【网络工程】项目管理与项目实施思路

项目管理与项目实施思路项目管理基本介绍项目实施规范常见问题讨论课程目标了解项目管理的要素，项目管理的过程掌握项目管理的常用工具与方法把项目管理知识初步应用于你的工程项目，提高工作效率课程提纲项目管理误区项目管理理论与案例演练项目管理的误区一、三边行动二、六拍运动做项目的误区（一）“三边行动”边计划边实施边修改造成“三边行动”的根本原因是目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即使最后勉强完成了，也与最初地目标相去甚远。坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行阿，情况变化，我们地项目进程恐怕也要变动了。下一步该干什么？还没想好，正在做新计划呢。做项目的误区（二）“六拍运动”第一拍：拍脑门经常有些同事有了做一个项目的任务后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。拍脑门作决策地做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔－－－－－－这个项目很简单，赶紧上！做项目的误区（二）“六拍运动”第二拍：拍肩膀拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目成员地积极性，大多会采取一些激励手段，例如－－－拍肩膀。但事实证明，错误地激励往往比没有激励带来地后果更加糟糕－－－－－－好好干阿，争取早点把项目做完！做项目的误区（二）“六拍运动”第四拍：拍桌子项目进行一段时间后，实施者忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”------拍着桌子挠着脑门。出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。“怎么回事，搞这么长时间了，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！做项目的误区（二）“六拍运动”第五拍：拍屁股感受到项目进展困难后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接换人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，没有了主动意识，消极怠工。

“当初怎么就不好好先计划一下考虑一下呢？”做项目的误区（二）“六拍运动”第六拍：拍大腿五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已却又无可奈何。在一个项目中即使”六拍“都出现了也不是最可怕的。最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续”六拍运动“－－“唉，早知如此，当初就应该－－－－－－－－

反思无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？

为了提高工程交付的效率和客户的满意度，我们迫切需要一种理念：项目管理

为什么需要项目管理？

项目的成功有赖于每个计划细节的成功：

项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段项目管理是项目目标的实现和指导项目实施的手段

项目管理给工作带来的益处：

缩短项目的周期，一般都能够缩短10％以上降低成本，大约可以降低10％－20％以上减少分险、增加价值提高项目过程中的应变能力

为什么需要项目管理将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以满足项目相关负责人对项目的需求和期望的过程。项目管理什么是项目管理

项目管理的一个理念

计划行动检查执行项目管理理念事情并非这样简单。。。项目的管理，仍然任重而道远。。。。。。计划沟通合作整合实施跟踪预算控制报告质量控制

项目管理的四个目标

多好快省在项目管理过程中积极营造项目团队鼓足干劲，力争上游的工作局面，去多快好省地完成项目，应当成为所有项目管理人员的共识和行为准则。项目管理目标项目管理目标－多范围界定工作界面项目任务责任主体

项目管理目标－快任务逻辑手头资源先做/后做，分头并行项目优先网络图里程碑和关键路径工期和进度表网络图优化（资源平衡）重点监控关键路径增加资源/交叉作业

项目管理目标－好质量计划质量标准先做后做，分头并行质量保证工作程序作业知道书质量控制交付结果/质量标准比较/偏差/分析原因纠偏措施确保项目交付地结果“种瓜得瓜，种豆得豆”，否则可能出现种瓜得豆地结果。项目管理目标－省代价/超额工作界面柴－－－材料费，设备使用费用米－－－成员口粮油－－－“车马费”，差旅盐－－－客户招待费，团队建设费用间接成本设施分摊管理分摊

项目管理思路总结

项目启动阶段

项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段各阶段重要关键点TOP3

启动阶段：1、与客户、SPONSOR、高层的沟通明确需求及获得相关支持；2、明确项目目标和定位；3、开工会，同一思想，明确团队运作制度；

计划阶段：1、明确项目风险；2、全面的风险识别；3、各关键干系人的认识与沟通计划；

实施和监控阶段：1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通；2、严格监控项目进度，及时协调解决问题；3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施；

收尾阶段：1、顺利完成项目评估和验收；2、成功和失败的经验总结3、完整的项目信息归档；

第25页/共22页本章内容主要介绍了在项目实施工作中，工程师需要具备的工作思路。根据这些思路，做到有计划、有步骤地对项目进行实施。在快速满足客户需求的同时，细致的做好每一步，从而完成项目的验收和提高客户的满意度。提纲项目实施流程图前期准备阶段实施阶段验收阶段项目实施流程图

