物业经理人的7大素质和7大能力

物业经理人的7大素质与7大能力前言：本文为物业经理的能力素质模型（万科内部称为资质模型），它由公司文化（核心价值观）、专业能力、行为特质、领导力几个维度构成，这份物业经理的能力素质模型词典，七大素质、七项能力规定，用于其甄选、选拔、培养、发展等工作环节。客户意识（权重：25%)1）把客户满意作为出发点开展工作2）快速响应客户需求3）有同情心，站在客户角度理解客户需求4）整合内外资源，满足客户需求5）让客户能随时找到自己6）展示意识细节，赢得客户的赞许7）举一反三，在考虑成本因素下，充足满足客户类似的需求8）宣传工作方案，让客户全方面理解意识意图9）从表面上无关事情中，获得满足客户需求的启示10）分析、研究客户的潜在需求，并努力寻找适度成本投入下的意识方案11）在组织内部扮演客户利益代言人和辩护人的角色12）把每一次投诉都当作提高客户体验，增强满意感的机会品质意识（权重：20%）1）熟悉工作原则、品质原则和管理规范2）将品质原则、原则和规范转化为操作环节和业务流程3）协助员工理解（宣讲、培训）品质原则和管理规范4）分析工作方法对客户体验的影响5）工作符合事先设定的管理原则（成本预算、目的计划、客户满意）6）分析投入与产出的关系，进行工作目的选择和投入决策7）设立衡量效益的客观原则，来衡量工作产出（费用预算、成本投入、客户满意）8）身先士卒，为员工树立高原则工作的楷模9）激励员工提出改善建议10）倡导一次性把工作做好11）时刻留心和应用工作品质提高的信息12）将复杂流程总结为简朴的模式、清晰的概念、可操作的方式13）持续不停地改善管理办法（减少成本、提高效率、改善品质、增加收益）14）有创新精神，采用行动达成创新目的（优化服务模式，改善工作流程，提炼管理体系）团体建设（权重：30%）1）明确团体工作目的，并在团体内达成共识2）明确组员职责范畴，根据员工能力对应授权3）给员工及时的绩效反馈4）向员工传授（示范、建议、指导）对的解决问题的做法5）协助下属树立发展目的，增进下属成长6）在团体内分享有关工作进展的信息7）运用多样（写信、面谈、例会、走访）沟通手段8）站在员工角度倾听员工的心声9）尊重、信任员工，包容下属的不同个性，尊重个人习惯10）把下属问题和失误当成指导（正面期待、对行为不对人）其成长的机会11）采用方法（关心激励、集体活动）提高队伍凝聚力12）通过解决疑难问题，树立个人威信13）和其它部门合作过程中，获得双赢14）当团体利益与组织利益发生冲突时，能以组织利益为重，适宜牺牲个人/小团体利益问题解决（权重：8%)1）面对问题苗头，首先关注的是对客户生活的影响2）快速响应，主动与客户沟通，把握客户盼望3）责任范畴内的事勇于做出承诺4）让客户参加选择解决方案5）和客户确认工作进展6）与公司及地产沟通解决方案，获得内部支持7）主动解决小问题，以缓和更大问题的压力8）把握法律底线的同时，对业主适宜妥协9）运用第三方管理业主盼望10）举一反三，排除隐患11）通过融洽关系等手段，迂回解决难题12）面对困难有执着精神，坚信自己能够成功危机解决（权重：10%）1）对紧急事件快速反映2）从容冷静、不逃避3）紧急状况下勇于站出来4）控制局面、通过理性分析，快速平息客户情绪5）整合内外资源解决难题6）信息沟通透明化，避免因小道消息产生误解7）明确责任，合理转移业主的关注目的8）妥善解决，不留后遗症9）紧急状况下，有效使使用方法律手段10）和业主打成一片，避免其形成不良群体11）提前采用行动（正式、非正式渠道），发现机会，解决潜在问题关系维护（权重：5%）1）尊重业主，主动和业主沟通2）观察业主的日常生活细节，理解其需求3）通过多个办法拉近和业主的（心理）距离4）向客户展示自己所花精力，赢得对方的理解和信任5）关系受损后，能抓住适宜机会，融洽和客户的关系6）和核心客户（业主、业委会、政府）建立亲密的私人友情7）没有组织的正式指令，投入心力维系和客户的关系8）促使客户口耳相传，提高公司口碑和形象压力管理（权重：2%）1）理解个人定位和工作职责的规定2）控制不当行为的冲动3）主动应对挑战，不回避困难4）心态乐观、主动、自信5）通过适宜的、能够接受的方式（调节、缓和）解决压力6）过滤压力，不直接将压力转移给下属7）在压力非常大的状况下，也能让别人冷静下来8）在强压力工作环境下，发现工作价值，体验生活乐趣一、悟性能力相信诸多管理处经理都有同感，公司高层在给我们下达指令时，往往会直接以成果的形式形成指令或目的计划。因此，管理处经理必须先搞清晰上司的意图，以此为目的来把握执行目的计划的方向。这一点很重要，千万不能埋头苦干，否则到头来事倍功半，得不偿失。案例：

