毕马威-营销战略、人力资源管理和信息技术规划前期项目组人员培训

营销战略、人力资源管理和信息技术规划前期工程组人员培训培训内容毕马威管理咨询简介管理咨询根本操作方法的介绍调研和分析的根本技能1

JapanKoreaTaiwanPhilippinesHongKongThailandIndiaMalaysiaSingaporeIndonesiaChinaAustralia*NewZealand毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询公司之一，拥有1万多名员工，为超过2,500个客户效劳。毕马威管理咨询公司的总部在美国Virginia的McLean.毕马威管理咨询公司从其有100多年历史的母公司KPMGLLP(成立于1897年〕独立出来,并于2001年2月8日在纳斯达克上市(KCIN).2001财政年度收入为29亿美元,比2000年增加21%.毕马威管理咨询公司的专业参谋都拥有丰富的行业经验(平均14年)、卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工在实施工程的技术和能力方面始终保持领先优势。将丰富的行业经验和最先进的科学技术融汇贯穿，是毕马威管理咨询公司客户效劳的价值所在。亚洲大洋洲区域毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询效劳集团之一2

我们的业务以每年两位数递增，2000年收入到达30亿美金全球咨询参谋数目7,1448,3739,89410,20002,0004,0006,0008,00010,00012,000FY98FY99FY00FY01收入我们的咨询团队平均14年相关经验大局部由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员也是公司的所有者3由于毕马威咨询骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕马威咨询成为最大的投资商之一BillGatesChairman,Microsoft“在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行模式方面，毕马威咨询公司是微软最理想的合作伙伴。”CEO,CiscoSystemsJohnChambers“思科与毕马威咨询，微软公司在利用互联网科技解决客户最迫切的商业需求方面已达成全面共识，并建立了广泛的，卓有成效的战略合作关系。”4业务策略改进筹划客户管理供给链管理变革管理SAPOraclePeopleSoftBaanJDEdwards文档管理数据仓库客户开发系统架构设计电子商务企业集成效劳企业网络效劳财务管理人力资源文档管理世界级财务管理世界级的人力资源管理世界级IT管理共享效劳流程改进风险管理工程管理变革管理毕马威管理咨询可以提供从战略涉及到信息系统实施的全方位效劳我们能为我们的客户提供一体化的管理咨询效劳系统管理软件业务流程系统集成外包服务战略5我们曾为许多著名的跨国公司提供效劳6MALAKOFFSingaporeTechnology我们曾为亚洲许多著名的企业提供效劳7培训内容毕马威管理咨询简介管理咨询根本操作方法的介绍调研和分析的根本技能8举例说我们面对一个为企业建立企业战略的工程偶然、零散的问题定义问题和工作方法建立咨询团队和管理工程进程建议的汇报解决问题强有力的解决方案、客户的认同定义问题分析问题规划工作方法经验说明利用三段论的方法来先定义问题和解决方法将能很好的提高效率和效果准确的问题定义和同意的工作方案偶然、零散的问题定义问题和工作方法建立咨询团队和管理工程进程建议的汇报解决问题强有力的解决方案、客户的认同收集和汇总数据分析数据得出解决方案而后工程小组的大局部时间都在收集数据、分析数据和得出精确的结论以支持我们得出强而有力的建议明晰而且经得起考验的建议偶然、零散的问题定义问题和工作方法建立咨询团队和管理工程进程建议的汇报解决问题强有力的解决方案、客户的认同分析主要听众的背景建立逻辑的分析汇报建议工程将在客户的最终认可后才算完成客户的认可偶然、零散的问题定义问题和工作方法建立咨询团队和管理工程进程建议的汇报解决问题强有力的解决方案、客户的认同培训内容毕马威管理咨询简介管理咨询根本操作方法的介绍调研和分析的根本技能–访谈13分享成果访谈的三步曲访谈准备访谈14确定访谈目的了解组织文化建立信誉和信任找到前进中的障碍优化下一步骤收集信息/收集数据对议题，领域或具体公司具体了解15信息价值深度广度质量清晰度低高与被访对象关系的价值何种性质关系个人关系怎样高了解访谈的重点建立关系建立长期合作关系一般性接触了解实质内容16解决被访谈者关心的问题他们想要得到什么？具体说明我们需要何种信息(如可能的话，提供问题例子)；让他们知道我们需要多少时间为什么想要得到？解释背景情况为什么想从我这里得到？确定我们找的人能提供需要的信息；确定可信的查询对象；说明他们提供的信息的重要性；赞扬其专业知识对我有没有什么风险？如必要的话，向他们保证对谈话内容的保密我会从中有何获益？如可能和允许的话，向被访谈者提供调查结果等下一步？解释数据的用途以及如何共享总体成果被访谈者想知道什么是谁想从我这里得到信息？我们可以如何答复简单地介绍工程，注意要十分简洁17选择正确的问题类型澄清保证理解对您的部门来说，“短期〞是指什么？探询了解更深一步的理解还有那些重要的因素？质疑获得理由/证明，对新想法开放有何证据可证明此点？假设性改变谈话方向，尤其是在一个不受欢送的方向上假设您的竞争对手…会发生什么样的情况？可选择的方案优先排序/在不同选项之间取舍A和B两个解决方案哪个更好？事实收集信息启动谈话这个部门共有多少人？拓宽鼓励概念性思维质量与数量之间是什么关系？建立关系，增进好感发生那些变化时您有何感受？让沉默的人发言您了解这一领域；您对老李的建议会怎么答复？重新集中重点让讨论回到正轨上这一点与主要议题是什么关系？总结议题，核实结论这些是您所认为的主要障碍吗？