前期准备阶段定义：前期准备阶段指在合同签定之后由商务部门通知客户服务中心或技术支持部门开始，直至项目实施前的这一阶段。这一时间段内的主要工作为项目由合同签定的市场行为转变为合同执行的初始阶段。前期准备阶段职责和内容：组织公司内部协调会，进行文档交接，明确各部门的职责和接口人员；了解项目的方案建议书，和用户交流网络建设方案以及其想达成的网络建设目标；召开项目协调会，指定项目负责人，并明确各方的职责；制定项目实施计划；负责项目的现场勘测；按照设备发货清单进行开箱验货；前期准备阶段具体工作内容：公司内部协调会与用户进行方案交流召开项目协调会制定项目实施计划现场勘测设备开箱验收涉及的文档公司内部协调会目的：进行项目的交接，并对各自职责形成统一认识：售前职责向服务工程师交接项目售前方案，一起论证方案的可行性，如发现问题，需一起及时制定实际的、可行的替代解决方案，同时与服务工程师一起向用户解释变更原因，以征得用户方的同意；销售职责向服务工程师交接用户组织结构图，说明用户的组织架构以及用户的倾向性（支持or中立or反对），并告知服务工程师大概项目开工日期。另外，在项目实施过程中，如遇到特殊情况时，销售需要协助服务工程师维护好客户关系。商务职责确认设备到货日期；在项目实施过程中，需协助服务工程师做好商务方面保障。服务工程师职责与同事交接相关资料，了解尽量多的用户信息，并根据方案进行项目实验；对于公司内部，服务工程师是该项目实施的主导者，在项目实施过程中主要负责网络设备的功能调试和协调公司资源满足客户的需求；与用户进行方案交流目的：探询用户的需求和网络建设目标，制定详细的网络规划；交流时重点关注用户的需求，而非用户提出的实现方式。通过挖掘需求，依靠我们对产品的了解和技术的专业性，制定最合适的实现方式，并与客户沟通，达成一致意见。详细的网络规划主要包括：网络拓扑、VLAN规划、IP规划、路由规划、设备启用的功能等内容；召开项目协调会目的：明确分工，提出需要其他项目施工单位配合的需求，为制定项目实施计划做准备；与用户协商，一起组织召开项目协调会，要求参与该项目的相关合作方参加，制定项目负责人，并明确各方的职责和配合需求，如谁负责设备调试、谁负责设备的上架安装、谁负责进行协调、谁负责准备光纤跳线等；参会人员基本有：用户、合作方（集成商，有可能多家，分别负责布线、服务器等）、项目监理、我方。召开项目协调会可参照《项目上点调试环境确认单》，向合作方提出配合需求：中心机房与弱电间是否通电？何时完成？中心机房的UPS功率是否满足要求？何时完成？机柜与墙柜是否到位，并已完成安装工作？何时完成？布线工程是否完成并通过连通性检测？何时完成？光缆和光纤配线架/盒是否安装完毕并经过检测？何时完成？告知所需光纤跳线型号，请合作方确认光纤跳线及双绞线跳线是否准备好？何时完成？我方职责：提供相关光纤接口型号给合作方；负责网络设备的调试工作；明确验收方案，并做相应准备；合作方职责：相关环境的准备；（布线、电源、光纤跳线等；）网络设备的上架安装；用户职责：提供明确的需求；提供必要的支持；项目监理职责：确认设备质量；对项目实施质量负责；提供验收方案；制定项目实施计划目的：制定项目实施计划，便于项目进度把控；根据项目协调会中合作方环境准备的承诺，结合实际情况以及网络规划，制定项目实施计划；把项目协调会中的内容明确体现到项目实施计划中。

