第十章 控制工作

第十章控制工作第二节了解控制的重点对象和方法第一节理解控制的内涵与基本过程管理的目的是有效得实现组织的目标，计划工作是为了确定这个目标，组织和领导工作则是通过合理配置、利用各种资源来实现这个目标。然而，现实生活中，由于环境不断变化或是工作不努力，我们的行动状态经常会与目标出现偏差甚至是南辕北辙。我们不能任由行动偏离目标，否则永远无法达到胜利的彼岸，而要达到胜利的彼岸，就必须随时发现并纠正这种偏差，这就需要控制工作。本章重点：控制的含义与类型控制工作的基本要求PDCA循环控制的含义及重要性（重点）控制的基本类型（重点）控制的基本要求（重点）控制的基本过程（重点）第一节理解控制的内涵与基本过程案例导入无论是“产品”连锁还是“服务”连锁，都讲究“标准化”，具备可复制性，麦当劳堪称这方面的典范。1961年，麦当劳在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都要接受为期一个月的强化培训，确保公司的规定得到准确的理解和认真的贯彻执行。为了确保麦当劳公司所有的特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。除了进行直接控制以外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考核。请问：什么是控制？麦当劳公司是如何进行控制的？一、控制的含义及重要性控制就是按照计划和目标的要求来监控、衡量各项工作，纠正各种偏差，以确保计划和目标实现（或者说以确保行动按计划进行）的活动过程。简单地讲，就是保证实际行动与目标保持一致的活动过程。控制的前提是计划。课堂讨论1.计划是事先的，控制是事后的，对不对？2.管理就是控制、控制就是管理，对不对？课堂讨论控制的重要性事情并不总是按照计划发展，这就是控制如此重要的原因。授权离不开控制。控制不等于不信任，信任也需要监督！全面控制和应急计划可以帮助管理者减少风险。二、控制的基本类型（一）预先控制1.定义：也叫前馈控制或事前控制或事先控制，它是在某项工作开始之前进行的控制，即根据以前的经验教训或科学分析，在工作开始之前，对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，以保证计划和目标的实现。2.目的：防患于未然——将可能的事故消除于产生之前。3.优点与缺陷：优点：可以防患于未然，避免出现损失；对事不对人，不易造成正面冲突，易于被员工接受。缺陷：必须投入较大的精力和资源去获取及时而准确的信息，因而较难办到。（二）现场控制1.定义：也叫同期控制或事中控制、过程控制、即时控制，它是管理者对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。2.目的：及时发现并纠正工作中出现的问题。3.优点与缺陷：优点：可以提高工作人员的工作能力和自我控制能力，减少事后控制可能造成的损失。缺陷：不能及时发现问题就无法进行现场控制；易引起控制者和被控制者之间的对立从而影响控制效果。（三）事后控制1.定义：也叫反馈控制、成果控制。是在工作结束或行为发生之后进行的控制。事后控制把注意力主要集中在工作结果上，通过对工作结果进行测量比较和分析，查明原因，采取措施，进而矫正今后的行动。2.目的：避免已发生的不良后果继续发展或防止其再度发生。3.优点与缺陷优点：及时发现并总结问题，为下一步工作创造条件。缺陷：对已经发生的偏差及危害无补偿作用。提问：以下各种控制分别属于什么类型？三、控制的基本要求1.控制要有重点在控制过程中要抓住重点环节、关键因素进行控制，而不是“眉毛胡子一把抓”。要想完全控制工作或活动的全过程是不可能的，因此，应抓住过程中的关键进行局部和重点控制。2.控制要及时准确在控制过程中要迅速地发现问题并及时采取纠正措施准确地（有针对地）解决问题，以免错过纠偏的最好时机。3.控制要有灵活性在控制过程中要尽可能制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采用多种控制手段来达到控制的目的，以便于灵活地适应各种变化。4.控制要经济可行进行控制时必须做到经济上合理（最少的投入，换取最大的回报），技术上可行，不能想当然。5.控制要反映计划的要求控制的目的是为了实现计划，计划是控制所采用的衡量标准的原始依据——计划是控制的前提：（1）没有计划，就无所谓控制；（2）计划是控制的总标准；（3）计划具有多样性，控制标准和手段也应该多样化。四、控制的基本过程不管何种类型的控制，一般都包括三个基本步骤：确定控制标准——对照标准衡量工作成效——纠正偏差。（一）制定控制标准标准是衡量实际工作或预期工作成果的尺度。计划和目标是控制的总的标准。

