项目风险控制

项目管理的风险控制当代公司管理过程中，经常面临着多个项目的管理和实施，随着项目管理的广泛实施，给公司带来了管理、经营方面的革新，项目管理理念不仅应用于大型、单独的某些工作项目，在日常性工作中也逐步应用项目管理的理论来运行。然而，项目管理过程中存在大量不拟定性、复杂的因素，这些因素影响着项目的成功。因此，如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为了项目实施成功的必要条件。一、项目风险的定义项目风险是在项目实施过程中可能发生、但是不盼望发生或不在计划内的事件，这些事件的发生使项目的成果与所盼望相背离，并给项目有关利益群体带来损失。由此我们能够懂得，项目风险涉及下列两方面含义：（1）项目风险由不拟定性和损失两个要素构成；（2）风险是在一定条件下，一定时限内，某一事件其预期成果与实际成果之间的变动程度，变动程度越大，风险越大；反之，则越小。项目风险的最大特性是不拟定性，也就是说它可能发生，也可能不发生。通过一定的办法，能够评定特定时段内风险发生的概率。另外，那些对项目有影响的事件才作为风险考虑，例如可能造成工作量和成本增加，项目延期等后果。风险对项目的影响能够通过一定的方法缓和。二、项目风险控制的作用项目风险控制在项目管理中所起的作用是举足轻重的。重要体现在下列方面：第一，有效的风险控制能够提高项目的成功率。在项目早期就应当进行必要的风险分析，并通过有效的风险控制方法来避免风险的发生，确保项目的成功。第二，有效项目风险控制能够减少风险带来的损失。项目开始前就进行项目风险分析，并制订项目风险控制计划，对风险制订应对方法。即使不能避免项目风险的发生，但在风险发生时快速做出反映，则能够减少风险带来的损失。缺少风险控制计划，不当的、紧急的风险应对方法有可能给项目造成更大的损失。第三，有效的风险管理能够协助项目经理抓住工作重点，将重要精力集中于重大风险，将工作方式从被动救火转变为主动防备。因此，有效的风险控制是项目成功的前提和确保。三、项目风险控制过程对项目风险进行控制涉及四个方面：项目风险识别、项目风险评定、风险应对计划和项目风险监控。（一）项目风险识别项目风险识别是项目风险控制的基础，项目管理人员在收集资料和调查研究之后，运用多个办法对尚未发生的潜在风险及存在的多个风险进行系统归类和全方面识别。重要有识别引发风险的重要因素、识别风险的性质和识别项目风险可能引发的后果。对项目风险的识别首先要对项目风险分类进行识别和归纳。普通而言，项目风险能够分成下列几类：技术风险：如果项目采用了复杂或高新技术，或采用了非常规办法，就有潜在问题。另外，如技术目的过高、技术原则发生变化等也可造成技术风险。市场风险：如果对市场信息掌握局限性、市场预测偏差、市场竞争力不强、市场渠道不畅通，都会造成项目风险。管理风险：例如进度和资源配备不合理、计划草率且质量差、项目管理的基本原则使用不当等就可能造成管理风险。组织风险：常见的是组织内部对目的未达成一致、高层对项目不重视、资金局限性或与其它项目有资源冲突等都是潜在的组织风险。外部风险：例如法律法规变化、项目有关接口方的状况发生变化，这些事件往往是不可控制的。但注意，普通将不可控制的“不可抗力”不作为风险，这些事件往往作灾难防御。风险使别的办法有诸多，经常被使用的办法有以下两种：头脑风暴法：他重要借助于专家的经验，由项目组员、外聘专家、客户等各方人员构成小组，通过会议的方式，让大家畅所欲言发表自己的见解，对风险源进行识别，按照风险类型进行风险分类。SWOT分析法：由项目管理者运用全部信息，综合分析内部优势与劣势、外部机会与威胁等各方面，从多视角对项目风险进行识别。通过项目风险的识别，列出项目存在各类风险清单，该清单涉及下列内容：已识别项目风险发生概率大小的预计。项目风险发生的可能时间。项目风险事件带来的损失。项目风险可能影响的范畴。（二）项目风险评定项目风险评定是拟定风险发生概率、风险发生时间、项目风险后果严重程度以及项目风险影响范畴的预计与评价。概率范畴和影响程度是评定风险的两个核心方面，对项目风险评定的重要办法有损失盼望值法、模拟仿真法、专家决策法，者三种办法介绍以下：损失盼望值法：这种办法首先要分析和预计项目风险发生概率的大小和项目发生风险所带来损失的大小，然后将两者相乘，以求出项目风险损失的盼望值，并使用项目损失盼望值度量项目风险的大小。