UX（互联网产品用户体验策略）

决胜UX互联网产品用户体验策略目录\h第1章什么是用户体验策略\h1.1对用户体验策略的误解\h1.1.1误解1：用户体验策略就是找到“北极星”\h1.1.2误解2：用户体验策略就是“有策略”地设计用户体验\h1.1.3误解3：用户体验策略就是产品策略\h1.1.4误解4：用户体验策略与品牌策略紧密相连\h1.2用户体验策略究竟是什么\h1.3为何用户体验策略至关重要\h第2章用户体验策略的四条准则\h2.1用户体验策略框架的由来\h2.2准则1：商业策略\h2.3准则2：价值创新\h2.4准则3：可靠的用户调研\h2.5准则4：杀手级用户体验设计\h2.6本章回顾\h第3章验证价值主张\h3.1那个激动人心的价值主张\h3.2什么是价值主张\h如果你不想生活在“梦幻岛”上\h3.3本章回顾\h第4章开展竞争力调研\h4.1吃一堑长一智\h4.2使用竞争力分析矩阵工具\h4.3理解竞争的含义\h4.3.1竞争对手的类型\h4.3.2寻找并列出竞争对手\h4.3.3用数据填充矩阵\h4.4本章回顾\h第5章开展竞争力分析\h5.1那个激动人心的价值主张（第二部分）\h5.2什么是分析\h5.2.1开展竞争力分析并发现市场机遇的四个步骤\h5.2.2总结报告之第一部分：简介与目的\h5.2.3总结报告之第二部分：直接竞争对手\h5.2.4总结报告之第三部分：间接竞争对手\h5.2.5总结报告之第四部分：其他功能\h5.2.6总结报告之第五部分：观点与建议\h5.3本章回顾\h第6章用故事板描绘价值创新\h6.1时间真的意味着一切\h6.2发现价值创新的技巧\h6.2.1确定关键体验\h6.2.2利用用户体验参考资源\h6.2.3进行功能对比\h6.2.4用故事板描绘价值创新\h6.3商业模式与价值创新\h6.4本章回顾\h第7章创建实验原型\h7.1尽力而为\h7.2我为何迷恋原型实验\h7.3通过原型测试产品和市场匹配度\h7.3.1设计方案原型的三个步骤\h7.3.2方案原型的实用性检查：为何用户体验必须与商业模式并驾齐驱\h7.4本章回顾\h第8章开展游击式用户调研\h8.1游击式用户调研：银湖咖啡馆行动\h8.2用户调研与游击式用户调研\h8.2.1游击式用户调研的三个主要阶段\h8.2.2策划阶段（1~2周）\h8.2.3访谈阶段（1天）\h8.2.4分析阶段（2~4小时）\h8.3本章回顾\h第9章为转化而设计\h9.1种下增长黑客的种子\h9.2使用漏斗矩阵工具\h9.2.1为何用矩阵而非路线图\h9.2.2开始使用漏斗矩阵\h9.2.3竖轴\h9.2.4横轴\h9.3在着陆页进行实验\h9.3.1案例研究1：需要重设价值主张\h9.3.2案例研究2：价值主张需要获取用户线索\h9.4本章回顾\h第10章策略师访谈\h10.1HollyNorth\h10.2PeterMerholz\h10.3MilanaSobol\h10.4GeoffKatz

第1章什么是用户体验策略我看见了针管和伤害，每个人都多少与之有关。——NeilYoung（1972年）几年前，有位非常成功的软件工程师因为遇到一个市场痛点而成为创业者。他很爱的一个人需要治疗毒瘾，于是和千万美国人一样，他踏上了艰难的寻医路。他本想找到一家声誉良好且可以提供合适治疗的医疗机构，但是这一路充满不确定性，麻烦不断。不仅价格不透明，而且找不到对医疗机构无偏见的反馈评论来参考。这些医疗机构价格虚高，善用欺骗和谎言吸引像他一样走投无路的人。但他在调查过程中发现，声誉良好的治疗中心也在挣扎，这些机构有大量闲置床位，并且很难从介绍来的患者中筛选出合适的入院病人，让保险公司承担医疗费用也不是件易事。最终，这位软件工程师看见了一个创业机会，这是另一条值得探索的路。他觉得自己不仅有办法解决市场配置问题，还能帮助许多有治疗需求的人，这个主意令他激动万分。这就是他的创业公司如何诞生的故事，他的想法是通过在线界面，把合适的患者与合适的治疗中心连接起来。因为他的项目具备重构市场的潜力1，所以他成功召集到精干团队并获得投资。他与声誉良好的康复机构建立了合作关系，然后开发出可以把患者与闲置床位匹配起来的数据库2，还为康复机构设计了评价机制，保证只把最好的机构收录进数据库。当然，他和团队还开发了面向消费者的网站，以满足患者需求。1“PricelineTypeBedAuctionServiceHasPotentialtoRadicallyTransformAddictionsBiz”，TreatmentMagazine，2012年1月12日，\h/8lj5wqa。2“MakingaTreatmentMatch”，BehavioralHealthcare，2013年2月25日，\h/mv5gq8u。他们尽了所有的努力，找到了之前曾费力寻求治疗的人做在线用户调查，还聘请了公关公司、营销公司以及搜索引擎优化公司。他们在纸媒以及网络媒体上做广告，与业内专家沟通，还找到了许多对项目兴趣浓厚而且愿意加入的商业合作伙伴。当网站正式上线后，他们在Facebook和Google上做了多个广告，推广这项为消费者提供的省钱又省事的服务。然而，虽然投入巨大，他们的主页只赢来少量访客，而且这些流量又马上流失掉了。偶尔会有访客注册为用户，有时访客甚至还会回来。但是在18个月内，没有一个人通过他们的网站预订治疗中心。这位软件工程师的团队发觉无论怎么做都不管用，毕竟他们确实看到数百万美元的投入没有带来一个顾客。