者、控制者√产业市场购买类型：直接再购、修正再购、新购√影响产业市场购买行为的因素：环境因素、组织因素、人际因

素和个人因素社会因心理因●●文消●●响个人因素1-44顾客让渡价值Custoer

dellvered

vatue顾

客

总

价

值

(totml

ewstamer(cotal

cuetoher

cast)之

差

。产品价值Productvalue服务价值Service

value人员价值Personnelvalue形象价值Imagevaluevelue)

与顾客总成本货币成本Monetarycost时间成本Timecost体力成本Energy

cost精力成本Psychic

cost顾客让渡价值1-45三、

内部环境分析颜煜宇1-46实施外部分析(2)建立战略

目标(4)实施内部分析(3)战略制定战略制定：

公司战略、

竞争战略、

合作战略、和职能战略

(5/6/7)战略管理过程模型战略实施：组织、资

源、文化、

核心能力(9)战略控制：度量和评价

业绩(10)评价与选

择战略(8)制定愿

景和任

务陈述战略实施战略评价1-4

7√专利权√

品牌√报复能力√市场占有率√企业的规模资金运用能力

√廉价投入要素√品牌√生产技术市场及流通渠道服务能力工工一

、企业经营资源

—有利产业结构和竞争优势的根源

效率

产业结构与竞争优势

经营资源

进入障碍垄断购买者及供应者力量低成本优势差异化优势资料来源：韩，张世进，

《全球竞争时代的战略管理》有利的产

业结构竞争优势高效率上飞1

48

企业用来设计、生产、营销、供货以及对产品

起辅助作用的各种活动的集合√

在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所

带来的总收入减去总成本产生价值。√

其基本步骤为●将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程●确定各个活动的成本(可以是时间的成本，也可以是货

币成本)●通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势和7、沃尔玛公司通过实行严格的库存控制，批量采购产品和优质用户服务而建立了强有力的价值优势。2、戴尔公司则在价值链的分销站进行激烈的竞争，更多地通过直

销获得价值优势1-49

、价值链(ValueChain)分析upportactivitiesFIrm

InfrastructureHumanResourceManagementTechnology

Development(R&D)

Pracurement(采购)Inbound

OperationsPrimaryactivitiesMichaelPorterValue

CnainOutbound

LogisticsMarketing&SalesLogisticsService1-50=2=::HumanResource

ManagementTechnology

Development(R&D)Procurement

(采

购

)

运

营

成

本√

价

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广告/促销√销

售

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包

装√品

牌·

建立新的渠道·

更好的交叉销售

·

更

容

易

获

得

客

户

·

准确识别客户·

提高生产率

·

提高质量·

降低库存·

更快投放市场√

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务速

度

√

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他·

降低库存·

提高质量·

更有效的分销√集成√

技

术√

生

产

能

力√地理位置

√

运

输

方

式OutboundLogisticsInboundLogistics√渠道

√

库

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√

运

输FIrmInfrastructureMarketing&Sales商

业

价

值运

营

决

策ServiceOperations1-51成本项目A公司B公司1

.

制造

成

本直

接

生

产

成

本原材料直接人工非

工

作

人

员

工

资包装折旧小计其他费用广告其

他

营

销

成

本

和

管

理

费

用利息研究

与

开

发总

制

造

成

本0.13840.15570.08000.50550.04100.92060.04770.10960.01470.02771.12030.10820.12570.05680.46630.08260.83960.03380.19890.00330.01951.09512.

制

造商营业

利

润0.14240.07093.净销售价1.26271.16604.啤酒商

支

付的

税0.18730.17825

.

制

造

商

卖

给

批

发

商的

总

销

售

价1.45001.34426.批

发商

的

利

润0.55000.51587

.批

发

价2.001.868

.批发零

售

税0.600.609

.零售

商

利

润0.400.38两家啤酒公司的价值链我们可以就以下问题作出更好的选择：√对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包?

(这是外购决策问题)

√在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴?√与每个合作伙伴发展什么样的关系?

