领导科学概论

13十一月20231领导科学概论一、领导与领导科学的产生与发展•政治领域中分权制的影响

1668年英国资产阶级革命颁布了《权力法案》冲破专制主义美国独立战争和法国大革命建立“分权制”立法行政司法为领导科学的产生提供了思想基础中国对文官制度的贡献•军事领域中参谋部的影响1806年拿破仑在统帅部之外设立参谋部协助和执行司令部决策后为美英等国效仿•传统家长制逐渐难以为继

19、20世纪之交，西方国家社会化大生产迅猛发展科学技术领域也迅速发展，社会联系广泛而复杂家长制难以为继经营和管理分离，决策和执行分离领导科学在中国的发展趋势

中国刚起步

归纳为四个“化”

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分支化趋势

专业：行政领导学企业商业教育科研军事细分：行政领导学－－领导战略学决策组织心理素养效能

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交融化趋势社会科学：自然科学社会科学：政治管理经济教育人才行为科学

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规范化趋势

领导活动：定性分析与定量分析结合

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应用化趋势

国外领导科学－－结合中国特色继承发展干部学习领导科学－－在实践中应用二、领导涵义——演进摩尔，1927为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者的能力1韦伯，1947一种影响他人的力量源泉2孔茨和欧唐奈尔，1965说服人们合作以达到一个共同目标的行为3凯茨和汗，1978超越于机械式服从之上的影响力4伯克，1982使组织朝目标前进的影响行为5豪斯，1993激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程6多样化的领导

约翰·科特:领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。有时，领导指的是有助于引导和动员人们的行为和(或)思想的过程；有时，它指的是处于正式领导职位的一群人，希望他们起着这个词前一种含义中所指的作用。实际上，并非处于领导职位的每个人都确实具有领导才能。约翰·纽斯特罗姆和基斯·戴维斯领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。在帮助个体或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定目标的过程中，领导是一个重要的因素。该定义中的三个主要成分是影响和支持、自愿的努力、实现目标。如果没有领导，一个组织中就只会有混乱的人群和机器，就如同交响乐团没有指挥而只有音乐家和乐器一样。哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克

我们把领导定义为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者并不仅仅是站在群体的后面推动和激励，还要置身于群体之前，促使群体前进，鼓舞群体为实现组织目标而努力。

斯蒂芬·罗宾斯

我们把领导定义为一种影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，如来源于组织中的管理职位。由于管理职位总与一定的正式权威有关，人们可能会认为领导角色仅仅来自于组织所赋予的职位。但是，仅仅由于组织提供给管理者某些正式权力并不能保证他们实施有效的领导。我们发现那些非正式任命的领导，即影响力来自于组织的正式结构之外的领导，他们的影响力与正式影响力同等重要，甚至更为重要。换句话说，一个群体的领导者可以通过正式任命的方式产生，也可以从群体中自发产生出来。字义上说领导理论上论领导现实中看领导三、领导涵义——定义

（一）从字义上说领导

领……

领导、领袖、领头羊、领头雁、领军、领路、领先、领航、领主、领唱、率领、带领、统领、首领、引领、管领……领人策力

“领”字的涵义

领人是领导的第一要义

育人、识人、选人、用人、管人领策策划政策决策领策◆世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。◆影响别人行为的行为，谓之领导。◆影响别人行为的能力，则谓之“领导力”。

领力即获得追随者的能力

领导力---控制力、决策力、执行力、领人力、协调力、沟通力、调适力、表达力、创新力、学习力……以力促力。学习开发领导力实践强化领导力总结提升领导力21世纪新领导力“导”字的涵义

指导、引导、开导、疏导、导向、导引、导演、导航、导师……

领导是舵手、是旗手，你导向哪里，群众就跟向哪里导：……

（二）从理论上论领导

广义的领导：动词狭义的领导：名词领导，作为一种社会实践活动，是指领导者为了实现某一特定群体的共同目标，在一定的客观环境影响下，采取恰当的方式方法，率领和引导被领导者完成预定任务的创造性实践活动。整合资源以达成组织的目标的活动

“领导”的简洁概念经营领导管理内部控制外部适应内部激励外部调适

1﹒

领导是一种有目的的组织行为

对领导的要求：组织意识（观念）？组织能力？领导和组织紧密相联。

想一想领导是个人行为，还是组织行为？

请思考：领导的政绩主要看什么？领导的“三力之和”：合力

2﹒领导是领导力相互作用的行为过程外在推动力内在引发力基础凝聚力三力之和目标请问您：领导应该是什么形象?形象也是一种影响，也是生产力。“影之随形，响之随声”

3﹒领导的实质是有效的影响

领导活动的“八个环节”