他们的投资人以及商业伙伴开始焦虑。公关人员依然能找到对其概念感兴趣的媒体，但当媒体知道网站没有一个活跃用户后，立即兴趣全无。然而，网站已经包含了许多功能特性，用于帮助用户选到最合适的康复中心。“一定是用户体验出了问题。”该团队怀疑。于是他们找到了我。和之前别的产品团队一样，他们迫不及待地要求我的用户体验设计团队帮他们重新设计网站的视觉效果，越快越好。毕竟，他们需要尽快消除商业伙伴越发明显的忧虑。他们的产品功能已经非常稳定了，因此他们认为让我的团队在此基础上重新设计外观是件轻而易举的事。但我们拒绝了，因为他们真正需要的不仅仅是全新的用户体验，而是全新的用户体验策略。1.1对用户体验策略的误解用户体验（userexperience，UX）包含了众多学科，是一个涵盖性术语。用户体验策略是用户体验设计与商业策略的结合，但它不是一个孤立的点，而是由众多的点连接而成的精巧结构。这也正是关于用户体验策略流传着众多各不相同的解释是原因。我第一次了解到“用户体验策略”这个说法是在2008年，当时我正在读由IndiYoung所著的讲解高级用户体验的书《心智模式》（MentalModels）3。那时候，IndiYoung正尝试帮助用户体验设计更上一层楼，于是她针对“体验策略”为读者提供了一个简单的定义，如图1-1所示。3IndiYoung的书MentalModels提到了JesseJamesGarrett对“体验策略”的定义（第20页）。该书于2008年由RosenfeldMedia出版。图1-1：摘自《心智模式》的边注栏，©2008RosenfeldMedia,LLC我实在想知道“用户体验策略”到底是什么含义。“体验策略”与“用户体验策略”怎么看都是一个意思，而IndiYoung的书并没有对上述公式进行深入讨论。在多年来与交互机构和企业一同工作的过程中，我也听说过许多关于用户体验策略的其他理论。我不打算在本书中深究“策略”的字面意思，也不会探讨理论框架是否有实用价值。我们不能沉浸在这些争论中浪费精力，它们只会让客户以及干系人感到迷惑。这是在21世纪初确实发生过的事，当时大家对于“用户体验设计”与“交互设计”之间的区别争论不休。误解也并非一无是处，它可以帮助我们建立对比的基础。所以，让我们首先来扫清道路上的最大障碍。1.1.1误解1：用户体验策略就是找到“北极星”事实：北极星虽不是最亮的星星，但因为其在天空中位置“固定”，所以在历史上一直被用于航海导航4。在数字化时代，找到“北极星”意味着团队为他们的工作设定目标，然后根据这一目标安排计划。这种传统的商业策略对于臃肿大公司中的团队可能会起到激励作用，但如果创新型互联网产品的目标市场是一个快速变化且充满不确定性的消费者市场，情况会如何呢？这就需要敏捷方法，比如在多个方面不断根据反馈来修正、迭代产品，形成闭环。你不需要“北极星”指引用户体验策略；相反，你需要在每一次改变方向时找到目标。4\h/15567-north-star-polaris.html1.1.2误解2：用户体验策略就是“有策略”地设计用户体验事实：我猜与这句话相反的意思是，什么！用无策略的思路设计用户体验？但实际上，用户体验设计与用户体验策略是两码事。设计是在创造某物，而制定策略是在创造之前构思全盘计划。一种解释方式是把用户体验想象成产品。产品策划师需要考虑到产品所有的可能性，在调研潜在客户和竞争对手之后再定义产品。他需要思考产品的成本、定价，以及怎样将产品分发到不同的客户群。相反，产品设计是实现产品的过程。这是两门独立的学问。我常常看见有些用户体验设计师做产品时不了解产品的整体商业策略。他们除了商业需求文档一无所知。这种隔阂解释了精益用户体验运动如此流行的原因。精益用户体验运动提倡用户体验设计师扮演胶水的角色，团结跨职能团队，承担更多的领导职能（比如在产品策划阶段寻得一席之地）。1.1.3误解3：用户体验策略就是产品策略事实：误解2指出了产品策划师与用户体验策划师之间的相似之处，但这并不意味着两者可以完全等同（虽然我的父母一直以为我从事产品总监这种管理岗的弟弟与我做同类工作）。对于塔吉特（Target）购物商场而言，设计实体店面的购物体验及店内商品的人与设计T网上商城的人所考虑的问题大相径庭。但是用户体验策略不仅仅包含某种互联网产品或线上体验，还包含数十种不同的互联网产品、服务以及平台，它打通了整个产品系列的内部联系。以下是几个参考例子。AppleiMac、iPod、iTunes、iCloud，以及实体体验店等LinkedIn桌面端、移动端，以及收费服务AdobePhotoshop、Illustrator，以及云端应用Amazon免运费金牌服务、云服务、Kindle、作为内容创造者，等等我们可以想象买家和卖家之间存在一个无缝的生态系统，用户体验设计可以把产品的接触点编织进这个生态系统中，而用户体验策略就是其理论根基，它指明了用户顺着漏斗往下走的整个流程（第9章将详细讨论）。1.1.4误解4：用户体验策略与品牌策略紧密相连事实：品牌策略是指通过各种渠道，以什么方式，何时何地，面向谁传递什么品牌信息。品牌策略可以帮助判断如何设计用户体验；反之，用户体验设计也会影响品牌策略。但是需要注意的是，品牌塑造与用户体验策略不能混为一谈。糟糕的用户体验会降低品牌价值，但反过来不成立，即便口碑最好的品牌也无法拯救用户体验糟糕的产品。BrantCooper和PatrickVlaskovits在他们合著的《精益企业家》5一书中写道：“营销可以增加产品的知名度，但是如果产品本身是败笔，谁也无能为力。”