ZX企业集团有限公司事业部制改造方案

目录1绪论11.1研究的目的和意义11.2国内外的研究状况11.3题目的研究方法31.4论文的构成及研究内容32事业部制概述52.1事业部制根本原理52.1.1事业部制的涵义52.1.2事业部制的主要特点62.1.3事业部制的主要优点62.1.4事业部制的主要缺点72.2事业部制的适用范围和根本条件72.3事业部组织形式83昭信集团组织结构概况及存在问题分析93.1昭信集团根本情况简介93.2昭信集团组织结构现状及存在问题104昭信集团事业部制改造方案134.1昭信集团事业部制度的根本设计思路134.1.1组织结构设计134.1.2权限划分设计134.1.3控制体系设计144.2昭信集团事业部制度改造方案154.3昭信集团事业部管理体系174.3.1集团总部、事业部、子公司功能定位174.3.2集团总部、事业部、子公司权责划分174.3.3集团总部管理体系184.3.4集团事业部管理体系194.4昭信集团控制体系214.4.1集团管控体系定位214.4.2集团监控机制23结论27参考文献28致谢29摘要组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。现代企业组织面临的是一个快速多变的环境，要想在剧烈的竞争中立于不败之地，求得生存与开展，就必须时时保持警觉，高度关注市场环境的变化，并及时果断地做出变革与开展。因此，组织变革与创新是不断发生、永远存在的客观事实。组织理论与组织设计的进步推动着组织的变革，各种组织理论从实践中被总结与提炼出来，又被运用到各类企业的实际中去。本文以民营企业昭信集团组织结构为研究对象，针对企业的实际情况，结合原组织结构与流程中存在的问题，全面分析了企业组织结构状况，综合运用各类组织结构的理论，对集团进行事业部制改造。在集团原有的组织结构中都存在着一些不同程度的问题如：管理跨度过大，战略目标不清楚，集团的母子分司缺乏清楚的功能定位等。而这次的根本改造思路是以分权手段来实现企业战略目标，适当地划分组织的职权，平衡集权与分权，给予足够的组织职权使得事业部更灵活和专业化，以按产品划分为原那么，建立了电子元件事业部、照明器具事业部和综合事业部三个产品事业部，力求探索并建立起与该公司相符合，与市场竞争环境相结合的组织结构体系。关键词：组织结构，事业部制，变革注：本设计〔论文〕题目来源于教师的企业科研工程，工程编号为：企业2023215。AbstractTheorganizationalstructureoftheenterprisestructuretoachievestrategicobjectivesandcorecompetitivenessofthevector.Organizationsfacingthemodernenterpriseisarapidlychangingenvironment,tofiercecompetitioninaninvincibleposition,toseeksurvivalanddevelopment,wemustremainvigilantatalltimesahighdegreeofconcernaboutthechangingmarketenvironment,andtimelyanddecisivemannerthechangeanddevelopment.Thus,organizationalchangeandinnovationisconstant,thereisalwaystheobjectivefacts.Organizationtheoryandorganizationaldesigntopromotetheprogressoftheorganizationchange,avarietyoforganizationaltheoryfrompracticehasbeensummarizedandextracted,hasbeenappliedtovarioustypesofenterprisestothepractice.Inthispaper,ChiuShunGroupprivateenterpriseorganizationalstructureisdesignedtostudyfurther,inviewoftheactualsituationofenterprises,combinedwiththeoriginalstructureandprocessproblems,acomprehensiveanalysisofthesituationoftheorganizationalstructureofenterprises,theintegrateduseofvarioustypesoforganizationalstructureofthetheory,DivisionGrouptransformationsystem.Intheorganizationalstructureoftheoriginalgrouphaveanumberofdifferentlevelsofproblemssuchas:managementspanistoolarge,clearstrategicobjectives,theGroupSecretaryofthemotheratthefunctionofthelackofclearpositioning.Thetransformationofthebasicideaistheseparationofpowersmeanstoachievecorporatestrategicobjectives,theproperdivisionoftheOrganization