计算公式以下：E=∑（P*L）I其中：E代表风险损失的盼望值P代表项目第i种风险的发生概率L代表项目第i种风险的损失值i代表项目第种风险，i从1到n模拟仿真法：它通过系统仿真模拟项目事件发生时的多个条件和影响因素，然后使用计算机模拟仿真计算，给出项目风险度量的成果。专家决策法：在许多大型和复杂的项目管理中都会邀请各方面的专家，并规定他们运用自己的经验对项目风险进行评定。（三）制订项目应对计划针对风险评定的成果，为减少风险的负面影响，需要制订风险应对的方略和方法。制订风险应对计划的办法重要有下列四种。回避风险：通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目的免受影响。这是一种事前的风险应对方略。回避风险的办法有：放弃或终止某项活动、变化某项活动的性质等，如增加资源和时间、减少项目工作范畴、避免不熟悉的分包商等。转移风险：不消除风险，而是将项目风险的成果连同应对的权力转移给第三方（第三方应当懂得这是风险并有承受能力）。这也是一种事前的应对方略，例如，签定不同种类的合同，或签定赔偿性合同。弱化风险：将风险事件的概率或成果减少到一种能够接受的程度，固然减少概率更为有效。例如，选择更简朴的流程、进行更多的实验、建造原型系统、增加备份设计等。接受风险：不变化项目计划（或没有适宜的方略应付风险），而考虑发生后如何应对。例如制订应急计划或退却计划、甚至仅仅进行应急储藏和监控，待发生时随机应变。（四）项目风险监控项目风险监控就是跟踪已识别的风险，监视剩余风险和识别新的风险，确保风险计划的执行，并评定效俭风险的有效性。其目的有三个：一是监视风险的状况，例如风险是已经发生、仍然存在还是已经消失；二是检查风险的对策与否有效，监控机制与否在运行；三是不停识别新的风险并制订对策。风险监控惯用的办法有：风险审核：有系统的检查项目风险审核，拟定项目风险监控活动与否符合项目风险计划的安排，是开展项目风险监控的有效手段。挣值分析：与基准计划比较，分析成本和时间上的偏差，如果偏差较大，则需要进一步对项目风险进行识别、分析。四、缺少风险控制失败项目的案例分析不按风险控制过程实施项目风险控制，往往使项目承当更大的风险，普通都会造成项目最后的失败。亿龙公司在4月承当了山东省电信公司新一代智能网项目建设工作，此项目是亿龙公司成立之初接的第一种合同，这个项目的成功与否决定着亿龙的生存与发展。当时，公司对此项目进行了盈亏平衡分析，由于此项目为实验局，公司对此合同额预计为3000万元，项目采购成本为600万元，人工成本（30人研发队伍）为300万元，营销费用50万元，维护及培训费用100万元，项目计划于底完毕，按此计算项目有较大的利润空间。然而，项目实施过程中出现下列方面的风险，该公司却没有予以识别、分析和控制：技术风险：该智能网项目是亿龙公司在实验室研发的国家863项目，在产业化过程中需要按客户化规定进行完善和修改。对技术完善和修改的复杂性亿龙公司缺少必要认识和准备，事实上此项目的全部业务最后几乎都按客户规定进行了重新开发，开发过程持续了近2年的时间，使公司投入在此项目上的各项费用达成了近1300多万。市场风险：该公司项目管理人员缺少对市场规则、市场信息的理解，在与局方进行商务谈判对产品报价过高，第一次报价为4500万，成果局方认为不含有谈判条件，并且规定对设备重新测试。并且，测试过程中又出现小的修改，致使项目谈判停滞。第二次商务谈判，为了急于结束改项目，报价直接报到1500万，同第一报价相差悬殊，使局方对该项目的真正价值产生了怀疑，谈判有搁浅了。通过商务谈判来看，该公司对市场风险缺少必要的计划和准备，随意性太大。管理风险：该公司项目管理人员缺少项目管理的必备知识和经验，项目计划性较差，项目组织协调不利，致使计划经常延期，项目整个实施过程混乱，使人们不懂得项目终究什么时候能完毕。外部风险：又一种外部风险是没有预料到的，6月，局方集团公司人事大调节，负责该项目的有关人员人事变动，该项目由新的人员负责。原来已经理顺的客户关系又要重新建立，这无疑对已经选入困境的项目更是雪上加霜。该项目最后是失败的，仅仅收回了硬件设备投入，并且该项目的失败给该公司