(是供应商、

一体化还是战略联盟?)供应商价值链

企业价值链

经销渠道价值链

顾客价值链价值链体系1-53三

、

资

源

审

核资源审核的基本方法和审核要求是——价值链分析法与竞争对手相同或者易与模仿优于竞争对手且难与模仿资源能力基本资源独特资源基本能力核心能力1-54总

资本

利

润

率销

售

利

润

率销售

总

利

润

率成

本

费

用

率总资金周转率流动资金周转率

固定资产周转率

盘存资产周转率流

劝

率活

期

比

率固

定

比

率利

总

负

担

率人均销售收入

人均利润收入

人

均

净

产

值劳

动

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配

率总

利

润

增

长

率销售

收入增

长

率

固定资产增长率

人

员

增

长

率财

务

能

力

分

析雷达图分析法收

益

性1.2.3.4.流

动

性5.6.7.8.安

全

性9.10.11.12.生

产

性13.14.15.16.成

长

督17.18.19.20.1-55财务比率趋势分析1-56营销能力分析产品竞争能力分析√产品市场地位分析市场占有率

●市场覆盖率√产品收益性分析ABC

分析●边际利润分析●量本利分析√

产品成长性分析√产品竞争性分析销售活动能力分析√销售组织分析√销售渠道分析

√销售绩效分析

√促销活动分析新产品开发能力分析

市场决策能力分析1-57组

织

效

能

分

析良好组织的四项基本原则√

有效性原则√

统一指挥原则√合理管理层次和幅度原☆

组织效能分析的主要问题√

管理层次和幅度的合理

性问题√职责和职权的对等性问则√

责权对等原则1-58题企

业

文

化√很多美国经理对裙带关系和贿赂颇为反感，而这种现象在很多国家

是很普遍的。除中国和美国外的几乎所有国家，行贿开支都是可以减免税的。√

中国在保护女性不受性骚扰，和保护少数民族使其免受歧视方面是

相当知名的，但并不是所有的国家都持与此相同的价值观。例如在

捷克共和国，老板公开向女秘书调情或请她晚餐是不是赞美和敬意

的表示。√外国经理在日本必须注意员工的面子。日本工人希望其上司在私下

里而不是在会议上通知与其有关的工作变动。日本管理者并不欣赏

多样性，他们希望所有的雇员都是整齐划一的。"在日本，如果哪根

钉子冒了头，他就会被砸进墙内"Brad

Lashbrook如是说。√任何国家在他国工作的经理所遇到的最大障碍便是：几何不可能改

变外国工人的习惯。飞利浦石油公司(Philips

Petroleum)

在挪威的

总裁说：“系统在推着你走，你不要指望与系统或文化作对。”企业文化、业绩与问题分析1-59四

、核

心

能

力

分

析

核心能力的概念是由普拉哈拉得(Praharad)以及哈默(Hamel)在1990年“哈佛商业评论”上发表的《公司的核心能力》

一文中提出来的。√

公司是能力的组合√核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，且不会随着使用而递减。核心能力至少具有三个方面的涵义：√核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。√核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，

故而能取得竞争优势。√核续核，

r持d-Barton,2000)(L优的业心能它一；能性心1-60核

心

能

力

的

理

解√核心地位：持续发展成功的关键√

产生竞争优势√学习能力和集体知识决定核心能力的四个标准√

有价值的能力(

Valuablecapability)√

稀有能力(Rare

capability)√

难于模仿的能力(Costly-to-imitate

capability)

√不可替代的能力(nonsubstitutablecapability)四

、

核

心

能

力

分

析1-61讨论：花边饼干是核心能力吗?一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，

讨论公司各个战略业务

单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要

建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理

者说到：

“我完全赞同。在我们公司，我们了

解客户想要什么,并且已经做出了投资，以提

供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边

缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚

刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出

的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少

有浪费。我们是这个领域的领导者。”1-62snell

教授提出：衡量某项因素能否成为企业核

心能力的标准为：√

1)valuable√

2)unique√

3)learning√

4)extendable核心能力的四个来源：√

1)

processes√2

)knowledge√3

)technology√4

)relationship1-63与竞争对手相同或者易与模仿优于竞争对手且难与模仿资源审核独特资源基本能力核心能力基本资源资源能力1-64核心能力：-复杂-内在性-公司特征-嵌入行动系统-通过组织传递低转移性(公司本身很难在新的环境

下复制自己)高度可持续性(竞争对手难以模仿)核心能力的两面性最有价值的能力最

难转移。1-65举例：

欧洲的林肯电气“危机的根本原因是包括我在内的林肯领导对公

司能力和体制日益增长的过度自信。我们一直

在夸耀我们独特的文化和激励机制，

以及对公

司忠诚、有技能的员工是林肯竞争优势的主要

来源。我们假设激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。”Donald

Hasting,

林肯的前任CEO(1999

年5-6月

份

的HBR)核心能力转移中的难点1-66避免核心能力的僵化居住了120年，你愿意从房

子里搬出来吗?我们在这个公司也有112年的“储藏室和阁

楼”。我们想把它们都清扫出

来，重新开始整个的游戏。JackWelch通用电气的CEO“经理人员的重要职责就是：

定期重新思考业务体系，在头脑中

拆分它们，从头、从零开始，

来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过程。”K.Ohmae,来自知识的源泉，Leonard