'smandatetobalancethecentralizationanddecentralization,toprovidethemwithadequatetermsofreferencemakestheorganizationmoreflexibleandbusinessspecialization,tobytheproductisdividedinto,andhasestablishedabusinessunitofelectroniccomponents,lightingandintegratedDivisionDivisionDivisionthreeproducts,andstrivetoexploreandestablishalinewiththecompany,thecompetitiveenvironmentandmarketacombinationoftheorganizationalstructureofthesystem.Keywords:Organizationalstructure,Businesssystem,Changes1绪论1.1研究的目的和意义组织创新是企业永续经营和开展的根底，是企业一切创新活动的源泉和根本。没有一个不断创新的组织，企业的经营和创新活动就不会是有效的，也不会是持久的。企业的组织及其结构是通过影响企业生产经营的主要因素—信息流、物流、灵活性和组织效率来影响企业经营和创新活动的。企业创新活动是贯穿整个企业经营活动过程中的一项系统工程，它要求企业必须具备行之有效的信息传递网络、高效的物资流通网络、适应市场的灵活性和经营运作的组织效率等条件，而这些条件的取得恰恰依赖于企业符合实际运行情况的科学组织及其结构的不断创新。进行企业组织设计的主要目的之一是为企业的组织创新效劳，另一个主要目的，是要想方设法提高组织的运行效率和效益，使每个组织成员都对组织有归属感并能够发挥其最大的潜能，同时保证组织能够以最小的投入换取最大的产出.[1]我国改革开放以来，民营企业迅速开展，其中一些企业不断开展壮大，产生了联想集团、希望集团、远大集团等一批技术先进、管理标准、理念超前的现代化明星企业。相当一局部民营企业根本完成了资本的原始积累，已有一定的规模，产品有一定的市场，它们正从“创业阶段〞向“持续成长阶段〞开展，从不重视管理到强烈要求学习和实施科学管理转变，即面临着二次创业。而从粗放型管理向集约型管理转变就必须不断提高组织的运行效率和效益，不断地进行组织创新。这就要求进行合理的企业组织结构设计，这是企业可持续开展的重要保证。如果没有科学的组织管理体系定会阻碍企业目标的实现。1.2国内外的研究状况组织理论起源于20世纪初，产生于西方工业化国家，经过不断的演化开展，形成了多种不同的理论流派。每种理论都从不同的角度研究组织问题，各有建树。从开展过程来看，组织理论经历了古典组织理论、行为科学组织理论和现代组织理论三个主要开展阶段。古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，行为科学组织理论主要是针对组织的行为方面，而现代组织理论从心理学和行为科学来分析组织中的人际关系与非正式组织，将组织看作开放的系统，并注重环境与组织之间的互动关系等。这些理论各有侧重，但总的来看各种组织理论不管其研究的角度、方法等如何不同，它们对组织研究的目的都是在于解释和寻找与环境相适应并能创造效率和效益的组织结构模式。[2]国外现代组织设计理论中，首先对于组织设计的变量，主要有RichardLDaft的观点、GalbraithJayR的观点和StevenLMcShane的观点。RichardLDaft教授认为，组织设计的变量分为结构变量和情境变量两类。GalbraithJayR在《设计组织——战略，结构和流程的实用指南》一书中提出了组织设计的框架模型，包括五个要素，战略、结构、流程、鼓励和人事。StevenLMcShane教授认为组织设计的权变性包括组织规模、技术、外部环境和组织战略[3]。组织结构的要素包括控制幅度、集权化与分权化、正规化和部门化。其次，现代的组织设计由传统的以结构为中心的组织设计向以流程为中心的组织设计转变；以机械式的组织设计向网络化的组织设计转变；以僵硬的组织设计向柔性的组织设计转变。第三，在组织系统理论方面，开放的自然系统组织设计理论成为主导，取代了封闭系统理论。开放的自然系统组织强调组织设计是开放的，组织的生存和开展离不开外部环境的作用，其重心是追求与外部环境相适应的组织生存和长寿。我国学者其实很早就开始关注组织设计研究，但是从整体上将其视为一个学科并加以重视却是最近几年的事情，所以在研究成果的数量和质量上还不能和其他学科相媲美。尽管如此，理论界对组织设计的研究对我国的企业开展有着重要的影响。20世纪90年代初，我国学者开始重视追踪组织理论的国际前沿课题，比方流程组织、柔性组织、网络组织和组织变革等问题。国内期刊上经常见到相关的综述性文章。比方,王风彬针对职能维和流程维这两个组织结构的维度，接连发表了介绍结构变革(职能维)和过程变革(流程维)的两篇文章，是最早引进西方组织变革理论的我国学者之一。孙国强和赵民杰、刘松博等学者将网络组织内涵等相关问题进行了深入的挖掘：张志勇等人对基于流程的组织设计研究进展进行了综述；蒋峦等人那么回忆了组织柔性结构的演进。大量的国外组织设计与变革方面的著作也纷纷被国内学者翻译成中文。国内学术界的视野不再仅仅局限于组织结构中的职能维而是将组织结构的学科领域拓展到了流程维；不再仅仅局限于组织内部，面是扩展到了国际上所普遍关注的组织间关系领域：不再仅仅局限于静态的组织结构，而是更加关注动念的组织变革和新型的组织形态。