标准有定量标准（数字化）和定性标准（描述性）两类。许多产品的生产与检测都会执行一定的质量标准。在我国，许多标准都有一些约定俗成表示符号，如国际标准：ISO；国家标准：GB；行业标准：HB；企业标准：QB。原电池检测标准GB8897.2-2005表示的是2005年国家颁布实施的标准号为8897.2的强制标准（意思是只要是该种产品就必须执行）。葡萄酒GB/T15037-1994表示的则是推荐标准，即企业可以执行，也可以不执行（2008年1月1日起实施葡萄酒强制标准GB15037-2006，代替了GB/T15037-1994）。1．常用的控制标准（1）定量标准，指能够以一定形式的计量单位直接计算的标准，也就是将设定的标准数值化。（2）定性标准，指难以用计量单位、数值直接计算和评价而采用实物或定性描述的标准。2.制定控制标准应注意的主要问题（1）不能“另起炉灶”，与总计划和目标相违背。（2）标准尽可能量化。但不能为了量化而量化。（3）虽然大部分的工作活动都能加以量化，但是，管理者在必要的时候需要采用一些主观标准。（4）控制标准要事先公之于众。（5）控制标准要合理而且应该是能达到的。（二）对照标准评价工作绩效对照标准衡量工作成效是指控制过程中将实际工作情况与预先确定好的控制标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，以便于找出组织目标和计划在实施过程中的问题，对实际工作做出正确的评估。（1）比较全面确切地了解实际工作进展情况，掌握计划的执行进度以及相关信息。（2）找出实际工作成效与控制标准之间的差异，以便于找出组织目标和计划在实施过程的问题，为纠正偏差和改进工作提供依据。（3）为管理者评价和奖励下属提供依据。1.评价工作绩效的目的严格按照制定好的控制标准来衡量工作成效。同一问题同一标准，尽量减少因人因时因地而变化的情况。确定可接受的偏差范围。如果偏差超过这个范围，就应该引起管理者的注意。个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告是管理者用来检查和报告实际绩效的四种常用方法。2.评价工作绩效应注意的一些问题智能电热器的可接受的偏差范围（三）纠正偏差通过衡量工作成效发现实施过程中出现偏离标准的现象时，及时分析问题（偏差）产生的原因，提出解决问题的对策。（1）偏差。实际情况与计划或标准之间的差距；（2）分析偏差、找出原因：首先判断偏差的严重程度，判断其是否会对组织活动的效率和效果产生影响；其次要探讨导致偏差产生的主次原因（鱼刺图）。1.对偏差及其原因进行分析偏差产生的原因主要有两类：一是计划执行过程中的工作失误（人为因素，可以控制）；二是原有计划不周（非人为因素，不可控）。体现在两个方面：（1）原先的计划或标准制定的不切合实际；（2）由于客观环境发生了预料不到的变化，原来被认为是正确的计划或标准不再适应新形势的需要。（1）改进工作方法（2）改进组织和领导工作（3）改进人事工作2.有针对性地采取纠偏措施

（1）不要轻易地更改计划尤其是降低标准；

（2）对事不对人；

（3）要有针对性。3.纠正偏差过程中应注意的一些问题控制的基本过程控制的基本过程：在总的计划和目标的指导下确定控制标准，然后对照标准衡量实际工作成效，如果实际工作与标准之间没有偏差，那工作就继续下去；如果发现有偏差，就先分析偏差产生的原因。如果偏差是由于工作失误造成的，那就通过加强管理和监督来纠正偏差，使得工作按照计划和目标的要求继续进行下去；如果偏差是由于原有计划或标准设计不当而导致的或是由于内外部环境的变化而产生的，并且其他措施都被证明无效，则考虑对原有的计划或标准加以调整或修改，并按照新的计划或标准开始新一轮控制。通过每一次循环，使偏差不断缩小，以确保组织目标的实现。重点内容回顾什么是控制？简述控制的基本过程。举例说明控制的基本类型有哪些？控制的基本要求有哪些？第二节了解控制的重点对象和方法控制的重点对象常见的控制技术与方法案例导入专业生产某类型管材的D公司自成立后就发展得十分迅速，今年上半年，公司董事长林叶发现，公司的运营成本上升过快，欠款现象和数额也日益严重和加大，利润增长堪忧。还有一个特别严重的问题是，公司的维修服务跟不上，来自新老客户的抱怨不断增加，许多客户以此为由拖延付款。7月，令林叶意想不到入职不足一年的12名员工集体辞职了，和他一同创业的销售副总和技术副总也因接受了竞争对手的聘请而递交了辞呈。林叶不得不担心公司的未来：难道真的像人们所描述的，小公司辛辛苦苦地做成了大公司，很可能会迅速衰败？请问：从控制工作的角度来看，D公司的问题出在哪里？林叶该怎样做才有可能扭转公司的不利局面呢？一、控制的重点对象1.组织绩效组织绩效是所有组织活动的累积结果。提高组织的绩效一直是管理者的追求，所以，要维持或改进一个组织的绩效，管理者应该关心绩效控制。常用的组织绩效控制标准有生产率、产量、销售额、利润、员工士气、出勤率等。2.员工绩效管理者总是要通过他人的工作来实现组织的目标，为了实现组织的目标，管理者需要而且也必须依靠下属员工。（1）提供有效的绩效反馈。（2）采取纪律处罚。3.财务每家企业的首要目标都是获取一定的利润，在追求这个目标时，管理者必须借助于财务控制。管理者可以采用传统的财务测量指标有比率分析和预算分析。4.产品/服务质量产品/服务质量是一个组织工作水平的综合反映，是组织的生命线，只有提供高质量的产品或服务，组织才能得到消费者的认可、才能生存。质量控制要有全面的观点，实行全面质量管理，进行全员、全过程控制和管理。