Barton我们必须愿意拆开今天正在

做的事情，

以便将来成功。

这与人类的本性背道而驰，但你

们必须愿意分解目前仍在运转的业务。LewisPlatt-HewlettPackard的CEO1-67创新品种成功的原因与客户良好的人际关系接受退货员工判断力和变通规则快速的反应，资源和能力

配送和物流系统对于紧急订单

的快速处理、较低的工厂使用率运输外包存货水平24小时发送成功交货可靠、Exploningcorporaiestrategy,Gerry

Johnson&KevanScholes,Page101品牌优质服务解决客户的问题灵活性他们成功的大部分原因来自于配送和物流系统。√为一些特殊的客户提供服务的重要资源和能力√组织必备的基本资源和能力

重要的一点是要了解这家公司如何能做到具有灵活性，并能够解决顾客的问题√“规则变通”—尽管从严格意义上讲为本公司的政策和体制，但他们

接受主要零售客户的退货√利用“组织淡季”来创造生产线上不同产品生产切换的灵活性，

比如

那些利用率很低的生产线(高层管理者一直试图避免这一点)√

习惯和事实(而不是公司政策)—优先解决大型零售商采购人员的

问题(如接受退货)。这种使系统为人服务的知识就是组织知识蕴

藏在组织文化而不是组织系统中的例证。(知识在这里是指对全系统的了解及使其系统工作的经验；

市场中的

新进入者要明白怎么回事就很困难，经者概念对手也发现其难于模

仿

)通过以上分析，可以了解这个组织的核心能力

究竟藏于何处：

这个组织的核心能力就是销售

人员和零售商客户之间的良好关系，

这种关系

鼓励零售商在遇到困难时，

向组织提出看似不

可能满足的要求；此外，

良好的物流系统、存货水平、备用的生

产能力和员工对规则的变通的判断等因素综合

起来就创造了竞争优势。因此，是以上各种活动的综合创造了竞争优势，而不是单独的一两项因素；

而且这些因素

有很多是蕴藏在组织各级操作层面的活动中，

竞争对手不易发现。1-70关键因素权重雅芳欧莱雅宝洁评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告产品

质

量价

格

竞

争

力

管理财务状况用

户

忠

诚

度全

球

扩

张市场份额0.200.100.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15总计1.003.153.252.80战

略

要

素

评

价

矩

阵

法

(Competitive

Profile

Matrix,CPM)2003年宝洁公司战略要素评价矩阵1-71关键因素权重GATEWAYAPPLEDELL评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额库存系统财务状况产品质量用户忠诚分销全球扩张组织结构生产能力电子商务用户服务价格竞争力管理经验0.150.080.100.080.020.100.150.050.040.100.100.200.0132233333333420.450.160.200.240.060.300.450.150.120.300.300.080.0222343223332140.300.160.300.320.060.200.300.150.120.300.020.020.0444334343334320.600.320.300.240.080.300.060.150.120.300.400.060.02总计1.002.832.473.49上X战

略

要

素

评

价

矩

阵

法

(Competitive

Profle

Matrix,CPM)田2003年GATEWAY

公司战略要素评价矩阵1-72机

会

(Opportunities

)权重评

分加

权威

胁

(

T

hreaths

)权

重评

分加

权外部环境1.全球pe市场2004年预期增长20%,而2003

年增长12%:2.Pe零件成本2004年预期下降10%;3.互联网的使用增长迅速：4

.

中国加入WTO,

进

而

降

低了PC

机

进口

关税

：5.PC机生产工人年平均收入4万美元降至3

万

：6.企业与政府部门的现代化；7.全球经济的复苏；8.30%的中国人买得起PC机，但只有10%的中国家庭拥有0.100.100.050.100.050.050.050.05-2