正是通过这些努力，我国的组织研究能够一直跟上西方组织理论的开展，并在此根底上推动了我国组织理论和实践的进一步开展。[4]1.3题目的研究方法1、多学科相结合的研究方法企业组织结构创新是一个多学科融合的研究课题，正如美国学者巴利(JayBarney)和奥奇(WilliamOuchi)所言“组织理论的研究有着从其他学科借用理论的历史，早期从心理学和社会心理学中借用理论，建立了人际关系学派;后来，从社会学和政治学中借用概念建立了权变理论和资源依赖理论。最近，从生物学中借用概念，产生群体生态理论;而人类学那么成为了研究组织文化的概念和思考方式的源泉。〞[5]本文采用多学科相结合的研究方法时，从自组织理论的概念与理论，分析研究企业组织结构的创新。2、系统分析法在整体研究中，采取了系统分析的方法，即按照为什么、是什么和怎么做这三个方面层层展开，环环相扣[6]。3、理论分析与实证研究相结合的方法本文所研究的昭信集团因环境变化、经营目标和方式改变，需要对组织结构行重新评估、设计与改善。运用动态的组织结构设计理论对昭信集团公司的组织结构进行研究，从职权划分、功能定位和监控体系及监控机制度等方面进行分析与设计。[7]1.4论文的构成及研究内容1、第一章是绪论。说明本文的研究意义、目的;说明本文的文章结构构成以及如何完本钱文，采用怎么样的分析方法;介绍国内外关于企业事业部制的研究动态。2、第二章是事业部制概述。简单地阐述了事业部制的涵义和主要特点，优点和缺点，还有事业部制的适用范围和根本条件以及事业部制的组织形式3、第三章是昭信集团的简介和该公司的组织结构，以及针对结构现在提出改造的根本设计思路。4、第四章是昭信集团事业部制改造方案。对昭信集团公司的组织结构进行研究，从职权划分、功能定位和监控体系及监控机制度等方面进行分析与设计。最后是结论。目的是总结本文所研究的内容以及指出以后再写作即深入研究的方向。2事业部制概述2.1事业部制根本原理事业部制的涵义事业部制组织结构也称“斯隆模型〞，最早出现于20世纪20年代的美国通用汽车公司，被欧美和日本各大企业普遍采用。它是在企业规模大型化、企业形式多样化、市场竞争剧烈的条件下，出现的一种分权制的组织模式。是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门，设立假设干事业部。按照“集中决策，分散经营〞的原那么，即在集权领导下，实行分权管理。各事业部在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营，独立核算。事业部既是受公司近身的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。[8]事业部制组织结构形式如下列图2.1图2.1事业部制组织结构图事业部制的主要特点1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。产品品种较多，且每种产品都能形成各自市场的大企业，按产品设置假设干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、效劳等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。这样，每个事业部都有自己的产品或效劳的生产经营全过程，为企业奉献出一份利润。而集团总部和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。[9]2、事业部一般不具有独立法人资格。因此事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束，防止子公司完全独立经营，不受总部控制的弊端。在事业部制下，“统一政策〞要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。另一方面，“分散经营〞不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确，这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地规划其开展，自觉地约束自己的行为，发挥主观能动性和创造性，出色地进行工作。3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，那么意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原那么，结成商品货币关系。事业部制的主要优点每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来开展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反响，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。[10]有利于集团最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高集团的整体效益。事业部经理虽然只是负责领导一个比集团或所属大企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来开展储藏干部。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的奉献大小，用以指导企业开展的战略决策。[11]按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。各事业部门之间可以有比拟、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面开展。