4﹒领导是一种有序的完整的动态过程5﹒领导是一种协调过程协调上级下级平级班子人际关系协调工作任务协调利益协调时间上协调6﹒领导是一种高层次的社会管理

领导是管理，但不是一般意义上的管理，而是高层次的社会管理。约翰·科特（哈佛大学商学院）：《变革的力量——领导与管理的差异》管理强调的是微观方面，着重风险的排除以及合理性；领导注重的是经营方向的拟定，着重于宏观的、战略的规划以及个人的价值观念。管理重在专业化，要求企业人员服从安排；领导注重于整体性，旨在带领团队朝着正确的发展方向前进，实现企业确定的目标。管理行为侧重于抑制、控制和预见性；领导行为侧重于授权和扩展，以充分调动成员的积极性。管理的功用在于维持秩序；领导的功用在于实现有益的变革。人大：朱立言领导管理领导是做正确的事管理是把事情做正确领导挑战现状，带来变革管理维持现有秩序领导有情，注重被领导者的愿望和要求管理无情，铁面无私，严格执行规章制度领导者走在群众前面的，率先垂范，注重人格和榜样的导向作用管理者分布在队伍中间，起着控制和保证作用领导者靠实践中摸爬滚打闯出来，“二次出生”管理者可通过学校培养出来,“一次出生”明茨伯格《管理者而非MBA》将这二者区分开来已经变成了一件时髦的事情。领导被认为是一件更大、更重要的事情。我反对这种区分，仅仅是因为管理者需要去领导而领导者也需要去管理。没有领导的管理是一事无成的；没有管理的领导则是毫无条理的，而且会导致狂妄自大的心态。尼克松：《领袖们》一位领导者只知道什么是正确的事是不够的，他还必须能够去做正确的事。对做出正确决定缺乏判断力或洞察力而又想当领袖的人，常常因为缺乏远见而导致失败。知道什么是正确的事但又做不到的人，常常是因为他们软弱无能而导致失败。伟大的领导者既要有远见，又要有能力去做正确的事。达夫特：《领导学：原理与实践》管理者和领导者并非天生不同的两类人，许多管理者其实已经具备了做一个有效领导者的素质和能力。领导不能代替管理，它应该是管理之外的。……当今的组织中，在各个层级上都有许多管理者，他们同时也是优秀的领导者，大多数人其实都能形成有效领导所需的素质。领导是实践的智慧，管理者实际上就是对智慧的理性追求。未经省察的价值不值得坚持，未经审视的管理不值得去实施。

——英国管理学家ChristopherHodgkinson领导用人授权激励沟通协调管理计划组织指挥协调控制讨论请列举一些在你的工作或生活中，实施或被施加的领导行为与管理行为；

结合工作实践，谈谈你是如何理解领导与管理的关系的。领导与管理的区别

（三）从现实中看领导

平时见面领导最爱说的”字”是什么？两眼一睁忙到熄灯从鸟叫到鬼叫日理万机事无巨细事必躬亲开不完的会扯不完的皮签不完的字谈不完的话走路有人追吃饭有人催早晚有人访办公有人陪忙（一）领导的本质服务四、领导本质与特征是一定社会组织或团体中的特殊劳动。1是一种有目的的社会行为2是一种动态的、有序的行为过程。3是进行总体行为的控制过程。4领导特征（二）1领导者；行使权力、履行职责、尽义务。被领导者：绝对被领导者，相对被领导者。23组织目标：方向性的标杆，战略和蓝图客观环境45领导体制6方式方法五、领导要素与职能1领导地位T贯穿社会组织和社会生活协调有序保证贯穿于社会组织和社会生活的全过程正确与否关系到社会组织活动的成败（二）领导的职能1科学决策选才用人23健全机构完善制度45组织文化建设6检查总结领导面临的问题怒虎类问题：坐鸭类问题：黑马类问题：具有较高的公共支持度，较低的可控性具有较高的公共支持度，较高的可控性公众关注性低，但可控性较高通常由一个人来担任团体的领导角色追随者认为这种影响是合理而公正的这种影响旨在实现团体目标行动集中在影响追随者的行为上系统的连续的系列行为领导的核心特征现代领导的“五个转变”由微观向宏观转变由战术向战略转变由专才向通才转变由知识向能力转变由经验向科学转变您能适应这个转变吗对当代领导的理解判断题1.是强势的“太阳型”的领导看好，还是温柔型的“月亮型”领导更符合潮流?2.有人说领导应该由指挥变为“被追随”？你同意吗？1.由“指挥”到“被追随”传统中的领导都由“带领”、“引导”、 “指挥”、“决策”等职能，现在，在这个的基础上，加进了“最好的领导是被追随”。2、“太阳效应”转向“月亮效应” 领导象太阳，光芒四射，有着灿烂的、灼目的光芒，在他的周围没有任何的“亮点”，他是唯一的光源。月亮，自己不发光，靠反射他人的光芒，靠对下属的调动，造成“众星捧月”之势，在它的身上能看到其他人的光芒3、“粒子领导”向“场效应”领导的转变粒子是“沙子”状的、孤立的：是说，在一个群体中，领导与被领导是作为一个个的人来处理一件件的事，是呈现分割的状态。“场效应”是弥漫状的，只有在整体中才能发挥作用，相互间的关系是不可分割的。领导我能不能做领导？做领导为了什么？三、领导分类宗教领袖哲学家、思想家政治家、改革家慈善家、企业家职位型领导1按领导权威基础：正式与非正式按领导活动层级分：高、中、基层23按领导活动领域分：政治、行政、业务等456圣雄甘地美国第28届总统伍罗德·威尔逊明朝名臣张居正企业家与慈善家比尔·盖茨“正邪”“巨人”史玉柱案例分析西汉时期汉武帝有个丞相，叫丙吉。有一天，他到长安城外视察。出城不久，路边有人打架斗殴，把人打死了。人家看到丞相出巡，于是拦轿喊冤。丙吉吩咐绕道而行，不要管他。走了不远，丙吉看到一头牛在那边直喘气，于是下轿，围着这头牛转了好几圈，左看右看。于是人们都说这个丞相关心牛远胜过对人的关心。很多人不理解，丙吉自己说：我是丞相，路上有人打架斗殴，把人打死了，自有地方官按律条处理，我不能越权过问。那么，看到牛喘气，为什么那么关心？丙吉说：我是丞相，丞相管的是天下的大事，现在的天气还不够热，这头牛就在喘气，我怀疑今年会有大瘟疫流行，预防瘟疫流行是丞相应该管的事情。这件事在历史上传为美谈。所以说，一个人担任什么职务，就应该知道哪些是自己该管的，哪些是自己不管，但自有人管的。我就管那个人，看他尽职与否，而不是管那件事。这个案例中可以看出：丙吉是一国的丞相，一人之下，万人之上，用他自己话说“管的是天下的大事”。这说明他对自己的职责是非常清楚的，对自己的定位是准确的。这是主体的素质、条件。丙吉运用的方法、手段，在两件事上的表现是不同的，一件事上，他不理不问，绕道而行；一件事上，他极为认真、细致，“一叶知秋”，推行推理、判断，从而解决关系国计民生的大事。从这个简单的案例可以看出领导的含义。领导的两种属性1）领导的自然属性是指领导的共性，即在一切社会形态中领导活动所具有的相同的地方。