拿Google举例。它有迷人的品牌形象，但是看看Google+、Buzz和Wave这些由Google推出的社交分享产品，它们虽然符合Google的品牌策略，但最终都没能赢得大众的认可。这些产品诞生于宏大的愿景——希望通过推出多个产品帮助用户消除不同圈子间的交流障碍，但最终的产品让人失望，未能赢得用户的芳心。5TheLeanEntrepreneur，由Wiley于2013年出版。另一个不可忽略的事实是，优秀的用户体验设计无法实现品牌形象的差异化。对于Google这样的公司而言，就算什么也不宣传，用户仍会认为其产品的用户体验理所当然会很棒，而若用户体验很槽糕，用户就会感到特别困惑。这就是用户体验策略越来越重要的原因。随着公司规模扩大、产品线扩充，你需要不断调整全盘战略，把策略锤炼得更高效、更可靠、更易实施。总之，产品无论如何都需要好的用户体验。1.2用户体验策略究竟是什么在开始设计或开发产品之前，你所要做的第一件事就是确定产品的用户体验策略。它是解决方案的愿景，你需要接触真实的潜在客户，以验证解决方案，并确保有此市场需求。用户体验设计涵盖诸多细节，如视觉设计、内容传达和功能易用性；用户体验策略指的则是产品的“大框架”，它是在有诸多不确定因素的情况下，为了实现一个或多个商业目标而从宏观层面制定的计划。任何策略的本质都是全盘计划，这样的计划将带你从当前的环境抵达想去的地方。策略应当扬长避短，并依靠经验和轻量级的战术迅速推动你和团队（因为你很可能不是一个人在战斗）抵达目的地。策略的好坏决定成败。在互联网产品世界里，如果团队成员没有共同的产品愿景，各种混乱情形（延期、成本增加、糟糕的用户体验）会加剧恶化。优秀的创业者应该像将军那样构思策略。所以，我们说服了之前身陷困境的软件工程师，让他后退一步重新计划。以下就是我们在一个月左右的时间里帮他完成的用户体验策略工作。我们重新审阅当时的调查报告，发现许多商业假设缺乏真实的用户数据。这也是客户允许我的团队暂缓设计的原因。我们运用最小可行产品（minimumviableproduct，MVP）原型开展游击式用户调研。通过直接倾听目标用户，我的客户终于承认原来并非每个被不良治疗中心坑过的人都属于他的用户。随后，他和团队建立了新的商业模式，打算直接面向更富裕的用户群。我们测试着陆页的用户获取率，由此评估新的价值主张。这帮助客户打开思路去考虑其他商业模式，比如企业对企业（B2B）的解决方案。当然，我们的许多发现让客户感到沮丧。他和团队已经在一款不成功的产品上浪费了大量的时间与金钱。开始他们误以为问题出在“用户体验”上，但是我们从全局角度向他们暴露了数字界面以外的缺陷，这些才是废掉其用户体验的根源。1.3为何用户体验策略至关重要心智模式是人们认识事物原理的概念模型。当我10岁时，我认为妈妈取钱的方式是走进银行，在一张纸条上签个字，然后从柜员那里取到现金。当我20岁时，我认为需要凭银行卡和密码去ATM机取现金。但是如果你问我10岁的儿子如何获得现金，他会告诉你，在超市结账时告诉收银员给你现金就好。2015年人们获取现金的心智模式与1976年的已大不相同。这是因为新的技术和商业流程共同为人们的日常生活提供了更加高效的解决方式。陈旧的心智模式被颠覆，人们的生活在重构中变得更加美好。这就是我喜欢与创业公司合作的原因，创业者愿意冒最大的风险。他们放弃安稳的工作，为了热情和信念拼尽全力。之前提到的软件工程师就属于这类人——出于一次坎坷的个人经历，他希望解决问题，避免后来者重蹈覆辙。他希望改变人们的心智模式。虽然设想创新型产品趣味盎然，但要改变人们固有的行为习惯相当困难。消费者在考虑放弃原有习惯之前必定会思考新的方式可以带来哪些益处。怯弱的人并不适合打造能够解决困境的新产品。创业之路困难重重，你需要保持激情乃至疯狂，突破阻碍勇往直前。是激情帮助我们解决问题、改变世界，是把生活变得更加舒适的激情创造了颠覆性的产品。拥有这种激情的人不仅包括全职创业者，还包括产品经理、用户体验设计师和软件开发者。这些人同样对于利用科技打造顾客喜爱的互联网产品激动不已。当你把这样的一群人聚到一起，就具备了淘汰旧的心智模式、让神奇的事情发生的必要条件。人生苦短，为什么还要将时间浪费在其他事情上？我写本书的目的是希望揭开用户体验策略的神秘面纱，让所有人都能上手。无论你的资源多么有限，你都可以在各种项目中立即应用这些技巧，帮助团队摆脱泥潭。我将利用一系列商业案例帮助你理解。你将见到我之前的客户——前面提到的软件工程师，一名好莱坞制片人，以及一个叫Jared的创业者。Jared做了一个易物平台，使得交易不再需要货币。你也将见到我的两个学生：Bita和Ena。她们作为我的用户体验研讨班的实习生，根据一个虚构的价值主张跟踪并记录用户体验策略的整个过程。我还会在书中回顾我的成长经历，因为我觉得自己是在父母耳濡目染下的天生创业者。你将发现阅读的过程会带来收获，无论你是教师、学生还是创客。你也将发现，无论具体项目或环境如何，打造产品就像坐过山车，不脱轨的唯一方法就是靠实验主义以及低成本高效益的策略技巧。作为用户体验策略家，我意在帮助我的客户摆脱困境并追逐梦想。所以我明白良好的解决问题的能力对于精通用户体验策略至关重要。策略的本质不在于设计理论，而在于批判性思维。批判性思维是一种条理化的思维方式，它清晰、理性、开明，并且实事求是6。产品干系人以及创业者在构思用户体验策略的过程中，都通过批判性思维方式，将所有的点（客户及其需求、基于技术的解决方案）连接起来。6\h/wiki/Critical_thinking因此，用户体验策略家对待技术也应抱有同样的激情，因为互联网持续为用户提供无限的数字化选择。手指的每一次点击、滑屏、悬停，这些都是用户的选择。他们的选择千千万万：买或不买、喜欢或讨厌、分享或遗忘、完成流程或取消。你应该懂得需要提供哪些功能特性，以及用户如何使用它们。你需要了解当前以及未来最新的设备、系统平台以及App，然后才会懂得如何在自己的解决方案中利用它们。你和你的团队要竭尽全力保证不出差错，就像《爱丽丝梦游仙境》中的爱丽丝正巧掉进兔子洞并进入仙境。准备好开始跳了吗？