各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。2.1.4事业部制的主要缺点需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。各事业部作为利润中心容易产生本位主义而无视商业银行的整体利益和长远利益，从而为实现自身利润最大化形成短期行为。事业部的本质特征是独立核算的利润中心，其开展不依赖其他业务，具有相对独立的业务流程。这种运行特征很容易导致事业部主管过度关心本部利益而无视全局利益，往往为实现自身利润最大化而形成短期行为。推行事业部制必须解决的难题之一是如何妥善协调不同部门间的关系，因此对集团总部的管理工作要求较高，否那么容易发生失控。[12]2.2事业部制的适用范围和根本条件1、适用范围事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部式结构与职能式结构不同之处在于事业部组织将各业务环节以产品、地区或客户为中心重新组合，每个事业部都有独立的生产、研发、销售等职能，在事业部内部，跨职能的协调增强了。而且因为每个单元变得更小，因此事业部式结构更能适应环境的变化。当环境不稳定，技术又非内行，需要部门间相互依存及协调，企业需要或追求外部有效性和适应性时，事业部式结构是适宜的。从众多的企业向事业部制变革的现象来看,今后事业部制还有可能继续成为组织变革的主流，因为不少企业在实施事业部制后,确实提高了绩效。大量的实证研究说明,多元化与事业部制存在着客观的规律性。事业部制这种组织结构确实有其自身的优势,尤其是在企业进行多元化扩张后，因此尽管事业部并非十全十美，但总的来说利大于弊，是绝大多数大企业所采取的组织形态。2、根本条件采用事业部制组织结构，一般应具备以下三个前提条件：〔1〕不能有软弱的“中央〞，凡影响企业整体性或未来利益方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由集团总部作出决定。〔2〕企业的产品和提供的效劳种类繁多，企业规模较大，事业部规模不宜过大或过小。〔3〕有完整的事业部结构，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部〞。[13]2.3事业部组织形式事业部有多种形式：产品事业部、区域事业部、顾客事业部、渠道事业部、职能事业部，以产品事业部为最多企业所采用。[14]产品事业部主要是以企业所生产的产品为根底，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内。在设计中往往将一些共用的职能集中，由集团总部委派以辅导各产品事业部，做到资源共享。[15]3昭信集团组织结构概况及存在问题分析3.1昭信集团根本情况简介广东昭信企业集团是一家集约化管理、多元化经营、产品国际化、产销一体化的大型现代企业集团公司。公司地处珠江三角洲腹地佛山市南海区平洲，毗邻港澳，紧连广州、佛山两大城市，区内有直通香港的客运港和集装箱码头以及广佛高速公路、京珠高速公路、铁路等交通网络，为昭信腾飞创造了得天独厚的地理优势。公司经营生产范围涉及电子、电镀、金属制品、塑料制品、灯饰、家具、制鞋、玩具、医疗器械、房地产、物业管理、信息技术等行业。现有16家投资控股子公司，标准厂房20多万平方米，资产总值逾7亿元。公司业务覆盖欧美、加拿大、日本、港、澳、台等国家和地区，深受客商欢送。2001年被国家农业部、对外贸易经济合作部授予“全国出口创汇先进乡镇企业〞称号；2003年被国家商务部、中国对外贸易经济合作企业协会授予“中国外贸企业信用体系指定示范单位〞称号；2003年跻身于广东省民营企业100强。到了2005年前后,集团领导认为传统的加工产业很难再有开展空间,并果断提出“以退为进〞的策略,认为集团要退出那些没有创造价值的订单,迅速退出无开展前景的工程和缺少竞争力的企业。“其实鞋厂、玩具厂、灯饰等在退出的时候还是盈利的,但是我们不能等到它真的亏钱才退出,那时候就已经晚了。〞集团领导认为,昭信是多元化的集团企业,与一般的企业在经营决策中会有所不同,“我们可能更多会以一种炒股的意识来经营企业。〞与过往相比，国家形势已发生根本的变化，外贸改革、外汇改革、两税合并的改革、宏观调控政策的出台，影响着未来集团的开展方向。为了顺应这一开展趋势，2007年集团公司将实施两在开展战略。第一，做大做强电子产业，通过开展自营产品、提升加工业务和向西部开展来扩充平洲电子，并通过二三年的时间，将平洲电子培养为一个具有国际竞争能力的电子集团；第二，整合华美金属和昭信金属，提高其行业持续竞争力。通过这一战略的调整，使集团公司能够集中资源扶持好电子、金属这两大工程。房地产定位向二三线城市的细分市场中寻求开展，并有方案地实施逐步引退、退出不创造价值的定单，缺乏竞争力的工程和缺少竞争力的企业，躲避制造过程的本钱风险，确保资产的保值增值。及时的退出,让昭信集团在金融风暴来临之际已卸下了传统加工产业的包袱,开始从传统产业向绿色产业转变。结合该厂当时以电子厂和金属行业为主导的前提,集团领导首先把平洲电子厂OEM业务局部,低附加值、需要劳动力较多的局部向广西转移,南海厂区主要作研发、高端产品。并提出“主业+投资〞的战略定位,一方面,昭信与华中科技大学合作研究生产大功率led封装工程,另一方面,那么成功入股广东中龙交通科技,成为其最大股东。昭信成功从传统加工产业转型到高技术领域。而led灯在奥运会上的广泛应用,证明了led灯的广阔前景。目前昭信企业集团正规划建设半导体照明产业园。