18开放式问题的利与弊找到被访谈者自己的优先次序说明被访谈者的观点/判断标准给被访谈者更多的成就感给被访谈者组织答复的自由度提供更广阔，更深入的答复可能引出意料之外(而珍贵)的信息鼓励畅所欲言探知被访谈者对议题所知深度消耗时间和精力难以控制访谈难以记录或整理答案更难核查结果被访谈者很难把握答复的深度19封闭式问题的利与弊节省时间和精力最大限度地控制访谈在你知道自己想要什么具体信息时能提供最正确工具更容易整理和归类帮助缺乏经验的访谈主持者帮助重新组织访谈结构鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者以更少的时间完成更多的内容在不需要解释时能提供最正确工具限制信息使被访谈者不需要解释答复或就答复作进一步说明更难区分虚假信息20确定访谈的方式细节广义认识普遍的知识具体的知识开放性问题封闭性问题漏斗式开放性问题封闭性问题倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识21含有两层意思的问题“您为什么使用X，对它的制造厂家有何了解？〞关联性问题“您怎样才能使客户更愉快，从而买得更多？〞导向性问题“您喜欢这个品牌吧？〞锋利的问题“难道您不认为您应该停止...?〞防止落入典型的陷阱22重申访谈目标决定谁去参与访谈确定成员角色谁做开场，谁收场？怎样给采访小组人员分配不同的采访议题？谁要负责记录？访谈小组的组成23让整个小组成员都明确访谈目的方案怎样掌握时间，包括在各议题上等分配是深度重要还是广度重要访谈是否存在时限区别“必须了解的信息〞，和“最好了解的信息〞确定访谈要到达的最终目标清理思路24访谈准备分享成果访谈的三步曲核心开始结束25自我介绍感谢被访者能抽空接见你，通报访谈的目的及时限创造友好气氛及增加好感介绍采访人员的角色事先告诉被访者，我们将在采访时做笔记，并解释我们将怎样使用该记录如需要，向被访人重复对访谈内容所承担保密性态度友好奠定气氛26对不同行为的反响被访谈者紧张或焦虑明确背景情况解释此行的目的及他们的所获建立关系显得很轻松并自信被访谈者喋喋不休防止提问开放式的问题–将其重新组织成明确的问题具体明确提醒他们时间有限被访谈者生气或敌意当对我们生气时勇于成认错误或可能时做些让步防止反过来生被访谈者的气解释自己的感受，消除不快当被访谈者因其他人生气时不偏不倚巧妙地更正错误信息，对被访谈者的坦诚意见不要质询专门建立关系，并找出共同语言及经历防止问封闭式问题，利用开放式问题引导答复被访谈者沉默不语27先花时间消除不确定因素及焦虑：这将进一步保证被访谈者能顺利答复将要问的问题畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度给予认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈质疑并刺激–只有在建立了较好关系时才适用外部奖励或威胁–只作为最后采取的方法鼓励被访谈者28访谈技巧目的方法收集信息开始讨论所提的问题包括开放式及封闭式提问建立关系鼓励被访谈者保存信息强调发送/接收非语言信号跟着访谈者的思路对被访谈者的反响有所回复积极听取问题检查理解是否正确进一步探究达成共识(包括对今后要争取的步骤)提出明确问题解释做阶段性总结汇总29自己尽可能少说来鼓励对方提供更多信息通过点头或中性词来表示自己的反响(“对〞，“嗯〞，“好〞，“我知道了〞)明确：要求实例或具体事实逐字重复来检查理解是否正确做阶段性总结理解对方所产生的并是合理的疑虑保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题悉心探究30聆听并记住将听到的信息用关键词总结出来广泛地联想细心聆听，在长篇大论的废话中搜集到有价值的信息注意被访谈者的潜台词找出没有用语言表达的线索不断地总结、汇总并及时地与被访谈者核实有效地聆听31总结要点提问最后一个开放式问题“有没有什么没有谈到的问题您想补充的？〞就下一步达成一致为今后进一步提问留有余地谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义在48个小时之内送出致谢信优雅地结束访谈32访谈准备分享成果访谈的三步曲核心开始结束33及时补充落记的要点参加背景资料记录要引用的被访谈者谈话修改补充原始记录将访谈记录分发给整个工程小组首先确保文件的客观性，其次再溶入主观见解做正式访谈记录共享访谈结果与工程小组共同找到在访谈所能学到的要领考虑多少是具有可行性的结论汇报内容繁简适当向工程小组介绍访谈情况34访谈纪要的内容üüüü描述背景访谈目标参与人员，地点，时间/长度被访谈者的背景访谈气氛整合关键结果被访谈者的判断和结论自己的结论结论的支持性细节界定下一步工作如需要附上其它文件35访谈准备分享成果最终的建议访谈36制定目标确认访谈是否是获取信息的最正确途径–访谈耗时较长建立访谈背景资料考虑细节–时间、地点，如可能，亲自安排访谈尽可能了解与访谈有关的根本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与咨询公司/紫光的关系)如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者以“问题树〞为根底设计访谈提纲在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题最正确做法37在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈注意力集中并表示尊敬，不要迟到使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问处处为被访谈者考虑保持适当的眼神接触灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也可以完全抛弃访谈提纲完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作最正确做法38立即抓住要点(例如，通过给自己留言)遵循80/20原那么–在20小时内写完访谈纪要–与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要提及被访谈者对问题的反响，而不仅仅限于她所用语言表达的引用被访谈者原话，以此强调重要观点对被访谈对象的观点/评论，持必要的疑心态度不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，对这些评论仅与自己的工程小组成员私下进行沟通便可在工程结束后，销毁所有的访谈纪要最正确做法39后续工作结束访谈前不要忘了“致谢信〞–可帮助弥补没有握手的遗憾使用一些标志性提示(例如，“只剩下几个