第2章用户体验策略的四条准则兵贵胜，不贵久。——孙武，《孙子兵法》11《孙子兵法》最早由LionelGiles于1910年译成英文并出版。如果颠覆市场是心智模式创新的目的，那么一流的用户体验策略就是途径。这很重要，为了时刻提醒自己，我把它贴在了我的笔记本电脑上。图2-1：我的笔记本电脑上的贴纸（“颠覆性创新就像一首新的朋克摇滚曲”）花费时间和精力去做一款并非独一无二的互联网产品有什么意义？至少你应该问一问，网上是否已经有了解决目前痛点的更好的方法？为了实现颠覆性创新，我们需要一个框架把所有点串起来，从而构建出健壮的用户体验策略。为了帮助你成功运用书中所述的工具和技巧，本章将详细解读你需要知道的几条最重要的准则，这些是你以及你的团队像用户体验策略家那样思考的基础。2.1用户体验策略框架的由来在数字化世界，策略往往始于调研阶段。产品团队需要深入研究市场，收集关键信息，然后才能决定打造什么产品。我觉得这和美国的庭前证据开示程序2很相似。为了避免庭审时被“突袭”，辩护律师可以事先要求查看对方律师的证据，然后做好充分准备。通过这种方法，律师就能尽量避免意外。产品开发者在处理问题时也应该采取同样的策略。2证据开示程序（discoveryprocess）：根据美国《联邦民事诉讼规则》，为了保证庭审公正，利于庭前和解，双方律师都有义务向对方公开自己不受法律保护的证据资料，\h/wiki/Federal_Rules_of_Civil_Procedure。——译者注我第一次实践用户体验策略是在2007年。当时我在Schematic公司（现在叫Possible）领导一个项目——重新设计O。为了获得必要的信息，我和团队的其他主管一同飞到了芝加哥，开启我们的调研之旅。在那之前，我专注于界面设计以及把新技术（如Flash）应用到界面中，创造前沿的产品，当时已经积累了15年的专业经验。那时，我经常会拿到繁琐的项目需求书，其中包含数百个必须实现的功能特性；有时也会仅拿到简单的项目描述，其中包含看上去很美的产品效果图。所以从那之后，我做了一个“应用地图”的网站，它包含了许多适用于特定场景的交互功能。然后，我就可以根据需求书判断我已有的设计是否能满足客户的要求。毕竟一般而言，在我拿到需求书时已经很晚了，很难再去质疑最初的产品愿景。况且，客户只是期望我能在不超出预算的前提下按时完成设计。回到2007年的案例。当时有十多位干系人（Oprah3本人不在场）都认同，我们的用户体验总监MarkSloan对此给出的解决办法令人称赞。当时，整个网站系统由不同部分组成，有内容模块也有关键功能。Mark采用达成共识的方法，如亲和图、记点投票以及强制排名4，帮助大家分清主次。这次调研帮助我们（干系人和产品团队）审视目标，从而为Oprah在全世界的数百万粉丝提供一个更好的平台。3奥普拉·温弗里（OprahWinfrey）是美国著名脱口秀主持人、演员、制片人。——编者注4详见由DaveGray、SunniBrown和JamesMacanufo合著的Gamestorming:APlaybookforInnovators,Rulebreakers,andChangemakers。该书由O'Reilly于2010年出版。经过一周的努力后，我们的产品团队交出了一份定义产品愿景的调研简报。该简报包含了不少拿得上台面的成果，比如用户描述、概念图分析以及推荐的功能特性列表。因为干系人非常着急，所以马上就认可了。于是我们的团队马上回到公司，信心满满地把剩下的工作交给了别的同事，项目进入实施阶段。在接下来的六个月里，好几百页包含线框图和功能特性描述的文档辗转于干系人、设计师以及开发者之间。但是再也没人碰过那份调研简报。无论是用户描述还是初步方案，都没有经过实际用户的验证。干系人又回到了过去的状态，为解决各自的业务问题而搜肠刮肚。然而，这次调研经历让我颇有收获：作为用户体验设计师，我终于尝到了用户体验策略的滋味；我再也不甘心只做一只画线框图的猴子。虽然重新设计的O在一年后上线了，但我再没看它一眼，因为我去了另一家有着其他高端客户的交互设计公司（HUGE）。这里更加重视用户调研和商业策略，我可以投入更多精力并直接参与项目调研阶段。同时，我在用户体验策略方面也有了话语权，并可以参与决定产品愿景的实现方案。对用户群以及商业模式缺乏了解，却要花费大量光阴做一款心里没谱的产品，这实在让人有负罪感，而我再也不用过这样的日子了。我现在专注于运营自己的用户体验策略公司。自从首次参与调研阶段以来，我逐渐掌握了许多可迭代、轻量级以及经验主义的技巧，帮助干系人、设计师以及开发者等精诚合作。一旦所有人对产品愿景达成共识，你以及你的团队就有机会帮助产品、公司，乃至未来的客户改变游戏规则。然而必须承认，我的用户体验策略方法论只是个人观点，可能与其他人的策略不尽相同。这正是我写第10章的原因，那一章介绍我所敬重的一些人，他们也和我一样多年从事用户体验策略以及设计工作。