3.2昭信集团组织结构现状及存在问题昭信集团现行组织结构实行的是母子公司结构的管理模式，但集团公司仅具备最根本的职能，集团公司领导按功能分工，设有2个职能部门实施管理；子公司经营相对独立，有损益制作，具有价值链上产、供、销的完整功能，接近于事业部的运作，而集团母、子公司管理模式及总部组织结构不太标准。随着昭信集团的规模和不相关多元化战略的实施，它已变得不太适应昭信集团的要求，具体表现在：1、集团总经理管理跨度过大。集团总经理管理着一共10家子公司和参股公司，对于集团来说，过大的管理跨度往往会造成企业相应子系统目标功能作用承当的失控，致使失去一些子系统的目标功能作用，因为管理控制力度不够而不能完整、全面地到达既定的目标要求，从而降低企业组织的效率和效益。2、还没形成合理的战略方案战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案；战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用。3、集团缺乏清晰的母子公司的功能定位。不少集团公司组建后，由于各自的战略定位不清晰，母公司去做子公司的工作，而子公司却代替了母公司应承当的职责，例如，母公司直接进行产品销售、子公司进行资本运营等，结果，集团的整体竞争力不仅没有得以互补和加强，反而大大削弱了下属各子公司的竞争力,整个集团不仅没有开展的主线，而且没有有效机制将下属企业群连接成一个有机整体，形成合力，使得集团组建的目的没能得以实现,不少集团成了有其名无其实的无意义的联合体。4、集团总部管理职能不全面。总部组织设置及内部管理相对薄弱：现有组织机构设置不能很好的支持集团战略开展；5、集团管控机制有待加强。目前昭信集团实行的是高度不相关多元化经营，下属10个企业涉及9个行业〔按四位数行业划分标准划分〕，因此比拟适宜应用事业部制。在昭信集团实施建立事业部制，还有以下几个明显的好处：6、LED存在产销脱节的问题。成立事业部后，生产、销售和营销都处于同一个事业部之下，利益得到统一，关系协调变得容易，从而解决LED产销脱节的问题7、高层的职能没充分运用。减少总经理的管理跨度，解放集团高层管理者，使其有更多的精力思考战略问题。8、合并一些子公司的职能部门。在建立事业部的过程中，要把一些子公司归入一个事业部，提供了精简子公司职能机构的时机。9、组织专业化生产。同类产品集中管理，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品本钱，并可集中使用各种资源。本设计提出的昭信集团事业部制的管理结构〔事业部结构〕与法律结构〔法人结构〕并不完全一致，事业部结构反映的是对经营业绩的责任性，法人结构反映的是法律上的资产拥有权的控制权，两者是可以别离的。但对于下属公司存在合资合作伙伴的情况下，事业部制管理模式可能需征得合作方的认可，有必要时要通过协议确定。昭信集团当前的组织结构如下列图3.2所示：经理层总经理总经理副总经理行政总监副总经理行政总监财务总监财务总监财务部行政管理办公财务部行政管理办公室中龙公室昭信光电加美公司南海中以孚进出口公司南海鞋厂房地产公司冠球家具昭信金属平洲电子中龙公室昭信光电加美公司南海中以孚进出口公司南海鞋厂房地产公司冠球家具昭信金属平洲电子子公司参股公司图3.2昭信集团组织结构图4昭信集团事业部制改造方案4.1昭信集团事业部制度的根本设计思路事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是事业部制成败的关键。为了确保事业部可以像一个独立的企业一样保持灵活性和专业化，必须给予其足够的组织职权；与此同时，集团总部又必须保存假设干战略性管理权，以保持对事业部有足够的控制力，使之不至脱离集团整体的开展轨道。因此，昭信集团事业部制度的根本原那么是按产品划分、建立三个产品事业部：电子元件事业部、照明器具事业部和综合事业部。集团业务实行基于产权关系的归口经营管理，集团公司授权各个产品事业部来管理相关产业的子公司，不仅让各产品事业部去管生产，而且管产品规划、研究开发、市场销售，并且加强各事业部的独立核算。事业部制度管理体系的框架主要包括3大核心——组织结构设计、权限划分设计、控制体系设计。4.1.组织结构设计是指导思想设计总部、事业部组织结构，包括确定部门构成、明确部门职责以及相关岗位设计。1、明确总部和事业部各自的定位以及职责。2、根据定位设计相应的部门。在明确总部与事业部的主要定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。3、明确各个部门的工作职责。通过编制各个事业部的《部门职责说明书》，以明确各事业部的具体工作职责。4、设计实现部门职责的岗位。对各事业部进行定岗定编，根据部门职责设置岗位，并编制《部门岗位职责说明书》，通过岗位设计使事业部能够履行工作职责。4.1.权限划分设计是指对集权和分权的具体内容设计，界定具体的管理内容、总部与事业部各自的权力范围。核心管理内容。在事业部制管理模式下，核心的管理内容由总部与事业部对应的职责权限决定。2、确定主要集权与分权的权力形式及定义。3、将具体权限与管理权限相匹配，并编制企业使用的管理权限表。4.1.3控制体系设计是指总部对各事业部进行有效方案、监督、控制、考核与鼓励的管理体系的设计。1、战略管理方面的内容主要包括战略规划和战略审核。目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标，明确战略方向，保证事业部战略方向与总部保持一致。2、对于财务控制、人事管理、以及行政支持方面的管理内容，包含了事前的制度制定、事中效劳监控以及事后总结归纳的整个过程。由于现金流是企业的生命线，其中的财务管理便成为管理控制中最为关键的一个方面。