某社区已正常入住，社区车位已含有使用条件，为弥补物业管理经费局限性，管理处经理向上司提出在停车场手续申报中向业主按有关规定收取车位费。这种做法重要是由于政府机关办事效率不高造成各项审批困难所致。上司在给管理处经理下达指令时，考虑到种种因素，没有一种明确的说法，但告诫管理处经理要充足考虑种种会发生的潜在问题。管理处经理从上司的指令中悟出了意图，为此赢得了一种季度的停车场收益以弥补物业管理经费的局限性。此案例即使有些偏颇，但从中能够看出管理处经理的领悟能力确实不凡。二、计划能力管理处经理接到上司的指令后，在执行指令前应制订详尽的计划，把各项目的按照轻、重、缓、急列出计划表(计划表应明确完毕时间、负责人、督导人及未完毕因素等)。切记：制订计划一定要双方达成共识。普通管理处在制订计划时，按照年度计划逐步分解到每月，形成月度计划，再分解到每七天甚至每日。考虑到物业管理的特殊性，不可预料的追加计划较多。因此，管理处经理在计划的实施与督导中，要预先掌握核心性的目的，用20/80原理来执行与衡量计划的科学性与合理性。案例：某管理处经理制订的周计划(列出其中两项)：周五与业主委员会召开一次沟通会议，周日举办一次小业主户外踏青活动。管理处经理制订计划后，直至周三才打电话与业主委员会主任预约。成果，业主委员会主任说他们那天有其它重要工作要安排，不能推延。周日的活动由于未考虑到当天是母亲节而以失败告终。三、督导能力计划制订的再周到，如不能有效地执行，也达不到良好的预期效果。管理处经理日常督导下属是必要的。督导下属，首先要考量下属能力与工作分派的合理性，也要考虑言行的方式，要懂得“给我上”与“跟我冲”的区别很大，语调不好或目的不明确直接影响到计划的实施。管理处经理在督导下属时，要运用个人人格魅力去激发下属的潜意识，提高低属的责任感与使命感。好的管理处经理懂得如何充足调动下属的主观能动性。案例：某管理处经理在与下属达成共识的前提下制订了一份月度计划，并且在计划实施表中增加了“半途考核时间”一栏。在事前、事中进行全方位督导，碰到阻力，下属主动与管理处经理沟通。事后管理处经理与下属共同分析因素、总结经验。成果，该管理处在公司月度绩效评定中一路领先。四、协调能力物业管理一线工作，管理处经理往往将大部分时间花在协调上。协调不仅涉及内部上下级之间、部门与部门之间的纵向和横向协调，还涉及与外部顾客、合作方、有关方的协调，业主回访、居委会、业委会的沟通，派出所、市政部门的不定时拜访等等。任何一方协调不好都会影响到计划的实施，协调各方关系就是实现共赢。案例：某管理处经理刚来，市场环境不理解。对内，他能很快与下属形成一种良好的合作氛围，在管理处内部形成良好工作局面。然而在对外联系上，他由于性格等因素所致，与市政、派出所及业委会关系解决得不融洽。成果，工作中到处受阻，上司不得不忍痛割爱，将之调离。五、授权能力人的能力都是有限的，管理在于借力，管理处经理事必躬亲，要充足授权。下属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，赋予下属责、权、利，才干更大程度地培养其责任感和成就感。一种团体的智慧必定胜于一种人的智慧，用团体的凝聚力去激发下属的潜能。切记：成就下属，就是成就自己。六、创新能力创新是衡量一种人、一种公司与否含有竞争力的标志。管理处经理作为一线物业服务的提供者。对业主潜在的需求会有先知先觉的超前认识。通过对业主需求层次的剖析，可觉得公司制订后来的战略提供一线真实材料，同时，也为公司的可持续发展带来生机。七、领导力(引导力)作为一种管理处经理，除需含有以上六大能力外，最重要的还需含有领导力。管理处经理完毕计划所体现的执行力的过程，就是提高本身对下属领导力的过程，对上提高执行力，对下提高领导力才干杰出地完毕计划。提高领导力有两条途径：一是学会用老板的眼光看公司。老板最后重视的