薪资方案设计

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为公司发明更大的价值。激励的办法诸多，但是薪酬能够说是一种最重要的、最易使用的办法。它是公司对员工给公司所做的奉献(涉及他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和发明)所付给的对应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工本身的价值、代表公司对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。岗位工资有多个形式，涉及岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制合理设计薪酬制度的重要环节①公司付酬原则与方略的拟定;②职务设计与分析;③职务评价;④薪酬构造设计;⑤薪酬状况调查和数据收集;⑥薪酬制度的管理和控制.薪酬制度制订要考虑的问题1。薪酬的制订与否根据职位分析进行;[3]2。薪酬的制订与否与员工的绩效挂钩;3。薪酬的制订与否与员工能力挂钩;4。薪酬与否做到公平公正。薪酬制度的五大原则设计薪酬要遵照五大基本原则：公平性原则、恪遵法律原则、效率优先原则、激励程度原则、适应需求原则。[4]一、公平性原则1、对内公平（1）员工工作努力，所作奉献，获得业绩与所获得酬劳对等；（2）与内部相似工作或能力相称人员之间，酬劳对等。2、对外公平员工会将自己的酬劳与本地区同行业的其别人或同窗、亲戚相比，从而产生公平感。公司的薪酬要确保对外公平，即要有对应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其它公司时，员工会产生满意感。在这种状况下，公司有助于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。二、恪遵法律原则薪酬政策必须符合国家和本地政府制订的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区尚有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。三、效率优先原则四、激励程度原则五、适应需求原则制订健全科学的薪酬制度，是管理中的一项重大决策。因此，需要有一套完整而正规的程序来确保其质量：(1)拟定公司薪酬的原则与方略这是公司文化的一部分内容，是后来诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。在此基础上，拟定公司的有关分派政策与方略，如分派的原则、拉开差距的原则、薪酬各构成部分的比例等。(2)职位分析职位分析是拟定薪酬制度的基础。结合公司的经营目的，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系，编制公司的组织构造系统图。人力资源部和各部门主管合作编写职位阐明书。(3)职位评价职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的：一是比较公司内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查，建立统一的职位评定原则，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相似，但实际工作规定和工作内容不同所造成的职位难度差别，使不同职位之间含有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。它是职位分析的自然成果，同时又以职位阐明书为根据。职位评价的办法有许多个，比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要拟定与薪酬分派有关的评价要素，并给这些要素定义不同的重和分数。在国际上，比较流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评定的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全方面评定。大型公司的职位等级有的多达17级以上，中小公司多采用11—15级。国际上有一种趋势是“减级增距”，即公司内的职位等级正逐步减少，而薪酬级差变得更大，呈现出宽幅化的特点。(4)市场薪酬调查市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象，最佳是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬增加状况、不同薪酬构造对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长久激励方法以及将来薪酬走势分析等。(5)拟定薪酬水平通过薪酬构造设计为不同的职位拟定的薪酬原则，即使在理沦上是可行的，但在实际操作中，若公司中每一职位都有一种独特的薪酬，就会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱，也不利于对员工的管理与激励。因此，事实上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级，如200分下列的职位薪酬水平为第一级，200至400分的为第二级，以这类推。薪酬等级数目应视公司的规模和行业的性质而定，其多寡并没有的对的原则。但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。另外还要给每一等级都规定一种薪酬变化的范畴，或称为薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。各等级的薪幅能够一致，但比较常见的是随等级上升而呈累积式的扩大。相邻等级的薪幅之间会出现重叠，这不仅是不可避免的，也是必要的和有益的，能够使员工在某一等级内获得较高的薪酬，从而激发他们的工作热情。但重叠的部分不适宜过多，否则可能会造组员工在晋升后薪酬反而减少的现象。(6)薪酬的实施与修正薪酬制度一经建立，就应严格执行。在保持相对稳定的前提下，还应随着公司经营状况和市场薪酬水平的变化作对应的调节。由马斯洛需求层次理论我们懂得，生理需要是一种人生存的基础。因此在激励员工的过程中，管理者要给员工们提供一套令他们满意的薪酬体系。这对全方面使用多个激励办法含有奠基作用。薪酬制度留住核心员工员工对于薪酬的不满意是一种非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低别人价值奉献的倾向，因此不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与别人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。对于薪酬实施“救火式管理”的公司就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作主动性不仅没有提高，反而对薪酬的埋怨却越来越多。特别是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值发明大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出公司在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑公司终究应当为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。一、薪酬制度的政策性倾斜有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与公司战略发展导向一致的。公司的管理者能够通过确认组织中薪酬最高的那部分员工（相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与公司内部相比）所含有的性格特性、体现出的行为与能力与否与实现战略目的需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。1、关注核心人才薪酬管理的目的重要是使公司能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾公司多数人的公平与感受，从而达成激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源能够用右图的三维模型来体现：首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差别，以生产制造公司为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为公司核心增值岗位，而差别化战略规定员工含有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为公司关注的重点。另首先是业绩好。含有组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长久保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。最后是能力强。能力强是承当高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一种方面，想成为组织的核心人力资源还必须含有进一步开发与提高的潜能。岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的奉献度明显高于其别人员，公司要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。2、激励核心行为不同的战略导向对各岗位的绩效规定、行为规定也不尽相似。普通来说，处在初创期、成长久的公司薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处在成熟期的公司则更加侧重于员工的长久行为，侧重于对长久指标的奖励。因此，公司在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬构造及岗位绩效指标，以最大程度的、最长效的激发员工的工作热情，确保各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但与否对核心人才倾斜就能够达成保存人才的目的呢？