如：是领导必须具有带领、引导、指挥、协调的属性，这在一切社会形态中是相同的。这是由于领导是社会共同劳动和共同生活的需要而产生的。2）领导的社会属性它是由生产资料的所有制形式决定的领导的属性。

分析一个问题从哲学上说，两种属性什么关系？ 从哲学的角度看，两重属性的关系可以是：共性与个性；稳定与变易的关系。（3）领导两重属性的关系：第二、领导的社会属性决定领导的自然属性(1)领导的社会属性规定领导的自然属性(2)社会属性决定领导活动的主导要素的形成第一、相互区别又相互依存案例分析第一、遇到一个有野心，处处越权处理问题的被领导，你该如何处理？可选择的办法：①感情投资②重新安排工作，让其发挥作用；③坚持原则，公开批评、指正； ④反省自己……第二、遇到一个能力很差，又不办事的被领导，怎么办？可选择的办法：①工作细化、量化，便于考核；②送出去培训；③忍着……第三、遇到一个有能力，处处不合作的领导，怎么办？可选择的办法：

①干好自己的工作；②严格自律；③以理、以德、以事业服人；④通过正常的途径，反映实际情况……可选择的办法：①多汇报，让其没有戒备心；②不越权；③先礼后兵；④……第三章领导理论概要重视监督管理提倡以民为本重视领导权术重视道德修养一、中国古代领导思想(一)提倡以民为本民为邦本，顺乎民意民以君为心，君以民为本——孔子闻于政也，民无不为本也。国以为本，君以为本，吏以为本。故国以民为安危，君以民为威侮，吏以民为贵贱，此之谓民无不为本也。——贾谊富民教民，民安邦固民富则易治也，民贫则难治也善政不如善教之得民也。善政民畏之，善政民爱之；善政得民财，善教得民心。——孔子（二）重视领导权术儒法相济，德刑相辅第一，依靠君主官吏个人能力治理，不依赖法制；第二，主张礼治，用温和的手段治理国家，如礼仪教化、等级名分等第三，要求统治者有爱民之心，主张爱民恤民，使百姓安居乐业；第四，提倡伦理至上，以德治国第一，重视法制，认为人性本恶；第二，提倡重法严刑。注重谋划第一，凡事预则立，不预则废第二，知己知彼，百战不殆第三，兼听则明，偏听则暗三、重视道德修养修身正己，为政以德1.公与私2.言与行3.义与利4.勤与惰

清正廉明，为政之本1.重教育2.重预防，防微杜渐，及时治理，“勿使积重难返”。3.重高官，抓上层，治下先治上，正人先正己，“正朝廷以正百官，正百官以正万民”。4.重法制，严刑峻法，重法治贪四、重视监督管理治国先治吏重视选贤任能赏罚并行，奖惩分明以法治吏，严格管理二、马克思主义领导理论马恩理论毛泽东邓小平领导权威必然性领导二重职能（一般与监督）领导本质二重性（自然与社会）实事求是出主意用干部用政策领导领导就是服务解放思想领导制度化二重性政策解放三、现代西方领导理论之发展一个研究的基本宗旨