30.300.300.100.100.150.100.150.051.产业内激烈的竞争；2.PC产业的大幅度降价；3.不同的国家对PC机拥有不同法规与基

破网络设施基础；4.学上电脑对PC机的替代；5.有经验PC生产工人的需求大于供给；

6.美国的人口出生率正在连年下降；7.美国消费者和企业推迟购买PC机

；8.PC生产公司惊醒多样化经营，进入家

用电子产业0.100.050.050.050.050.050.050.0523343230.200.150.050.150.200.150.100.15总

计1.25总

计1.15优

势(S

trengths

)权

重评

分加

权弱

点

(weaknesses

)权

重评

分加

权内部环境1.数个拥有世界级技能和领导经验的高管人

员

；2.运营成本和销货成本持续下降：3.知名品牌：4.《关国消费者调查报告》将GATEWAV500X

推

荐

为

第

一品

牌(2002年9月

)5.作为直销商，Gateway的品牌被广泛接

受

：6.Gateway已经多样化至非PC产品

，7.与供应商关系良好；8.作为全球第六大PC生产商，担有规模经济

；9.有出色的零售店0.050.050.050.100.050.100.050.050.054334334430.200.150.150.400.150.300.200.200.151.高营业支出(收入的22%,戴尔为10%);2.几乎没有研发指出，戴尔为收入的18%

3.资产收益率任，4.没有空隙市场(Niche

Market);5.连续亏损导致缺乏现金；6.分店数量有限；7.海外市场绩效不佳0.050.10.025.0250.100.050.10利

N

n

2

l0.050.100.050.050.200.100.20总

计1.9总

计0.752003年GATEWAY

公司SWOT

分析矩阵z331SWOT优势劣势机会威胁企

业

分

析具新颖性，可吸

引消费者的注意

力新上市知名度低可以较低价格渗

透

市

场旧有产品的再定

位

，

会

唤

起

消

费

者

的

记

忆竞争者分析进占市场时间久

，

知名度高新鲜感不再

，

未把握机会为产品

再定位可再定位，从新

打响知名度新产品介入市场产

业

分

析饮料市场成长蓬勃

，

有许多发展

空间厂商很多

，

产品

多样化

，

竞争激烈以多样化产品，满足不同消费者产品多样化

，

技

术

设

备

须

不

断

开

发顾

客

分

析有许多产品可供选择产品花样百出，不知从何选起产业界做许多努力，以满足消费者担心销价竞争质

量

会

降

低环

境

分

析正迈向已开发国家持续经济不景气科技不断进步环境污染

，

滥用化

学

药品某

果

汁

饮

料

的SWOT

分

析1-74第三章回顾内部环境分析的内容——经营资源分析(价值

链分析)、战略能力分析、核心能力分析环境分析技术——SWOT分析法1-75四、

战略目标设定颜煜宇1-76实施外部分析(2)建立战略目标(4)实施内部分析(3)战略实施战略制定：

公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)战略实施：

组织、资源、文化、核心能力(9)战略管理过程模型战略控制：度量和评价

业绩(10)评价与选

择战略(8)制定愿

景和任

务陈述战略评价战略制定田1-77一

、愿

景(Vision)和使命(Mission)

愿景：企业战略家对企业的前景和发展方

向的高度的概括的描述。√

—我们想成为什么?我们要成为什么?√

考虑的是企业未来的发展前景和发展方向

√=核心理念+未来展望√

Management'sviewsandconclusionsabout:·organization'sfuturecourse●the

customer

focus·themarketpositionit

should

try

to

occupybusinessactivities·

Whatkind

ofcompanywe

aretrying

to

create?-●1

78使命(Mission):

管理者为企业确定的较长时期

的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的

指

导

思

想

。√

—我们的业务是什么?我们为什么存在?√

考虑的是企业的业务是什么,即考虑企业的业务和

客户需求√=生存目的+经营哲学+企业形象√回答三个问题：What●

Whom●How1-79●·Setting

objects:convert

the

strategic

vision

and

directionalcourse

into

specificperformance

target.·Objects:represent

a

managerial

commitment

to

achievingspecificperformancetargetswithin

a

specific

time

frame.·Experience:“companies

whose

managers

set

objects

for

each

key

result

typically

outperform

companies

whosemanagers

exhibit

good

intentions,try

hard,and

hope

forthe

best".EstablishingObjects1-80要

素回

答

的

问

题举

例1.用户(customers)公司的用户是谁?我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。

(强生公司)2.产品或服务(products

or

services)公司的主要产品或服务项目

是什么?寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社

会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产

品和提供相应的可靠服务(美孚石油公司)3.市场(markets)公司的主要在那些地域竞争?我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场(布洛克