根据多次在公司开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的重要因素不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的重要因素也是薪酬的相对不公平。二、薪酬公平性—参考系的选择员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参考系的比较。根据员工选择的参考群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。1、外部公平重视外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会含有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬方略重要通过分选效应和激励效应两种方式增进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到公司，通过提供高于市场的薪酬水平，能够快速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发现在任职人员付出更高的努力水平，其重要体现在员工胆怯失去现在较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，减少公司的监督成本。诸多公司面对产品市场的竞争压力，会采用低于市场工资率的薪酬水平以减少成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面见面临更多的困难。为了减少成本负担，公司能够只针对对战略目的奉献大的核心岗位实施高薪酬方略，而对于其它相对次要的岗位则采用较低的工资水平。当公司面临薪酬资源紧张的状况下，采用这种方略首先吸引并留住了对组织至为核心的核心人才，另首先也不会造成过高的人工成本。2、内部公平导向内部公平是公司内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素亲密有关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同公司薪酬决策中的重要程度也不尽相似。重视内部公平的组织往往含有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生增进作用。内部公平为导向的薪酬方略获得成功最少应解决好两个问题：组织战略与员工价值判断的共识公司的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与公司战略重点背离。例如，在改制前的国有公司中，大部分员工认为薪酬决策中应当充足考虑资历、员工对公司的累计奉献等因素。但是，由于公司面临市场的激烈竞争，为实现战略目的需要对含有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为拟定薪酬的根据，追求内部公平，即使会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目的相违反。不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为拟定薪酬的核心要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年纪大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的根据。在这种组织情景下就需要以掌握公司核心资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的重要根据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才干确保公司的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。薪酬制度对公司背景含有极强的依赖性，不存在一种放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注公司价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的核心。薪酬制度是调节公司内人力资本管理的杠杆实施不同的薪酬管理，让公司的人力资本标杆动态调节。尊重付出与回报对等的农场法则。让高能力者得到高收入，让高付出者有高回报！用制度确保员工的高收入，激发员工的工作热情。基于人力资本理念的薪酬体系应涉及:(1)用宽带型薪酬构造取代以往较狭窄的薪酬构造。(2)以能力为基础的薪酬,其核心从工作转向人。(3)在重视内部公平的同时,更强调外部市场调节。(4)扩大和强化与集体或团体绩效相结合的可变薪酬的作用。(5)强调承认和奖励个人成就或绩效。上述要点反映了薪酬方略中重要的变革,即更果断地使用薪酬作为激励和改善公司组织和个人绩效的工具。与宽带型和基于能力相呼应的尚有金钱激励的多样化与拓展。在重视短期激励为主的同时,也重视长久激励。相对于普通人力资源,首先人力资本的绩效和成果含有滞后性和延期性,另首先人力资本更含有流动性。因此,长久性酬劳作为短期性酬劳的补充,对人力资本的吸引和保存非常必要。长久激励酬劳方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等,将人力资本的薪酬与公司绩效相联系,作为年度现金酬劳的补充。这些计划反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的组员关系”为基础的计划参加,它发明一种强调绩效和全部权的文化氛围基于职务阐明书和绩效考核体系建立起来的薪酬制度，普通而言涉及固定薪酬业绩薪酬福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平确保相对的内部公平与外部公平。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，普通要经历下列几个环节：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是拟定薪酬的基础。结合公司经营目的，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位阐明书。第二步：职位评价职位评价(职位评定)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较公司内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评定原则，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相似但实际工作规定和工作内容不同所造成的职位难度差别，使不同职位之间含有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然成果，同时又以职位阐明书为根据。职位评价的办法有许多个。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要拟定与薪酬分派有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评定的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全方面评定。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和对应分值。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简朴地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差别问题。例如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者重视于技术难度与创新能力，后者重视于管理难度与综合能力，两者各有所长。大型公司的职位等级有的多达17级以上，中小公司多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding)，即公司内的职位等级正逐步减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。公司在拟定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司能够委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、WilliamMercer(伟世顾问)、WatsonWyatt(华信惠悦)、Hewitt(翰威特)、德勤事务所等几家身上。某些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。薪酬调查的对象，最佳是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增加状况、不同薪酬构造对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长久激励方法以及将来薪酬走势分析等。只有采用相似的原则进行职位评定，并各自提供真实的薪酬数据，才干确保薪酬调查的精确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，精确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的根据。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多个。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增加水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质规定是决定薪酬水平的核心因素。公司发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。