通过辨识影响领导有效性的各种因素，寻求提高领导绩效的有效途径和方法。两大研究领域企业领导理论研究领域和政府行政领导理论研究领域。

两种研究范式

一是从研究领导者（Leader）的角度入手，二是从领导活动（Lead）的角度来研究。

两种存在形态

领导科学和领导艺术多元发展趋势

特质研究时期：19世纪末至20世纪40年代领导行为研究时期：20世纪40年代至70年代权变理论研究时期：20世纪60年代至90年代理论丛林时期：20世纪80年代至今三、现代西方领导理论之发展什么素质的人适合当领导怎样的领导行为才能提高绩效影响领导绩效的情境因素百花齐放研究强调领导的特质——领导是可以精选出来的！领导特质

智慧个人魅力精力充沛果断力。。。。。领导特质理论詹姆斯·库泽斯德鲁克巴里·波斯纳亨利领导特质理论

体质特征：精力、外表、身高。。。。智力特征：智慧、联想、记忆。。。。

个性特征：适应力、进取心、热情、自信。。。任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。社会特征：合作精神、社交能力。。。其他：价值特征：诚实、正直、义气。。。远景特征：理想、远景。。。

领导特质培养与生俱来？幼年环境？难以培养？难以改变？受气质左右？由性格使然？领导特质理论为领导的选拔提供了相应的标准亨利特质理论

亨利1949年提出成功领导者应具有以下12点特质：

（1）成就欲强烈，把工作当成乐趣和兴奋点，对其关注和追求超过对金钱报酬和职位晋升的关注和追求；（2）敢于承担责任，干劲大，希望迎接工作的挑战；

（3）尊重上级，认为上级水平高、经验多，能够帮助自己上进和提高，与上级关系好；

（4）组织能力强，把混乱的事组织得很有条理；

（5）决断力强，能在较短的时间内对各种备择方案加以权衡迅速做出决断；

（6）思想敏捷，有较强的预测能力，能从有限的材料中预测出事物的发展动向；（7）自信心强，对自己的能力有充分的自信，目标坚定，不受外界干扰；

（8）极力避免失败，不断接受新任务、树立新目标，驱使自己前进；

（9）讲求实际，重视现在，而不大关心不肯定的未来；

（10）眼睛向上，对上级亲近而对下级较疏远；

（11）对父母没有感情上的牵挂，而且一般不同父母住在一起；

（12）忠于组织，忠于职守。

一个有效的领导者必须具有以下五项主要学习习惯：善于利用时间；注重贡献，确定自己的努力方向；善于发现和用人之所长；分清主次，集中精力；作有效的决策。

德鲁克从1980年开始调查近千家企业及政府行政部门。而后又在1987年和1995年进行了两次调查。他们发现排在前四位的领导特质是：诚实有远见懂得鼓舞人心能力卓越

詹姆斯·库泽斯巴里·波斯纳对领导特质理论的评价领导特质理论只能说明具有哪些素质会有较大的机会成为领导者，成为有效的领导者，但能否真正成为领导者，成为有效的领导者，其制约的因素还很多。领导者的特质只为其成功提供了某种可能，重要的还是后天的学习和实践锻炼。但不论如何，领导特质理论毕竟为培养、培训和选拔领导者提供了一定的标准和依据。

领导行为研究具有特质理论研究所不具备的几个有利条件：一是行为能够被观察，比素质更具有客观性。二是行为能够被测量，比素质更精确和更正确。三是行为可以通过学习而获得，但素质是先天或者早期生活中形成的。由此，人们把研究的重点集中到了领导行为上，导致领导行为理论的研究占据了主导地位。领导行为理论认为领导者不是天生造就的，而是后天培养、塑造和形成的，通过对有效的领导行为模式和领导风格的研究，可以按照一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上，使之也成为有效的领导者。领导工作的绩效主要取决于领导者的行为和风格，而不是领导者的特质。领导行为理论强调一个有效领导者的行为，而不是判断谁应该是一位有效的领导者。

领导行为理论领导行为理论一有关领导行为的早期研究（勒温；利浦特）二领导行为四分图理论（斯托格迪尔）三管理方格图理论

（布莱克；默顿）存在着三种不同的领导工作方式：专制方式、放任方式和民主方式。

独断的领导者是那些自己单独制定决策的人，他们通过严格的管理来达到工作目标，但却导致群体成员没有责任感，情绪低落，逆来顺受，消极被动。放任式的领导者既不为下属提供明确的方向，也不参与他们的决策制定。这种领导方式效率最低，只达到社交目标，不能有效地完成工作任务，由于几乎没有指导和评价，会引起群体的失望和混乱，导致了工作的低质量。民主的领导者在制定决策时，与下属商讨，允许下属参加决策。这种民主的领导方式效率最高，不但能够完成工作目标，而且群体成员关系融洽，有凝聚力，工作主动性强，并有创造性。虽然对这三种领导方式可以比较明确地予以界定，但该研究却无法判断出哪一种类型是最有效的，或者在什么环境下应该采取哪一种领导方式，因为每一种领导方式对下属都有不同的效果。

领导行为得早期研究领导行为四分图任务导向行为？关系导向行为？俄亥俄州立大学研究成果领导者不同方面的行为方式领导行为描述调查问卷（LBDQ）领导行为描述调查问卷简化版（LBDQ-XII）领导者行为分类定规型关怀型任务导向关系导向密歇根大学研究成果