但是你也会发现，我们之间有许多方面是共通的。面对新的学问或方法论，人们都会有自己的理解和处理方式，然而在这些表面的不同背后，其本质都是相互联系的。这解释了为什么用户体验策略是一门既统一又独特的学问。好了，说了那么多，接下来让我们进入重点，先来理解用户体验策略框架，如图2-2所示。图2-2：晚餐桌上的四个盘子，代表了用户体验策略的四条准则我的公式是：用户体验策略=商业策略+价值创新+可靠的用户调研+杀手级用户体验设计。这就是组成我的用户体验策略框架的四条准则。自从调研的第一天开始，我每天都在使用它们。如果不直接与用户对话，就无法真正理解市场；如果不创造独特的价值，就无法保证产品获得成功。看似足够好其实不一定足够好，知道这四条准则并不能让团队一步登天，还需要透彻理解它们之间是如何互相影响的。真正的秘诀在于，通过娴熟运用后续章节所述的技巧以及工具，让这代表四条准则的盘子在你的指尖旋转起来。经验总结用户体验策略始于调研阶段，它以四条准则为基础：商业策略、价值创新、可靠的用户调研，以及杀手级用户体验设计。调研阶段的成果应该基于可靠数据。先通过目标用户获取信息，然后再把想法画成线框图并投入开发。杀手级用户体验究竟能否为用户创造真正的价值，能否为干系人带来真正的回报，其决定因素就在于团队如何执行调研阶段。2.2准则1：商业策略商业策略就是一家公司最核心的愿景，它是公司存在的理由，是公司长期成长和可持续发展的保障，是公司核心竞争力的基石，也是打造产品的基础。在本书中，“产品”一词不仅代表互联网产品本身，也代表数字化的服务。市场竞争激烈，商业策略为产品开发者指明了方向，确立了公司的指导原则。通过这些指导原则，公司才能给自己定位、实现商业目标。要做到这些，公司必须不断发现其竞争优势并加以利用。竞争优势是一家公司可以长期生存的必要条件。MichaelE.Porter在他的经典图书《竞争优势》中指出获得竞争优势的两种最常用的手段：成本领先和差异化。成本领先意味着在某行业中为消费者提供最便宜的产品。无论产品是汽车、电视机，还是汉堡，成本领先都是获取绝对优势的传统方法。毕竟，自由市场经济就是允许私营企业在无政府干预的情况下充分竞争。我的意思是，看看获得巨大成功的沃尔玛以及塔吉特这类商家，它们都能为消费者提供最便宜、选择范围更宽的商品。但是如果价格已经触底，怎么办？那么竞争就会变成产品吸引力的较量。由此我们再来思考Porter的第二类竞争优势：差异化。我们是运用颠覆性技术的产品创造者，这才是我们真正的能力所在。差异化意味着产品是全新的或者独一无二的，这就是优势，即便只是某一方面前所未有，用户也愿意为产品的感知价值付费。作为消费者，我们选择产品时主要基于个性化需求，包括产品的实用性以及我们能从中获得多少愉悦感。当年坐落于西雅图的星巴克能从一家小咖啡馆华丽转身并风靡世界，其原因就在于它的感知价值。人们愿意为一杯拿铁咖啡花五美元是有原因的：那种被打包进产品的特别“体验”。这种体验从顾客踏进店门开始，到顾客把纸杯和纸套扔进垃圾桶结束。如今，用户体验的差异化正是互联网产品的杀手锏。差异化用户体验完全改变了我们与世界的交流方式。回想微博出现之前的世界。2006年，Twitter诞生。虽然其140个字符的限制让用户感到不解，但最终被证明是明智的选择，特别利于短消息的传播。如今的用户已经不会为了解快讯而阅读传统媒介，刷Twitter就够了。2012年，飓风“桑迪”肆虐美国东海岸，造成大面积停电。包括灾民、媒体、官方发言机构在内的Twitter用户共发了超过两千万条推文5。我记得自己当时也花了点时间刷Twitter，把我在西海岸的家中看电视所了解到的灾情发给住在东海岸纽约的朋友。5\h/2012/11/06/hurricane-sandy-and-twitter/另一个利用差异化用户体验在竞争中脱颖而出的例子是社会化地图应用Waze。它把GPS导航与交通信息结合起来，使用户可以迅速找到前往目的地的最快路线。用户只要开车时打开该应用，就可以为整个网络贡献路况数据。用户也可以扮演更加主动的角色，比如分享有关交通事故、交警钓鱼圈套，以及其他突发情况的信息，帮助后来者防范。2013年6月，Waze（这是一家以色列创业公司）最终被Google以11亿美元收购。如今，Waze依然在为用户提供独特的用户体验，但其数据已经与GoogleMaps（谷歌地图）共享6。显而易见，Google意识到与Waze合作将为自家产品带来竞争优势，所以才选择收购而非直接竞争。6“Newfeaturesahead:GoogleMapsandWazeappsbetterthanever”，GoogleMapsBlog，2013年8月20日，\h/lx9sq8c。在这个充满新奇技术的世界，理解用户体验的竞争优势非常重要。传统上，产品竞争优势的目的是通过收益流（revenuestream）实现自给自足。收益流代表了产品的销售状况，当用户为产品付出的价格大于产品的成本时，产品干系人就获得了收益。对于很多人来说，这就是产品商业模式的本质。但对于现今的用户体验而言，差异化不一定要求产品投向市场后立即大卖；相反，许多创业者的目标都是获取大量用户。类似Facebook这样的产品不是靠低价才打败了MySpace和Friendster这样的竞争对手。Facebook赢得市场的原因有二：它提供了差异化用户体验，这在用户看来更具价值；每个人都在用Facebook。据此，Facebook开创了新的商业模式：通过提供精准定向广告将用户数据变现7。2013年，当被Google收购以后，Waze也做了同样的事。