3、科学的考核与鼓励机制是管理体系良性运转的永续动力。在事业部制控制体系的设计中，考核与鼓励体制的设计尤为重要。对事业部业绩的评价必须建立在考核评价体系的科学设计根底之上。同时，对事业部高层的鼓励机制也是整个考核与鼓励体制中的重要组成局部。对事业部的考核评价体系进行科学设计时，需把握以下3点：〔1〕将总部指定或授权的部门作为对事业部考核的责任部门；〔2〕考核频度可采用月度监测、季度考核、年度综合考核的方式；〔3〕对事业部考核设立主要的量化考核指标。4.2昭信集团事业部制度改造方案组建事业部应具有以下3个根本条件：相对独立的市场；相对独立的自主权；相对独立的利益。按此原那么和依上述行业划分，根据归口经营管理的原那么组建昭信集团事业部制的总体架构如图4.2所示昭信集团公司执行委员会/总经理昭信集团公司执行委员会/总经理事业部/战略业务单元集团职能层资金融通和运用事业部往来结算资本运作不良资产处置财务性投资综合事业部照明器具事业部事业部/战略业务单元集团职能层资金融通和运用事业部往来结算资本运作不良资产处置财务性投资综合事业部照明器具事业部灯饰LED电光源电子元件事业部电子元器件集团公司结算中心投资战略事业单元投资战略事业单元行政管理行政管理办公室金属制品金属制品房地产其他规划协调部规划协调部财务部财务部审计室事业部审计室事业部图4.2信集团事业部制的总体架构图方案概述：1、集团总部组织结构设立集团“执行委员会〞，由总经理任主任，包括集团副总经理、各总监、各事业部总经理。集团设立三个职能部门，负责管理全局性的和跨事业部的问题。集团总部组织设计〔治理结构和组织结构〕构思如图4.2.12、事业部组织结构各事业部的组成概述如下：电子元件事业部。目前仅有平州电子一家企业，因此目前也可仍维持子公司体制，视今后的开展状况再择机成立事业部。照明器具事业部。原佛山昭信与华美公司是属于两个行业的企业，佛山昭信属于金属制品类的金属外表处理及热处理加工行业，华美公司那么属于照明灯具制造行业，且华美公司电镀件需加工量不到佛山昭信总产能的1/3，两个企业之间缺乏基于产业链的关联。如果说两个公司整合为“准事业部〞制或“准子集团〞制的广东昭信金属公司还合理的话，那么设立事业部后，两个企业还整合在一个公司框架内意义就不大，因此可将其重新分立。这样，照明器具事业部就应包括分立后的广东昭信金属公司、昭信光电公司、中龙公司、进出口公司，照明器具事业部利于打通LED研发、制造、销售环节，形成完整的价值链，有助于减少各环节之间的交易本钱，提升产品竞争力，提高应变速度。至于别离后的原佛山昭信可纳入昭明器具事业部内，也可与企业组成金属制品事业部。〔3〕综合事业部综合事业部由冠球家具、南平鞋厂、房地产公司、南海中以孚和加美公司组成。也可将这几家企业划分为一个事业部和两个子公司：金属制品事业部，由原佛山昭信、冠球家具、南海中以孚和加美公司组成。两个子公司：南平鞋厂公司和房地产公司。监事会董事会监事会董事会战略委员会战略委员会审计委员会审计委员会总经理总经理行政总监副总经理财务总监行政总监副总经理财务总监电子元件事业部照明器具事业部投资战略业务单元综合事业部财务部审计室规划协调部行政管理办公室电子元件事业部照明器具事业部投资战略业务单元综合事业部财务部审计室规划协调部行政管理办公室图图昭信集团事业部管理体系4.3.1集团总部、事业部、子公司功能定位集团总部对集团的整体战略负责，并负责对外的资本性投资和集团范围内的资源配置;事业部对自己部门的整体利润进行核算和监控，众多的子公司对各自公司的利润以及本钱和费用进行核算和监控，此外子公司将主要弱化为本钱中心，只具有生产车间的功能。4.3.2集团总部、事业部、子公司权责划分这三个单元之间权责划分的原那么是：统一领导、统一政策、分散经营如表4.3.2表4.3.2集团总部权权责层次关键权责集团总部制定集团总体战略、业务组合战略和审定各事业部的战略方针优化业务组合的业绩、开拓新的业务领域统一配置资金，包括资金调度、融资和担保子公司感谢管理人员的任免和阿中层管理人员的选拔推荐制定人力资源开展方案和政策，吸收并保证有潜力的员工得到最好开展集中提供法律、税务等的咨询效劳统一集团整体的信息政策、信息系统、信息报告标准和信息资源管理事业部研究制定本领业部中长期开展规划及工作目标，实现事业部业务利润的最大化统一协调本领业部的资源配置和市场开拓工作，扩大市场占有率，提高事业部业务的市场竞争力事业部业务范围内的业务组合调整、提高事业部的盈利能力审核、呈报本领业部经营所需资金子公司在集团战略规划及预算框架内，开展经营、改良管理、提高效益在集团给定的框架内，拥有对外签订业务合同的权力，承当合同义务，享有依法诉讼和应诉的权力在集团整体人力资源管理政策范围内，拥有对除集团派遣人员以外的聘任、晋升、解雇的权力；对在职人员实行业绩考核、核发工资和奖金的权力子公司财产处置、法律事项、超过预算的经营需求、薪酬奖励分配方案等，在事先报请集团总部批准后实施4.3集团总部的核心任务：是确定重大业务开展方向；重大投资决策；要人事任免；运营协调与监控管理对各事业部业务的指导；建立一套科学系统的管理体系并在集团推行。集团总部管理体系的主要内容简述如下：1、集团战略管理集团战略管理的重点包括以下几个方面：集团总体战略的制定：包括集团整体战略、集团总部职能战略的制定及事业〔部〕战略制定的指导、咨询等；战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、事业部战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标；制定支持战略实施战略的各项政策；资源的配置及优化；事业部业务整合及组织结构调整战略的评估与调整：监督各事业部战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对集团总体战略或事业部战略进行调整。