俄亥俄的双维结构模型关怀体谅高低低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀创立结构高密歇根的单维连续统一体模型员工导向领导风格工作导向两所大学研究的不同点：领导行为四分图（斯托格迪尔）俄亥俄双高假设关怀体谅成功的领导创立体谅管理方格图·团队型管理·对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。·贫乏型管理·对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位。·乡村俱乐部型管理·对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心。·任务型管理·对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标布莱克和默顿的管理方格论·中庸之道型管理·既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的布莱克和默顿的管理方格论任务型管理（9,1）乡村俱乐部型管理（1,9）贫乏型管理（1,1）中庸之道型管理（5,5）团队型管理（9,9）家长型管理机会主义型管理模式研究理论的优劣势领导权变理论领导的权变理论认为，要找到一个适合于任何组织、工作、任务和下属的领导者特质或领导行为是不切合实际的。要根据具体情况来确定有效的领导类型和方式。

领导权变理论美国华盛顿大学教授、心理学家和管理专家菲德勒(F.E.Fiedler)从1951年起，经过15年的调查研究，提出了一个“有效的领导的权变模型”。他认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应。而个人的领导风格是一种内在倾向，属于个性的一部分，要改变它并非不可能，但至少也是长期而艰巨的过程。所以领导者应首先摸清自己及下属的领导风格，并争取自己和委派下属到最适合各自风格的情景中去，以达到最佳的领导效能；要不就努力使自己适应具体的情景，即要改变自己的一贯风格。菲德勒权变理论为了测量一个领导人的领导风格，菲德勒设计了一种调查问卷，这种问卷要求领导人对“最不愿与之共事的同事”(theLeastPreferredCo-worker，简称LPC)进行打分。有关要求是:

（1）“同事”是指在你工作经历中与你共事的人，可以是现在的同事，也可以是过去的同事，但不必说出来。

（2）LPC是针对在工作中最难与之交往而共同把任务完成的人。与这种最难共事的人也许在看球、闲谈等方面很合得来，只是在工作方面难以相处。

（3）测量表是一套由18对具有相反意思的形容词所组成的。每一对形容词形成一个8级评分标尺，除1与8各自代表两个极端外，中间还有6个过渡分数值。菲德勒权变理论领导风格的诊断(LPC量表)指导语:回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。令人愉快的1------2------3------4------5------6------7------8令人不愉快的友好的1------2------3------4------5------6------7------8不友好的随和的1------2------3------4------5------6------7------8不随和的乐于助人的1------2------3------4------5------6------7------8使人泄气的冷淡的1------2------3------4------5------6------7------8热情的紧张的1------2------3------4------5------6------7------8轻松的疏远的1------2------3------4------5------6------7------8密切的冷若冰霜的1------2------3------4------5------6------7------8温暖人心的易合作的1------2------3------4------5------6------7------8不好合作的支持的1------2------3------4------5------6------7------8敌意的讨厌的1------2------3------4------5------6------7------8有趣的爱争执的1------2------3------4------5------6------7------8和谐的自信的1------2------3------4------5------6------7-------8优柔寡断的效率高的1------2------3------4------5------6------7------8效率低的低沉阴郁的1------2------3------4------5------6------7------8兴高采烈的开诚布公的1------2------3------4------5------6------7------8怀有戒心的领导情景有效性的确定

（1）上下级关系。即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。以“好”或“差”来评价。

（2）任务的结构性。即对工作明确规定的程度，这是判断领导情景性质的次重要因素。若目标明确，职责分明，有现成程序和规则可依循以完成任务，即为结构性高。任务结构性的高低也有一种专门的问卷来测定。以“明确”或“不明确”来评价。

（3）职位权力。即不同于领导者个人的自然性影响的正式地位权力。这是确定领导情景性质最不重要的因素（相对于前面两个因素而言的），也设计有专门的问卷来测量其大小。以“强”或“弱”来评价。

菲德勒权变理论领导情景有效性的确定

三种情景因素组合成8种具体的领导情景。其中上下关系好、任务结构性高而职权又大的情景，属于最有利的领导情景；反之，上下关系不好、任务结构性低而职权又小的情景，属于最不利的领导情景。菲德勒权变理论菲德勒8种权变情境类型菲德勒权变理论不利一般8弱6弱4弱2弱7强不明确3强不明确5强明确坏强职位结构有利1明确好任务导向型关系导向型环境有利性情景类型任务结构上下级关系LPC分数高的，是关系导向型；LPC分数低的，是任务导向型。菲德勒的权变领导观好不好高低高低大小大小大小大小12345678有效领导曲线高LPC分数低上下级关系任务结构性岗位职权情境最有利情境中等有利情境最不利情境不同的情景性质适合于不同的领导风格。在情景很有利（从情景1至3）或情景很不利（情景8）时，重任务的领导风格(LPC分低)较有效；在情景有利性中等（情景4至7）时，则重关系的领导风格(LPC分高)较有效。根据这些发现，菲德勒主张设法使人们的领导风格与能导致最佳群体绩效的情景相匹配。菲德勒权变理论菲德勒的领导权变模型好好好好差差差差有结构无结构有结构无结构强弱强弱强弱强弱群体气氛组织任务领导职权侧重人际关系的领导人工作得更好侧重工作任务的领导人工作得更好情景类型上下级关系任务结构职权领导环境有利性试验中选择的有效领导类型1良好有强最有利任务导向型2良好有弱任务导向型3良好无强任务导向型4良好无弱一般人际关系型5不良有强人际关系型6不良有弱7不良无强8不良无弱最不利任务导向型领导理性与领导环境之间的相关性试验结果研究结果：应根据工作情境，采用适当的领导方法，以提高绩效。当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导向型合适；在中等情景时，采用关系导向型合适。该理论认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。菲德勒的理论在实践中的应用