它通过向忠实用户收费赚了不少钱，而Google能获益也是因为大量用户同时持续使用Waze和GoogleMaps。Facebook和Waze都利用海量用户赚到了钱，本质上都是把用户变成了顾客。所以从现在开始，我将不再区分“用户”和“顾客”这两个词。7详见由DavidKirkpatrick所著的《Facebook效应》（TheFacebookEffect:TheInsideStoryoftheCompanyThatIsConnectingtheWorld）。该书由Simon&Schuster于2010年出版。好的商业模式不仅仅在于产品的收益流，也不仅仅在于获取海量用户。年轻的技术型创业者常常迷失其中。因为他们成长于Facebook崛起并融入日常生活的世界，而最初的Facebook并没有明晰的商业模式，所以创业者并不了解，为获取用户，前方将是一场艰苦的战役。创业者也忘了，那些获得巨大成功并重塑日常生活的互联网产品，其商业模式并非凭空而来。这些改变了游戏规则的公司，在找到正确的方向、创造出正确的产品之前，都经历过实验、测试，以及失败的过程。如果你像我一样，也曾经历过20世纪90年代互联网泡沫的破灭，就一定亲身体验过在没有可靠商业模式的情况下创造产品的所有风险。当风投资金耗尽又没有新的投资时，日子陷入寒冬。构建商业模式的过程是商业策略的基础。正如SteveBlank所写的，商业模式描述了“公司各个关键部分之间的流动”8。这句话源自他的“客户开发宣言”，其中他鼓励创业者不要写静态的商业计划，而要构思更灵活的商业模式，并且其中所有的关键部分都要得到验证，无论是基于经验还是使用面向用户的发掘方法。为了理解这些关键部分，让我们来看看商业模式画布（BusinessModelCanvas）这个工具。8详见由SteveBlank和BobDorf合著的《创业者手册》。在由AlexanderOsterwalder和YvesPigneur合著的书《商业模式新生代》9中，作者把商业模式拆解为九个必要的部分，使读者能系统地梳理公司赢利的逻辑。Blank在自己的书中提到创建商业模式时也参考了这一工具。此工具在本书中对于我们的意义在于，打造互联网产品的时候，用户体验策略应该符合哪些关键部分。这些关键部分列举如下（如图2-3所示）。9BusinessModelGeneration，由Wiley于2010年出版。图2-3：包含了九个必要部分的商业模式画布用户群用户是谁？他们有什么行为特征？他们的需求和目的是什么？价值主张我们承诺带来什么价值（定性或定量）？渠道我们如何接触到用户？通过线下还是线上？用户关系我们如何获取以及留住用户？收益流产品如何通过价值主张赢利？用户会为此付费吗？是否存在其他方式？核心资源必须拥有怎样独特的战略性资产才可以让产品成功？是内容、资本，还是专利？这个优势是必不可少的吗？核心业务公司提供了怎样独特的业务模式？是优化一个过时的商业流程？还是打造一个汇聚用户的交易平台？核心合作伙伴为了实现价值主张，需要怎样的合作伙伴以及供应商？成本结构为了实现商业模式，最主要的成本是什么？是否会裁减功能以降低成本？是否存在甩不掉的固定成本？商业模式画布可以帮助产品开发者把对产品的所有假设汇集到一起，然后就可以在调研阶段逐步修订它们，这就是你在本书中将要学到的技巧。针对本节内容而言，商业模式画布向我们展示了商业策略与用户体验策略之间的联系。商业模式画布所包含的方方面面（用户群、价值主张、收益流，以及获取并留住用户）都是构建产品用户体验的必要条件，也是竞争优势的关键所在。如果你忽略了以上关键部分之间的联系，将很有可能陷入与第1章提到的软件工程师同样的困境。他的商业模式依赖于高端用户群获得收益流，但在开发产品之前没能找准目标用户。如果他当初没有在用户调研阶段意识到这一点，可能至今仍身陷昂贵又旷日持久的线上广告拉锯战。正如我的用户体验策略团队所证实的，他的策略很有问题，因为他其实接触不到对自己的价值主张真正感兴趣的用户群。同时，商业模式画布倡导干系人和产品团队在调研阶段充分合作。核心资源和核心合作伙伴等部分不应由互联网产品经理或用户体验设计师凭空想象；相反，这正是干系人的用武之地，因为他们具备信息和人脉的优势。而要打造最好的产品，干系人又需要依靠产品团队确定核心业务、用户群、价值主张等部分。当然，产品团队也必须认识到，在实施方案之前要向用户收集数据，正如我们之前通过用户体验策略调研向那位软件工程师演示的那样。制定商业策略不是要想出完美公式然后生搬硬套。相反，我们需要研究市场，分析机会，进行结构化的实验。失败、学习、不断迭代，直到我们打造出的产品拥有用户真正想要的价值。为适应产品规模的扩张以及市场的千变万化，商业策略需要足够敏捷。对于新产品，策略的目的可能在于让产品尽可能匹配市场需求以便融资，或者在于抢占市场份额，使得用户基数成为竞争优势。但对于更成熟的公司而言，策略的目的则在于发展公司的核心价值主张，同时保持公司结构和内部流程的稳定。所以，商业模式或竞争优势在产品的早期和后期阶段是不同的。并且，在实现不同目标的过程中，必须持续且有针对性地做实验，才能扩大规模和保持竞争力，并在瞬息万变的市场中不断为用户创造价值。2.3准则2：价值创新作为互联网产品的创造者，我们必须对市场动态极度敏感。我们必须理解用户使用数字设备的方式和原因，以及什么决定了用户体验的成败。一般而言，用户对产品的第一印象决定了产品的生死，这是因为此时用户就对你的价值创新有了初步了解。价值创新意味着你的产品是颠覆还是创造了新的行为模式。