2、集团文化管理集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化气氛，提高集团的凝聚力。集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为标准和制度文化三个层面。3、集团人力资源管理集团总部存在价值的关键就在于它能够为下属企业在成功方面提供支持和有价值的活动。因此，集团的人力资源管理功能也应定位于如何为下属企业的开展提供更具有价值和创造性的活动。4、集团财务管控集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括两方面:一方面是单个下属企业的权限配置，其中以集团公司的财权配置为主；另一方面是以母子公司财权配置为主的财务管理权限的划分。4.3.4集团1、事业部管理体系的根本框架事业部作为利润中心管理。子公司一般作为本钱中心进行管理。因此取消子公司一级的管理层设置，各子公司保存车间级管理人员，公司虽然未注销，但不承当独立的损益责任，由利润中心转成为本钱中心。事业部采取直线职能型管理模式，所辖经营范围内向事业部总经理负责，职能部门辅助决策，实施专业管理。事业部将考核损益，因此财务核算体系需要重新建立。由于纳税、筹资等原因，按法律结构进行的财务核算仍需要保存，因此当前两套核算体系〔管理报表和财务报表〕并存是昭信集团事业部组织结构的一个特点。事业部考核框架如表4.2所示：表4.3.考考核项目企业考核〔集团总部对事业部〕人事考核〔集团总经理对事业部总经理〕考核指标·目标利润达成率·目标销售收入增长率·其它有关指标·目标利润达成率·目标销售收入增长率·其它有关指标考核方式·总部考核，职能部门定期跟踪分析·总部决策层听取报告·考核期末总部决策层进行评审·集团总经理定期对工作业绩等作出评价，总部财务部和规划协调部提供依据，总部行政管理办公室提供效劳责任方式·全体员工及管理团队收入与事业部目标完成情况挂钩·事业部高层管理人员的人事调整·个人收入与事业部目标完成情况挂钩·个人职位的变化2、事业部总经理的根本职责事业部总经理在所辖范围内对集团总部承当以下主要职责：〔1〕落实集团整体战略规划的分解工程，并通过本领业部开展规划的滚动实施，保证本领业部的战略开展，支撑集团整体战略目标的实现。〔2〕保证本领业部所辖资产的完整和完好，完成集团总局部解下达的资产保值增值指标。〔3〕使本领业部各子公司和参股公司的销售额不断增长，市场占有率不断提高。〔4〕不断提高本领业部的经营运作质量，完成集团总局部解下达的利润指标、其他效益指标和各项经营指标。〔5〕不断培养经营管理人才，为集团总部积蓄和提供人才资源。〔6〕服从经团总经理的统一领导和安排。在其领导下执行好集团董事会的其他重大决策，在不断深化企业变革，加强管理和谋求开展的同时，努力保持本领业部员工和经营的持续稳定，认真督察本领业部子公司和参股公司经营者依法经营。3、事业部总经理的管理权限事业部总经理的管理权限可以参考以下内容授予：〔1〕市场营销权：有权以“集团公司〞名义参加国内外重大工程和工程的竞投标；有权在所辖经营范围内开展销售活动；有权协调本领业部的产品开发和营销渠道建设。〔2〕资金支配权：有权按规定的比例以所辖范围内的存量盘活、投资回报、资产租赁、股权红利等收益建立开展基金，并按集团董事会审核批准的年度预算进行自主支配。〔3〕总体规划权：有权按集团总部的战略部署，相应制定本领业部的开展规划，并组织实施。〔4〕结构调整权：有权按市场趋势、自身需要和集团战略，制定本领业部产品结构、组织结构和行业结构等的内部结构调整；有权制定子公司的兼并、破产、关停并转、租赁承包等方案，并报集团董事会批准后实施。〔5〕营运监督权：有权将集团年度经营目标分解落实到子公司，并对其执行情况定期进行监督检查；发现问题，有权采取措施并责成子公司全面完成各项生产管理指标；有权在集团总部统一领导下，对所辖企业进行内部审计和财务监督。〔6〕高管提名权有权对子公司高管及参股公司派出高管提出任免、调整、奖惩的意见，并报集团总部批准。〔7〕行政协调权：有权协调集团本部职能部门对本领业部进行的调研、可行性论证和内部咨询效劳等工作。〔8〕机构设置权：有权设计本领业部本部的机构、确定机构人员、制定管理制度、决定内局部配。4.4昭信集团控制体系4.4.昭信集团宜采取“战略控制性〞为主，“财务控制性〞为辅的管控体系。根本功能见表4.3：表4.4.1工程战略控制财务控制特点扶持，其目的是帮助下属企业建立核心竞争能力。效益监控，其目的是减少亏损，提高资产价值管理重点参与下属企业的战略决策及重大投资工程的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如工程开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自己的核心能力密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能防止对集团技能和资源的消耗管理方法战略质询公司的业务战略，与公司共同制订战略方案和目标按技术及运作可行性的优先度合理分配资源集团总部根据市场的变化，及时做出对业务的收购、追加投资或撤资乃至出售决定投资审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性审批和监督重大投资工程的实施总部的投资从短期来衡量资本花费，有严格的预算限制和现金流目标。