1.改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大致权）以适应对应的领导风格。2.把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。对菲德勒模型的评价大量的研究对菲德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。1.对LPC的实质还存在争议；2.有些领导者的LPC分数并不稳定；3.对权变变量的评估过于复杂、困难。

为了让领导者考虑选择哪一种领导方式，加利福尼亚大学教授、行为科学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，在两种极端的领导方式之间存在着许多种领导行为方式，它们构成一个“连续体”（连续带）。领导行为连续理论领导实际的权威领导实际的权威领导行为连续理论

在这个“连续体”（连续带）上，从左到右，领导者职权的运用逐渐减少，而下属享有的自由则逐渐增大。偏向于独裁倾向的领导者似乎较重视工作关系，并注重于运用权力去影响下属；而偏向于民主倾向的领导者重视群体关系，重视给下属以相当的工作自由。这一模式向我们展示出了领导方式不能固定不变，而是要根据具体情况（如历史条件、问题性质、企业习惯、工作的时间性等）适当决定。

心理学家科曼（Karman）将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来，于1966年提出了领导生命周期理论（lifecycletheoryofleadership），赫塞（PaulHersey）和布兰查德（KennethH.Blanchard）于1976年发展了该理论，称为“情境领导理论”（situationalleadershiptheory）。情境领导模型领导生命周期理论认为，领导类型应适应组织成员的成熟度。这里所指的成熟主要是指心理成熟。成熟度是指成就动机、承担责任的意愿和能力。随着组织成员由不成熟趋于成熟，领导行为亦应随之变化。

（参与）（授权）（说服）（命令）低关系高工作高关系高工作高关系低工作低关系低工作高关系行为（双向沟通）低工作行为（单向沟通）高成熟度R4R3R2R1领导的生命周期理论曲线图组织成熟不成熟人际关系导向工作任务导向有效的领导行为曲线科曼的领导生命周期理论不同的领导行为导致不同的下级行为领导者特征：人格特征需要动机过去经验及其累计群体因素：群体结构群体发展群体任务部下特征：人格特征需要及动机过去经验及其积累部下特征：群体结构群体发展群体任务部下行为：激励生产率满足率流动率缺勤率领导者行为影响领导生命周期理论赫塞(PaulHensey)和布兰查德(Blanchard)情境领导模型情境理论与菲德勒权变理论的不同点在于它把研究的重点放在被领导者身上，重视下属的作用。认为恰当的领导方式必须根据下属的成熟度来确定，因为领导是通过被领导者起作用的，领导权力从某种意义上说是来自被领导者，领导方式的选择应根据被领导者的成熟度而定。成熟度包括工作成熟度和心理成熟度两方面，两个不同方面成熟度的高低结合形成了四种类型的成熟度构型情境理论模型指示高任务 低关系高任务 高关系推销高任务 低关系参与高任务 低关系授权高低重关系低高重任务高低职工成熟度1指示推销参与授权高任务低关系高任务高关系低任务高关系低任务低关系234豪斯的路径——目标理论豪斯（R.House）以期望—效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。环境权变因素任务结构正式权力系统工作群体领导行为指导型•支持型参与型•成就型下属权变因素控制点经验知觉能力结果：绩效满意度该理论的核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体和组织的总体目标一致。要求领导者在不同的时间和不同的环境中，能够运用不同的领导方式，使之适应于特定的情境。当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对下属的绩效和满意度起积极影响。领导行为是弹性灵活的领导行为有效性的基础领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。领导行为对下级产生激励作用的条件：（1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境。（2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩。领导风格类型指导型：给下级制定计划，并给予指导。支持型：给予下属关怀和同情。参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。影响领导效能的权变变量1.下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾向。2.任务性质：主要是结构性高低。3.职权大小。4.工作班组特点：组内合作是否良好并富有经验，沟通网络是否密集和流畅。5.组织环境：组织文化是否倡导民主、支持与参与，是否重视创造成就等。

不同情境下的有效管理风格情境特征指导型支持型

参与型成就型任务性质

结构型—+++ 非结构型 +——+下级特点

技术熟练—+++

不熟练+——+

高成就需要———+高情谊需要—++—正式职权

充分—+++有限++++工作班组有力沟通网络+—++有合作经验———+组织文化

支持参与———+成就激励——+—注：“+”表示宜采用，“—”表示不宜采用。弗洛姆和耶顿的领导者——参与理论领导者—参与模型中的权变因素1.质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？2.领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？3.问题结构：问题的结构性强吗？4.承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？5.承诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？6.目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？7.下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？该模型将领导行为和下属参与决策联系起来，试图解决在不同的情境中，何种程度的方式更为有效，认为对于某些情境下，五种领导方式中的任何一种都可能有效和可行。