毫无疑问，我们的目标就是给用户留下良好的第一印象。在深入探讨价值创新这个概念之前，让我们讨论一下“价值”。这个词随处可见，几乎可以在自20世纪70年代以来的所有传统或当代的商业书籍中找到它。在《管理：任务、责任和实践》一书中，作者德鲁克讨论了顾客的价值如何随时间变迁。他的例子是年轻女孩会因为赶时髦而买鞋，但当她变成在职母亲之后会更多考虑舒适性和价格。1984年，MichaelLanning第一次使用“价值主张”这个词来解释公司如何提供有价值的消费体验。公司若想赚钱，不仅所售卖的商品要比竞争对手的更优质，而且要保证制造成本低于用户购买的价格。同年，MichaelPorter定义了什么叫“价值链”，即公司如何在特定的行业中通过链式行为提供有价值的产品。图2-4描绘了传统制造业的价值链。图2-4：价值链以上是丰田公司制造汽车以及苹果公司制造计算机等设备的商业流程。只要在价值链的任意一个环节具备优势，产品就有脱颖而出的机会。但这些都是针对实物产品而言的。相反，虚拟产品价值链的闭环更小，有时候某些环节是并行的。这就是传统商业策略不完全适用于互联网产品策略的部分原因。做互联网产品时，线上市场、用户价值，以及价值链都在不断变化，我们必须频繁调研、再设计、再营销，以此保证产品不会暗淡退场。互联网产品的设计还面临另一个挑战：桌面软件、手机应用以及用户可以在互联网上找到的其他内容。正如之前所说，产品对用户要有价值，然后才能吸引他们使用；产品对公司也要有价值，然后才有可持续性。然而，在互联网上已经有许多用户无需付费就能使用的产品，如果公司的商业模式要具备可持续性，应该如何面对充斥着免费产品的线上市场？价值创新才是关键。在《蓝海战略》一书中，作者W.ChanKim和RenéeMauborgne认为，价值创新意味着同时追求差异化和低成本，从而为用户和公司实现价值的飞跃。这意味着要以更低的价格提供更新颖的产品（如图2-5所示）。追求差异化与成本领先的公司能为用户和干系人提供更有用且更便宜的产品。回想Waze的可持续性商业模式——分享众包而来的数据，这使得它对Google等公司有吸引力。当然，要获得数据，Waze也必须为用户创造新的价值才能被大规模安装，这种价值很大程度上基于用户体验和商业模式上的颠覆性创新。图2-5：价值创新=同时追求差异化以及低成本“颠覆性创新”一词最早由ClaytonM.Christensen在20世纪90年代中期提出。在《创新者的窘境》一书中，他分析了高科技公司的价值链，并探讨了“持续性创新”与“颠覆性创新”的区别。在他的描述中，持续性创新需要行业领导者为现有顾客创造更好的产品或服务10；而颠覆性创新则意味着连最忠实的顾客都很可能不愿意使用的产品，从而导致利润空间低至难以支撑业务的运转。但正是颠覆性创新才有机会突袭强大的竞争对手的软肋。如ClaytonM.Christensen所言，颠覆性创新通常是“利用扎根于简单应用的产品或者服务，在市场根基处残酷撬动市场并最终置换掉竞争对手的过程”11。10\h/article/14501?pg=all11\h/key-concepts/#sthash.47B9F4IW.dpuf创新意味着做全新、独创、足够重要、足以撼动市场的东西。这让我们回到《蓝海战略》。在这本书中，作者研究了横跨30个行业超过100年的150个商业策略。这些策略解释了福特T型车、太阳马戏团，以及iPod背后的公司如何通过进入蓝海市场而非红海市场最终赢得成功。存在提供同质化产品的竞争者的市场被称为红海市场，这里满是大鲨鱼级别的巨头，他们为争夺同一个顾客群而厮杀，并通过价格竞争最终把产品变成普通日用品。相反，蓝海则是无人之境，先到先得。在商界，通过竞争消灭对手源于军事战略。战争中，战斗通常爆发于特定地域。如果一方想侵占另一方的资源（无论是为了石油、土地、货架上的陈列空间，或是顾客的眼球），战场就会变得很血腥。蓝海中的机遇不存在传统边界，你可以打破那些可有可无的规则，甚至可以创造一个独有的空白市场。如果把蓝海战略应用到互联网产品市场，我们就必须承认在这未知的市场中存在更多机遇。利用蓝海市场的一个绝佳例子就是Airbnb。Airbnb是一个“社区型市场”，人们可以通过它发布各类房屋信息，或查找、转租、预订各类房屋，从洛杉矶的树屋到法国的城堡。最令人震惊的是，其价值主张完全颠覆了旅游与住房产业（见图2-6）12。它像毒瘾一样，一旦人们尝试就很难再按原来的模式预订酒店或转租房屋。12“NYofficial:Airbnbstayillegal;hostfined$2,400”，C/Net，2013年5月20日，\h/k7oyx3j。图2-6：Airbnb上了新闻（《纽约官员称Airbnb依然不合法，房东被罚2400美元》）Airbnb结合诱人的价值主张和杀手级的用户体验设计，成功实现价值创新。正如我之前提到的，真正的价值创新是用户体验与商业模式的结合。Airbnb就是在蓝海市场中将两者相结合的例子，因为它打破并重建了某些规则。在Airbnb诞生之前，Craigslist是房东转租房产的主要方式，但其用户体验令人生畏。没有详尽的用户资料，没办法验证交易过程中双方的任何信息，甚至任何规则都没有！Airbnb的用户体验注重质量和可信赖度，在自由市场中创造了新的经济模式，这一点很像Amazon、Yelp和eBay。Airbnb的整个用户体验只围绕一个思路，那就是保证房东和房客都守规矩，尽管这需要用户改变心智模式。