PDCA循环是美国质量管理专家戴明提出的一个全面质量管理的基本方法，也叫“戴明环”。PDCA指的是全面质量管理反复经历的计划（plan）、实施（do）、检查（check）、处理（action）四个阶段的简称。PDCA循环计划阶段相当于控制的第一步（计划并制定控制标准）；实施和检查阶段相当于控制的第二步（按计划和标准衡量实际工作成效）；处理阶段相当于控制的第三步（找出偏差的原因，并纠正偏差，为下一个控制过程的开始提供依据）。通过这四个阶段的反复循环，产品质量和工作质量就不断地提高。PDCA循环的过程就是人们在认识问题和解决问题中不断螺旋式上升的过程，管理者要善于将PDCA循环应用于其他的管理工作中去。5.安全安全控制是指对组织活动过程中的人身和财产保障的控制，包括人身安全控制、财产安全控制、资料安全控制、生产安全控制等内容。加强安全控制有利于组织成员心理的稳定，有利于组织活动的正常开展。6.信息管理者需要在恰当的时候获得必要的准确信息来监督和测量组织的活动和绩效。任何管理控制系统都应该包含以下四个分系统或要素：信息输入系统、信息处理系统、输出系统、传送系统。二、常见的控制技术与方法预算是指以数字形式表示的计划，大多数预算是指财务预算，即用财务数字表明组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。它预估了组织在未来一段时期内的经营收入和现金流量，同时也为部门和各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出额度。（一）预算控制1.预算的类型（1）刚性预算与弹性预算。（2）零基预算与滚动预算。（3）收入预算和支出预算。（4）总预算与部门预算。2.预算的特点（1）计划性（2）可比性（3）可控性3.预算控制优缺点和程序预算控制是根据预算规定的收入和支出标准来检查和监督各种活动或各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中合理利用资源，从而使费用支出受到严格有效的约束。优点：便于考核、控制和比较。局限性：对于不能用货币计量的业务活动难以进行预算控制；容易出现虚报预算的现象；过于具体的预算可能会束缚管理者的行动。预算控制的一般程序如下：（1）了解过去预算执行的情况和未来的发展规划。（2）制订组织总预算。（3）分解总预算，由各部门、基层单位做本单位的预算。（4）调整部门预算和总预算，确定预算方案。（5）组织贯彻落实预算确定的各项指标，在实施过程中予以监控。审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。包括内部审计和外部审计。（二）审计控制1.外部审计外部审计是由外部机构（如国家审计机关、会计师事务所）选派的审计人员对组织的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计包括国家审计和社会审计。2.内部审计内部审计是指由部门、单位内部的审计机构或财务部门的专职审计人员对本单位及所属单位财政收支、财务收支、经济活动的真实性、合法性和效益性的独立监督和评价行为，目的是促进加强经济管理和经济目标的实现。内部审计的主体是单位设立的内部审计机构或专职审计人员。成本是指生产和销售一定数量的产品（或提供一定的服务）所支出的各种耗费之和。成本控制就是指以成本（各种生产或服务的成本开支）作为控制的手段，通过成本预测、成本计划、成本核算、成本分析来降低成本并达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。（三）成本控制成本控制的本质是要实现企业整体的成本控制目标，促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列旨在增强管理者成本意识、提高成本效率的管理措施。成本控制的关键是“成本控制者”。即通过成本控制者履行自身的成本控制职责，严格执行企业的成本计划。获得第一手的资料。发现被埋没的人才，并从下属的建议中获得不少启发和灵感。激励下属，有利于创造一种良好的组织气氛。有可能被下属认为是对他们工作的一种干涉和不信任，或者是看作不能充分授权的一种表现。（四）现场检查报告