领导者决策树模型

决策质量影响大否（1）领导人掌握情况完全否（2）问题的结构性强否（3）下级的接受对后果影响大否（4）预计下级会接受否（5）下级与组织目标一致否（6）决策会引起下级相互矛盾否（7）AⅠAⅠAⅠAⅠAⅡAⅡCⅠCⅡCⅡCⅡCⅡGⅡGⅡGⅡ否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是否领导者—参与模型领导者—参与模型中的领导风格1.独裁AⅠ：领导者利用现有信息单独解决问题或作出决策2.独裁AⅡ：领导者从下属那获得必要的信息，然后单独作出决策3.磋商CⅠ：领导者向个别下属通报情况，听取意见或建议，不一定影响决策4.磋商CⅡ：领导者向全体下属通报信息，收集大家的意见和建议，然后由领导者作出决策5.群体决策GⅡ：领导者与下属共同研究问题，鼓励提出不同解决方案，并达成解决方案的群体共识弗洛姆耶顿领导者——参与理论的评价该模型进一步证实了领导理论研究应该指向情境而非个体，领导者首先评估情境的可行性，然后再调整自己的风格。经过试验检验，表明该模型的基础逻辑是合理的。但同时也受到了一些研究者的批评，达布林认为该模型更适合管理者而非领导者；纳哈雯蒂则认为该模式太复杂，没有实践价值。领导权变理论的缺陷没有放在大环境、大系统中思考领导环境决定领导有效程度领导环境的变化是推动领导变革的重要变量领导者能否有效地驾驭环境，充分利用环境资源，为领导活动的有效性奠定坚实的基础，对于任何领导者，都是一种考验，非常重要领导理论新发展领导理论经过半个多世纪的演变，从特质理论、行为理论到权变理论，都在试图和揭示有效领导背后的真正原因。但从整体来说，仍然没有找到和揭示出真正的原因，这些研究都存在着不少的局限性，人们仍然在进行着不懈的探索。20世纪80年代以来，社会结构发生巨大变化，社会成员受教育的程度普遍提高，科学技术尤其是信息技术突飞猛进，并在领导过程中发挥重大的作用。传统的官僚体制模式和领导方式受到挑战，人们积极寻找新的组织形式和领导方式，不断探索新的领导理论和方法。尤其是20世纪90年代以来，人类进入了全球化、信息化的时代，经济全球化、政治民主化、社会、信息网络化，时代在呼唤着新型的领导，迫切需要领导理论的创新与发展。为回应时代的呼唤和社会的挑战，人们经过在实践活动和理论研究中提出和产生了很多的新理论、新观点。领导理论的最新发展领导替代理论魅力领导理论交易型领导与变革型领导领导的归因理论PM理论领导归因理论

归因理论就是指人们把领导活动中的一些现象和结果归因于领导者个体影响的一种学说。较差的能力指标：拒绝过多的废品返工的产品顾客的抱怨较差能力的归因：内部原因：不够努力不忠诚缺少能力外部原因：设施不好资料不足工作流程差与归因相应的领导者行为：训诫调任降职重新设计工作训练变革报酬信息线索：特殊性一致性普遍性知觉到的责任源领导归因模式的应用对下级绩效的观察工作效率废品率材料消耗能耗率出勤迟到早退进度延误争吵设备损坏不服从对环境因素的观察设备及工具质量工作负荷期限协商需要人力需要等观察线索区别性一致性一贯性偏见归因内因：能力不足懒，无干劲责任心差外因：设备不良恶劣条件工作量过大期限太紧运气欠佳等个人规范组织政策对所造成后果影响的感知偏见领导者的反应增强监控给予惩戒批评责备培训指导职务调遣流程改进工作再设计同情支持联结关系1联结关系2领导替代理论

把环境变量分为两组：替代因素和抵消因素，并指出在一定条件下，领导者的重要性会被大大削弱，替代因素会使领导行为变得多余且不重要。史蒂文·克尔约翰·杰迈尔

领导的替代因素

特点关系取向领导任务取向领导

经验/培训无影响替代专业取向替代替代对奖励的淡然态度无效无效

高结构化工作无影响替代提供自身反馈无影响替代满足个体需要替代无影响

正式明确的目标无影响替代严格的规章和程序无影响替代内聚力高的工作群体替代替代个体工作组织魅力领导理论

人们观察到某些行为时，会将其归因于伟人式的或杰出的领导能力。马克斯·韦伯华伦·本尼斯领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。具有领袖魅力的领导者的特征1.自信2.远见3.清楚表述目标的能力4.对目标的坚定信念5.不循规蹈矩的行为6.作为变革的代言人出现7.环境敏感性交易领导与变革领导

领导科学研究者针对领导方式的变革需要而提出的两个概念。伯恩斯交易型领导与变革型领导交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬”的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导效能便会显著下降。变革型的领导者首先注意领导的“软”的一面，改造或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长期地正常运转下去。