现场勘测目的：为项目实施做准备，避免因为环境原因造成项目中断。根据《项目上点调试环境确认单》实地确认相关工作已经准备到位；设备开箱验收由集成商按照设备发货清单进行开箱验货，并得到用户的书面确认。涉及的文档1、项目方案建议书2、项目规划变更单3、项目上点调试环境确认单 4、项目实施计划5、项目IP地址规划表6、设备发货清单7、现场勘测报告8、项目信息移交单实施阶段定义：实施阶段是指从工程的实施到工程的完工为止的这一段时间。这段时间是工程最主要时期，也是决定工程项目质量的关键阶段，许多工程准备期间未考虑的因素会在这个阶段出现。实施阶段职责和内容：负责工程项目的实施。负责检查项目的进度和质量以及与用户和合作方必要的协调工作。按网络规划，集中进行设备调试；设备上架安装；全网设备联调、自测；项目变更管理；项目实施文档编写实施阶段具体工作内容：设备集中调试设备硬件安装全网设备联调和自测项目实施文档编写项目变更管理实施阶段的注意事项涉及的文档设备集中调试目的：通过模板化、流水线的操作方式，缩短工作时间，提高工作效率；工作时间：在网络规划确定之后，就可以实施。可以与合作方现场环境的准备工作并行开展，缩短项目实施工期。工具准备：笔记本电脑、usb—com配置线、网线、标签纸、笔、插线板若干；设备集中调试人员准备：调试工程师人员组成：用户、服务工程师、集成商技术工程师工作内容：配置模板编写、设备配置、设备标签（管理IP、设备命名）的书写和粘贴；邀请用户或集成商调试的原因：让用户和集成商熟悉设备的应用、配置，更加了解整个网络的情况，便于后期对网络的管理和维护；同时加快项目进度，保证项目快速完成；工作前我方会给予培训；用户加入工作，加强与用户沟通和相互了解，有利于项目用户关系管理，做好此次项目实施工作。事前对非我方人员培训内容：全网的规划以及规划的依据；规划分解在各个设备上的功能实现；设备配置使用哪些命令；各个命令的解释，哪些值是变量，在配置中需要根据哪些原则修改变量；工程人员：人员组成：集成商工程人员或学校的学生；工作内容：新设备的开箱，固定架、拉手、模块的安装，设备加电、调试好的设备装箱，外包装做标记；邀请学校派学生协助的原因：给学生参与项目的实践的机会，且有充足的能手参与工作，能加快项目进度，保证项目快速完成。人员比例1:2；如果调试工程师进度较快，适当地协助工程人员开展工作。设备集中调试工作开展：根据规划，制作设备的配置模板两份，一份对每个命令进行详细解释，一份没有；向用户要求提供一个场地进行设备的集中调试，并组织调试工程师和工程师；对调试工程师和工程人员进行工作分工，并做培训；开始工作，设备开箱——>安装固定架、拉手、模块——>设备加电——>设备配置粘贴——>检查配置正确性——>设备的配置文档存档在电脑中——>编写标签并粘贴——>设备关电装箱——>在外包装做标记写明设备将安装在哪里小技巧1：电源线不要全部拆、装，固定的电源线放在那边供电；小技巧2：设备拆箱的时候，把相关没有使用的配件和保修书集中收集起来。小技巧3：装箱的时候，可以两台接入层设备装在一个箱子里，减少最后箱子的数量增加运载能力；小技巧4：相关工作需要规范化，如指定光纤模块、堆叠模板插在哪个插槽；设备配置的粘贴步骤都固定化，是否需要升级软件，等等；设备硬件安装目的：为全网设备联调做准备；工作时间：在机房条件准备好后，即可上架安装；工具准备：螺丝刀、螺钉、螺母；人员准备：集成商工程安装人员；工作开展：服务工程师制定安装规范：如：设备之间间隔1U，有利于散热；各个设备安装什么序列从上到下排列，等；集成商制定安装计划，确认工程安装人员数量；工程安装人员进行设备上架安装；全网设备联调和自测目的：检查之前集中配置是否完全正确，并全网实现之前的规划；工作时间：布线、光纤准备到位后，所有设备能够互联互通；工具准备：笔记本电脑、usb—com配置线、网线；人员准备：服务工程师若干；工作开展：全部设备连接上网线、光纤，并上电；根据规划中对设备的ip、VLAN、路由、设备启用的功能进行确认；根据验收方案，进行自测；如遇到由于合作方或用户方原因，相关环境没有准备到位，如光纤不通、楼栋机房没有电，等；第一时间与合作方或用户方负责人沟通，并确认整改时间，并把协商结果通报监理和用户；由此造成项目中断，编写《停工报告》，上报给用户；复工时编写《复工报告》。项目实施文档编写全网设备联调、自测完毕后，根据项目实施情况，编写《项目实施文档》。《项目实施文档》编写原则：使用统一提供的模板；真实、准确、详细反应用户的网络实际情况；为后期，用户进行网络维护和调整以及我方对用户的技术支持提供文档支持。项目变更管理目的：降低由于变更对项目带来的风险；把变更纳入科学管理的轨道；标识合理变更，使合理变更得到理解和执行；标识不合理变更，使不合理变更也得到理解并取消。项目变更管理：标识并提出变更请求；对变更理由进行评估——是否确定必要？是否可以转换？如果不予变更会对项目带来何种影响？必要时可以请专家、顾问给予评估；此变更对项目的影响的评估——对项目目标的影响；对项目成本的影响，用数据表示；对项目进度的影响，数据表示；对项目工作量、工作复杂程度的影响，数据表示。提出对此项变更的评估报告和处理建议；向用户提交项目变更评估报告和处理建议；由用户对此项变更作出最后的决定，并以书面形式备案；