只有明确到达这些要求的情况下才做出投资决策。决策在战略方向的指导下，质询业务单位及建议书的合理性批准公司的重大决定总部一般不干预企业的决策，只有在非常情况下才介入下属企业拥有独立的经营决策权，有关日常经营管理的决策大局部移交给下属企业的经理层处理。业绩监控按季集中财务和业务方案、统计数据等，监控关键的财务运作和方案指标集团总部以利润作为考核业绩的唯一指标，按〔利润〕底线管理业务，达不到预定业绩的事业部或子、参股公司将被出售或减资对事业部、子〔参股〕公司高级管理层的绩效考评也以所属业务单位的利润指标为准人事管理制订和协调重要的人事政策，如毕业生招聘，高层人员的选用或裁减等总部负责招聘或解雇事业部、子公司最高管理层人员和财务人员安排参股公司出任董事。融资启动改革融资方案监控融资过程并提供融资帮助考察融资及其运用效果总部将融资权授予下属企业通过出让母公司持有的股权引入现金流或资产，发挥资本市场在集团开展中的核心作用协调制订正规的机制〔如实行内部结算价格等〕来协调各个业务单元充分发挥集团领高层的个人影响力，协调单元之间的联系，确保相互支持。总部不注重对下属业务组合的协调和规划。如出现这方面的问题，将由各业务部门自行协商，总部可以提供必要的法律支持资源共享对主要的工作建立一致性的策略总部的要求是会计上的根本统一性。即在对外公布年报等财务报表时要保持集团形式上的统一性共享效劳只要有协同效应或经济效益就提供中央效劳，包括网络、研发、教育培训等总部均不提供共享效劳根据上述功能，昭信集团的管控体系可以归纳成“331管控模型〞：三决策〔战略方向决策、投融资决策、高管任免决策〕三管理〔方案/预算管理、业绩管理、产权管理〕一协调〔内外重大关系协调〕。4.4.2集团总部对事业部的监控方式主要为预算管理和经营方案管理。其要义在于管住大的“框框〞和方向，放开具体事项和运作过程，其原理类似于一度在中国盛行的“鸟笼〞理论。在分权的前提下，总部保持对事业部的有效监控：对“事〞的有效监控是通过各种制度、政策，标准事业部的重要经营事项；通过标准化的分层授权和决策程序，保证事业部开展的方向；通过信息网络，提高事业部运行的透明度。对“人〞的有效监控是通过人事任免和业绩考核掌握对事业部主要领导人的控制权。对“财〞的有效监控是通过资金集中管理，健全财务制度，强化财务审计等方式，确保资金的平安。具体的监控体系包括：1、战略管控企业战略管理体系包括三个环节：战略选择、战略规划、战略控制，集团的战略管控主要通过战略规划和战略控制展开：〔1〕战略规划集团战略规划体系包括：集团总体战略规划；事业部战略方案；子公司年度经营方案。〔2〕战略控制战略控制包括三个要素：战略监控，是对战略指标变化的监查。战略扫描，是每年对集团内外部因素变化的观察。战略实施检查，是对战略实施工作和进度的检查和考核。2、产权监控主要是对参股公司的产权监控，包括：派出董事〔或其他高管〕的监控职责：维护集团的合法权益，保证投入的资产保值增值；及时向集团总部报告所在参股公司的资金投向、经营效益、利润分配等情况；监督参股公司经理层的经营活动，对其经营绩效进行评价，向集团总部提出对经理层的奖惩及任免建议；在参股公司中落实集团的战略目标。根据派出董事〔或其他高管〕的监控职责，集团总部对其进行以下考核：执行法律、法规和规章制度；执行集团战略意图、战略目标，落实年度目标的情况；所在公司经济运行情况，以及存在的困难、问题和措施建议等；集团所投资资产保值增值情况；对所在企业经理层的评价情况；集团总部要求的其他事项。〔2〕派出董事〔或其他高管〕报告制度在参股公司发生以下情况时，向集团总部提出书面报告：企业董事、监事和副总经理〔含财务总监、财务部门负责人〕以上领导人员的职务变动情况；企业因违法或重大经营失误造成企业资产或危及企业资产平安的情况，以及企业涉及的诉讼案件等；为其他企业提供担保的情况；企业任何投资方案、收购方案及重要资本性支出方案的情况；企业兴建新工程的情况；企业经营中发生的重大亏损，或清盘、被收购等情况；企业增减扩股方案、利润分配方案、及按规定需提交股东会讨论决定的事项；企业对固定资产的报废、报损、核销和转让的情况，但不包括固定资产按规定正常报废、核销的情况；企业的合并、分立、解散及被收购等任何涉及产权变动的方案；任何可能对集团资产权益造成不良影响的其他事项。3、日常运营监控日常监控的主要内容包括：〔1〕经济运行分析。通过投资分析、生产分析、财务分析、资产分析和综合分析，形成集团的综合数据指标体系，并提出对策建议。〔2〕报审报告管理。通过确定事业部、子公司报审报告的范围，分析事业部、子公司报审报告工作完全情况。〔3〕重点工作考核。对事业部、子公司完成重点工作任务的情况进行日常跟踪和催促，对事业部、子公司重点工作任务的完全情况进行季度检查和年度考核。〔4〕审计监督。通过常规审计、抽样审计、调查审计。遵循审计等方式，确保集团预决算管理和经济运行成果的真实、合法，保证政令畅通，促使下属企业经营者准确地履行职责。〔5〕业绩评估。事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核，要通过经营方案/预算、运行监督、业绩考核和鼓励的不断循环，保证事业部的正常运行和目标实现。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任。3、财务监控将现行仅有监督功能的财务总监转变为进行管理和监督作用，同时将财务总监分为集团财务总监、事业部财务总监和子公司财务总监，由集团董事会任命。在各事业部和子公司实行财务委派制，事业部、子公司的财务会计人员有集团财务部统一进行委派和管理。财务结算中心主要是充当集团内部的资金结算中心、信贷中心、资金调剂中心，其主要业务是从事资金结算、银行融资、企业放贷、资