威公司)4.技术(technology)公司的技术是否是最新的?我们将努力开发可以降低吸烟导致健康的风险的技术，以便满

足成年吸烟者的需求(Reynolds)5.对生存、增长和赢利的关切(concern

for

survival、growth

and

profitability)公司是否努力实现业务的增

长和良好的财务状况?通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需求，

同时使我们的用户、雇员、作者、投资人和整个社会受益。(

McGraw-Hill)6.观念(philosophy)公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么?玫

琳

凯(Mary

Kay

Cosmetics)的全部宗旨都基于

一

条重要的原则，即分字与关怀，出于这种精神，人们将愉快地贡献他们的时间、知识与经验7.自我认识(self-concept)公司最独特的能力或最主要

的竞争优势是什么?通过释放其全体雇员的能量和利用它们的建设和创造能力，在

未米1000天的竞争中实现飞跃。(克朗·泽勒巴克公司)8.对公众形象的关切(concern

for

public

image)公司是否对社会、社区和环境负责?分担世界性的环境保护责任。(道氏化学公司)9.对雇员的关心(concern

foremployees)公司是否视雇员为最宝贵的资产?以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有

吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障，米召

集、培养、季节里、回报和留住高能力、高品格和有奉献精神

的人员(Wachovia

Corporation)二、使命陈述9要素举

例

：

愿

景

和

使

命做一个明白的老师，做一个学生问不倒的老师。培养一

批优秀学生，建设一批指导实际应用的教案，积累一批

来自电大学员中适合电大教学的案例。按要求完成学校

的任务。努力建设一所文理交融、医工结合，科技教育与人文教

育协调发展的开放型、研究型、多功能的一流的现代化

大学。一切为了学习者，

为了一切学习者。麦当劳：

占领全球食品服务业，在全球范围内处于统治

地位。在敬爱努力客户满意标准的同时，通过执行我们

的“服务便利·增加价值·履行承诺”战略，提高我们的市场

占有率和盈利率微软公司：每个家庭、每张桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。1-82术

语定

义以

个

人

为

例Vision

or

strategic

intent前景或战略意图组织所企望的未来状态：组织的抱

负参加伦敦马拉松长跑Mission使命压倒一切的目的，满足利害相关者的价值观和期望健康、健全Goal目

的对组织的发展方向的总体陈述，与使命相一致减肥和增强肌肉Objective目

标关于目的的定量(如果可能)或更精确地陈述到9月1日减少10磅

，1998年参加马拉松Core

competence核心能力提供竞争优势的资源、作业或技能靠近健身中心，家庭和朋友的支

持，过去成功的节食的经验Strategies战

略长期方向参加长跑俱乐部，经常锻炼，参加地方马拉松竞赛Strategic

architecture战略构造使战略有效实行的资源、作业和能

力的结合特定的锻炼和节食养生法，适当的练习器械等Control战略控制监督行动步骤：●评估战略和行动的有效性●需要时修正战略和/或行动监测体重，计时跑：如果达到进