项目变更流程图实施阶段的注意事项每天填写工程日志，详细记录当天项目进展情况，并向公司内部与该项目相关的人员通报项目进展；每天工程结束（或在第二天开工前）时，向用户负责人汇报当天项目进展情况和明天工作计划；开展每项工作前事先向用户负责人汇报，取得共识（用户知情权）；鼓励并积极争取用户对项目工作的意见和建议；分析并快速解决用户提出的项目问题；当发生分歧问题时，尽量通过交流、协商的方式解决；如个人无法协调，可以寻求公司内部其他部门（如销售、售前）的支持。利用一切可能的机会，为客户提供学习和培训的机会；如：设备配置时、项目实施中故障处理时；如果遇到无法解决的技术问题，尽快寻求后台技术人员的支持，如厂商工程师、TAC中心；尽量与合作方建立良好的合作关系，一起保证用最短的时间做好项目实施，相关达成一致的内容，通报用户；定期举行正式和非正式的会晤，加强沟通，保证我方、用户方、合作方、监理的信息同步；思路缜密、考虑周到、计划合理、执行高效、沟通顺畅、合作愉快。涉及的文档工程日志周工程进度报告停工报告复工报告工程完工报告任务分配书意外情况报告工程安装变动说明项目实施文档口令移交、归还记录单口令更改记录单验收阶段定义：本阶段是指项目实施工作结束，各项遗留问题基本解决，工程竣工的阶段。

验收阶段运作流程：具备验收条件后，服务工程师通知销售部门协调。如果该事宜由集成商主导，通知集成商，我方等待通知。监理或由我方与集成商一起提交《验收申请》和《验收测试方案》。我方配合参与验收，验收测试通过后，签定《验收报告》，需加盖公章。若有遗留问题与用户签定《遗留问题备忘录》。服务工程师向用户提交《工程移交报告》，并双方签字盖章，其中包括各种口令、维护文档、配置文档、《项目实施文档》等。服务工程师与集成商一起向用户提交验收后的《技术支持方案》。涉及的文档验收申请验收测试方案验收报告遗留问题备忘录技术支持方案工程移交报告项目实施文档回顾仔细做好项目实施前期准备严格把控项目实施过程控制积极进行项目验收

按照“项目实施指南”做好每一步项目信息获取阶段从公司内部获取项目信息：项目移交单与销售，集成商，用户联系。确认项目信息：时间，项目范围，技术难度说明：项目信息指的的是业务部门需要技术部门进行支持的项目信息。主要包括：1、售前方案2、设备清单3、实施中需要注意的问题4、客户以及集成商相关的接口人5、分销商信息本阶段需要把握的几个环节要和业务口充分沟通，了解客户的情况，实施中接触的客户谁是支持者，谁是反对者。了解集成商的技术实力，以及和我司合作的情况，有些集成商根本就是我们的反对者，所以在实施过程中一定要做好规避。有哪些客户要求的功能，目前我们不能满足或者满足不好。提前做好准备指定项目实施责任人，申请技术资源长期委托或者单项委托转入售后流程申请服务单号进入实施流程项目执行阶段规划《××项目实施方案》项目实施项目实施完毕，验收本阶段需要注意的环节项目实施方案是项目实施效率，成败的关键所在，一定要做好，场堪，需求调研，结合售前方案给出实施方案，并要得到客户的确认，否则极容易出现返工的现象实施方案中要将网络实施后的实际拓扑列出，并作出详细的IP/VLAN，核心以及区域汇聚的端口规划表。网络拓扑一定用PPT设计，并且必须有设备名称，地理位置，IP地址。上联端口以及下联网管交换机的端口。否则对后期维护会造成很大的不便。实施过程中，要对自身的角色有充分的认知，在实施前就要向客户传递我司相关的服务政策本阶段需要注意的环节对于技术相对薄弱的客户，要求有一个专门负责该项目的人员，参与具体的实施，便于后期的维护，这一点一定要和客户充分沟通并达成一致。项目完成后必须安排项目实施培训，如果项目较小或者客户技术力量足够，也需要让客户进行确认。这样做的主要目的是为了方便后续的维护。给客户提供完成的实施文档，维护指南（一定要包含客户寻求技术支持的流程：包括我司400服务热线，技术论坛，锐捷知道等联系方式，如果是金牌服务用户请提供相应的工程师联系方式以及中心联系方式）客户在现场安装调试确认单上签字表示项目实施工作完成。获取项目委托信息常见问题：未提供DRP信息；项目相关资料不完整；解决思路：致电委托人（锐捷售后工程师），索取DRP等项目相关信息，或者与客户联系，获取项目信息；项目协调会常见问题：设备型号、数量与DRP信息不一致项目协调会未开（之前从未见过客户或集成商），项目已经进展到一定阶段，设备已被开箱或上架，导致保修卡丢失解决思路：将不一致的信息汇总（登记型号、数量）致电服务商助理、委托人（锐捷售后工程师）邮件发送给委托人，抄送省区主管、服务商助理填写《项目实施保修卡提交情况说明》邮件发送给锐捷相关负责人，抄送委托人、省区主管、服务商助理网络规划常见问题：对于网络规划，客户或者集成方的思路各异解决思路：根据客户类型，采用不同的行动思想类型一:客户懂技术(一般有自己的想法)征求