交易型领导（transactionalleadership）理论与变革型领导（transformationalleadership）理论是近年来最为流行的领导理论之一交换型领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。维度交易型领导魅力型领导权力的主要来源回报、合法、专家参谋与回报激励追随者的基础外部的/经济的内部的/情感上的追随者的绩效目标狭隘的、定量的特定职位的宽广的、定性的、特定的领导者与愿景的情感上对目标的依附程度低高预期的追随者的行为遵守规章制度通过社会准则与团体压力形成追随者对领导者的愿景的承诺低到中等高管理策略印象低运用高运用交易型领导与魅力型领导模式的对比PM理论

P类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟订工作程序，运用专门知识评定工作成果等。M类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自觉性与自主性，增进成员之间的相互了解与交流。MpPMpmPmPMPM领导类型PM理论最早由美国学者卡特莱特和詹德提出，日本大阪大学心理学教授三隅二不二在20世纪60年代完善了该理论P•M的分析方法PM问卷由P因素量表,M因素量表,和情景因素量表构成,P和M两表各有十个项目,情景因素有八个方面的内容：工作激励、对福利待遇的满意度、企业保健条件、精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通与绩效规范。上述每个方面分别包含五个问题，用五点量表对每个问题进行评价，然后根据回答结果进行统计分析。三隅的研究方法：（15万个案例）认知性指标1234工作意愿对待遇的满意度对组织的满意度集体工作精神会议成效信息沟通心理保健绩效规范客观指标1234长期业绩短期业绩长期事故短期事故退职

领导行为的PM类型

领导行为的PM类型可分为四种：PM型，P型，M型，和pm型。MPMpmP强弱M因素弱强P因素管理类型与效果管理形态生产量对组织的信赖度内聚力PM最高最好最好P中较好一般M中一般较好pm最低最差最差我国PM理念的研究自古以来，中国人评价一个人总是以“德才兼备”作为标准，而且首先着重德的方面。为了使领导行为评价适合于中国的国情和民族精神，中国凌文辁提出了这样的假设：中国的领导行为评价量表可能由三个因素构成，即P因素(performance)，M因素(maintenance)和C因素(characterandmorals,品德)。PM分析在中国的发展——

CPM领导行为模式图CPM的概念是在PM概念基础上发展而来的。P是完成团体目标的机能，包括压力因素、计划因素和专业因素。M是维系和强化团体的机能。C是起着一种模范表率作用的因素。P机能和M机能可以看作是领导者执行领导过程的直接影响力，而C机能则是领导者的间接影响力。CPM因素的作用P、M、C分别起着不同的作用，P是对工作，M是对他人，C是对自己。一个领导只有正确的处理好这三种关系，才能受到最佳的领导效能。领导效果E=C×P×M。CPM领导行为模式图

C(对自己)

P(对工作)M(对他人)模范

表率认同、内化计划压力尊重体贴紧张不满满足自足被领导者目标实现组织维系第四章领导观念与领导原则领导观念所谓领导观念，不是泛指领导者头脑中的一切观念，而是专指领导者对领导活动过程及其规律性的本质认识或反映。一、领导观念领导观念的特征与作用领导观念具有创造性、超前性、权变性的特征领导观念的作用第一，领导观念能够指导领导者的思维活动，制约领导思维活动的过程和结果。第二，领导观念决定领导行为和领导方式，影响领导活动的成败。48%13%28%11%人力资源管理社会交往11%19%26%44%人力资源管理沟通沟通传统的管理传统的管理社会交往成功领导者与有效领导者

一、领导观念为什么成就他人发展组织提升自我影响力决断力引导力成就他人发展组织提升自我

漠不关心无功无过明哲保身贬损他人祸害组织降低自我安德鲁·卡耐基（1835—1919）你们可以把我的工厂、设备、机器、股票统统拿走，只要把人才给我留下，再过四年，我又能建造一座同样的钢铁公司。2812亿美元约翰·戴维森·洛克菲勒（1839-1937）你们可以把我的衣服脱光，再把我扔到荒芜人烟的沙漠里，只要有一支经商的队伍从我的身边经过，我立马又能成为亿万富翁。3053亿美元

领导三力五行影响力决断力引导力用人授权激励沟通协调成就他人发展组织提升自我如何做用人授权激励沟通协调发展组织提升自我成就他人升级灵魂解放思想推动社会变革增加他人幸福提高他人能力授人以知授人以渔授人以鱼经济观念人才观念法制观念政治观念升值观念创新观念领导观念系统观念由“运动员”向“教练员”转变领导者的责任主要是出主意，用干部。领导应该是一名“教练员”，需要退居边缘，实施具体指导，让下属自己去行动。高明的领导应该是一位指导者，而不是事必躬亲的操作者领导观念的转变

运动员与教练员的区别在于：运动员是靠自己成事；教练员是靠用人成事。所以高明的领导者都懂得，领导的本质是用人成事的艺术。一是要教下属怎么做人。领导是一所学校，领导必须去塑造特殊的人。

二是要教会下属行动。

坐着不动是永远也赚不到钱的，必须起来行动。

三是要鼓励下属创新创新就是指破旧立新，推陈出新，就是把这个世界上的物质或者思想或者方法组合在一起形成新