步要求，不改变；否则考虑

其他策略和行动有关战略的词汇1-83三、

战略目标体系战略目标是指企业在一定的时期内，

为实现企

业使命所要达到的长期结果。√

可接受性√

定量化√

可实现性某知名企业1994年8月

制定的销售目标：√1994年销售1亿√

1995年保3亿争6亿√

1996年保9亿争16亿

√

1997年保30亿争50亿1995年目标调整为：

√

1995年16亿—20亿

√

1996年100亿√

1997年300亿√

1998年销售600亿

√

1999年销售900亿实际结果：√

1995年销售24亿

√

1996年销售80亿

√

1997年销售70亿

√

1998年销售27亿

√1999年销售5亿√

挑战性1-84……………………………效多

元

化

8%8%研

究

与

开

发9%产

品

质

量

和

服务1ox雇

员

福10%利

润

率13%增

长

13%战

略

目

标

的

内

容对

一

些大型公司宣称目标的调查结果利社

会

责10%场

分

额

11%计

务

确8%市住1-85组织层次年

终

奖

或

业

绩

发

放

依

据公司级长

期

目

标占

7

5

%年

度

目

标

占

2

5

%职

能

部门

级长

期

目

标占

5

0

%年

度

目

标

占

5

0

%一线员工长

期

目

标占

2

5

%年

度

目

标

占

7

5

%·企业使命、长期战略目标、短期战术目标·财务、营销、R&D

、生产、HR长期和短期目标-财务、营销、R&D、

生产、HR

目标·个人目标最高管理者职能部门主管职能经理职工个人战略目标体系1-86战略目标优化业务投资组合加

强

产品

研

发

能

力降低运营成本与费用健全销售网络

，加强市场渗透增

强员

工技能

，加

强团队

精神建

立

客

户

关系管理系

统、

知

识管理和电

子

商

务加强政府关系管理提升与

X

X

公

司

之间的

关系使命建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消

费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴价值观务实创新团队合作以人为本

道求卓越愿景实现并提升

在中国提供通信产品和网络解决方案的领航地位某通信公司愿景、使命及战略目标营运收入利

润市场份额品牌知晓率

销售费用应收帐款周转率客户满意度

-内容贡献

电子商务收

入·制造成本管理费用

占总收入

比例产品上市时间研发投入强度新产品产值率*员工流动

率员工满意

度制造成本

-管理费用

占总收入

的比例组织及

协办政

府活动

的次数投资收益率关键绩

效指标1-87努力成为航空业最佳、最成功的企业全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额保持增长率、更好的快速反应、利润每年20亿英镑控制成本的能力，营销联盟，

扩张核心业务，质量革新服务与联合航空结成行销联盟，投资3.5亿收购世界航空70%jVigfgin所有者价值观和期望一致的前提对目的和结果的一般说法目标的量化(若可能)

或更精确的描述GojObieefives使命、

目标、战略、行动之间的关系SfrategiesAcfan根据目标和环境变化配

置好关键战略性资源战略实施的各个步骤1-882006年销售结构总计

6

亿人民币其他15%43%6%9%15%40%B产品外贸目前业务结构主要以A产品为主

到2006年业务结构以B产品内、外贸为主案例：

到2010年，×x公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一

定实体且在B

产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规

模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。2010年目标销售结构

总计

20

亿人民币27%B产品外贸C

产品产品B产品

内贸新兴业务其他业务A产品A

产品20%10%15%√B

产品作为战略业务，到2006年

应该达到55%的比例，总体销

售收入达到20亿元人民币。√由于A

产品业务在国际上竞争力

相对较弱，成长性较低，作为

主要业务，5年后规模略有增长

达到4亿元，但比重降低到20%。√其他产品业务比重降到15%

,业务规模达到3亿元人民币，以

保持公司经营多样化，满足客

户的不同需求。√新兴业务作为未来产业支柱，业务比重5年后应达10%,

即2亿

元业务规模。6亿元

B产品外贸

8(40%)其他

1.8(30%)

B产品外贸1.6(27%)A产品2.6(43%)

4(20%)

A产品案例：

未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业务(发展型目标)2006~2010

销售成长(亿元)

目标制定依据

2(10%)3(15%)3(15%)新兴业务其他业务

B产品内贸20亿元27%pa20012006P

C

机服务/储存器服务软件/外围设备235442674427857部门

2002

年

2

0

0

3

年

2004

年

2005

年

2006

年DelI公司2002年~2006年的收入目标单位：

(10亿美元)29971055301091362总计1-91474136五、

公司战略选择颜煜宇1-92实施外部分析(2)建立战略目标(4)实施内部分析(3)战略实施战略实施：组织、资

源、文化、核心能力(9)战略管理过程模型战略控制：度量和评价

业绩(10)战略制定：

公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选

择战略(8)制定愿

景和任

务陈述战略制定战略评价1-93成长型战略类型密

集

增

长

战

略一

体

化

增

长

战

略多

元

化

增

长

战

略1-94现有产品

新产品市场渗透Market

Penetration产品开发Product

Development市场开发Market

Development多元化Diversification一、密集增长战略

(IntensiveStrategies)现有市场新市场1-95原材料供应零部件供应机器供应融

资后向一体化分销渠道运

输营销信息售后服务前向一体化原材料生产零部件生产机器生产产品、工艺的

研究与开发

供应活动

制造活动

销售活动

二

、一

体

化

战

略(Integration

Strategies)互补产品竞争产品副产品制造商水平一体化运

输1-96三、多元化战略(Diversification

Strategies)同

心多元化(

concentricdiversification)√

增加新的但与原有业务相关的产品或服务2003年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了

一家在线音乐下载店。●

亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给Ingram,

后者将计算机包装好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。●

摩托罗拉公司1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。但是2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中国公司(

Proview

International

Holdings)

以摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、电视机以及其他产品。水平多元化(

Horizontal

diversification)√为现有市场增加新的不相关的产品或服务越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他

零售商店，

这样能使患者和访问者感到更为愉悦。●

最近

，GE收购了VivendiUniversalEntertainment公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新