无论是向陌生人出租房屋的房东还是住在陌生人家中的房客，都需要把现实社会约定俗成的社交礼仪搬到Airbnb，这样双方才都能感觉良好。举个例子。我们家刚从旧金山周末度假回来。如果预订酒店，将会花费超过1200美元（3.5星级两间两晚），而Airbnb的费用只有一半。这次体验对我们而言不仅仅是省钱，我们在华丽宽敞的两居室里住了两晚，接触到了当地人以及地道美食。支付给Airbnb的6%的服务费13显得微不足道。房东的职业是公司法务，有趣的是他们全家去了巴黎度假，而且也是通过Airbnb找到了住宿之地。他们在巴黎需付的房费正好来自我们支付的部分房租（550多美元）。每个人都是赢家（当然，除了失去我们这部分顾客的酒店）！13根据用户支付总额不同，Airbnb收取6%~12%不等的服务费。Airbnb的商业策略在于为市场双方提供服务——出租房子的房东以及需要租房的旅客。它提供一系列方便的功能，包括行程工具、集成地图的浏览方式，以及流畅的交易系统。最后一项最为重要，是之前如VRBO、HomeAway、Craigslist等竞争者都未提供的功能。借助这些，Airbnb创造了惊人的价值。它最终提供了一个更好用的平台，将与陌生人交易的风险最小化，价格公平合理。Airbnb通过在线上以及线下为所有的用户提供创新价值，最终实现了颠覆。这就是它能取得决定性胜利的原因。其他广泛颠覆现状的产品还有不少，它们都在蓝海市场中具备成本优势并实现差异化。它们的用户体验策略最终为用户的生活带来更多便利，将用户以新的方式联系在一起，并使他们拥有崭新的心智模式。类似Airbnb、Kickstarter和Eventbrite这样的公司，已经分别在租房、创业筹资、组织活动等方面颠覆了人们原有的模式。事实上，当我想知道人们是否渴望用户体验策略方面的知识时，就用了Eventbrite验证自己的假设。使用Eventbrite，我迅速筹备了一个有60个座位的讲座，标价40美元的票销售一空。如果没有Eventbrite作为推广平台，我可能写不了这本书。感谢Eventbrite实现了其他平台如Meetup未能实现的价值创新：承办收费活动。2.4准则3：可靠的用户调研产品失败的主要原因之一在于未理解产品的价值。干系人宁愿像做梦一样相信自己的假设而不去验证它们。有些创业者像极了KevinCostner在电影FieldofDreams中所饰演的男主角。他们相信，只要做出产品就自然会有用户。但现实是，做任何产品都是一次冒险。还记得本书开篇提到的软件工程师吗？他最初对于用户需求的假设最终被证明是错的。他的出发点没问题，想法及时、与众不同、非常新颖，也有独特且可持续的商业模式。尽管如此，他还是没有用户。当我的团队走访他的目标用户时，才发现他们并无付费意愿。用户调研就是要确定自己的价值主张是否正确。调研方法有很多，包括人种学现场研究、情景问答、焦点小组、日志分析、卡片分类、视线追踪、角色扮演，等等。我不打算讨论这些传统方法，而想谈谈精益创业。不可思议的是，2011年EricRies的《精益创业》（你的必读书目）畅销之前，公司创始人不觉得需要在早期频繁接触用户。精益创业的经验主义、快速变化以及透明性等本质源自SteveBlank的客户开发方法论14以及高度理论化的“设计思维”方法。现在，所有的公司都会让用户体验设计师做“以用户为中心”的设计（与之相反的是“以工程师为中心”），但这还不够。精益创业认为可靠的用户调研是产品推向市场后成败与否的关键，它强制用户调研变得可量化。14出自SteveBlank所著的《四步创业法》。这就引申到用户体验策略的第三条准则——可靠的用户调研（即经过验证的用户调研）。“验证”是精益创业方法的秘密武器，它是指确定某一特定的用户群能在产品中发现价值的过程。若不经过验证，就只能假设产品对用户有用。可靠的用户调研不仅仅是观察潜在用户并与他们建立情感共鸣，更是需要与用户直接交流并获得反馈以检验事实。这样才能帮助团队判断产品愿景是理想之作还是潜在的噩梦。EricRies让更多人知道了“最小可行产品”这个术语。最小可行产品只要求开发出产品的核心功能特性，然后看它是否是潜在用户想要的。这与传统方式大不一样，传统做法是用原型向潜在的投资人展示未来的产品。用户越早认可你的价值主张，产品的风险就越小。而若用户对你的产品毫无兴趣，你要么转换用户群，要么换一个价值主张可以解决的痛点。利用最小可行产品迭代需要团队在确定方案之前持续调研并验证，它能确保团队面向正确的目标用户（第1章提到的软件工程师未能做到这一点）而非不具体的人物角色。一旦需要被解决的痛点得到验证，就可以继续增添新的功能特性，并用相同的调研方法验证它们。这就是众所周知的精益创业反馈循环：创建—衡量—学习。要通过市场调研验证决策，以此保证产品愿景符合用户需求。可靠的用户调研是一个团队协作的过程，参与的团队成员越多越好。无论面对眼前的价值主张还是以后其他的发展方向，团队成员都可以通过互相协作达成共识。这可能听起来幼稚，毕竟大家往往并不在同一处办公，而且个性迥异，肩负不同岗位的不同责任。在企业环境下，通常有多位干系人对产品需求有发言权；他们根据各自的工作日程和兴趣对产品需求提出意见。当我在乙方公司时，产品需求都是已定的，我通常也没能参与需求收集阶段的讨论。如果我建议设计阶段先开展验证性用户调研或做最小可行产品的实验，就好像是一种亵渎，因为这违反了乙方公司的运作模式。毕竟，对于来自用户体验团队的建议，客户经理最不愿听到的可能就是帮客户省钱。如果你恰好身处类似的工作环境，此时就是进行内部创新的最佳时刻。内部创新精神意味着即便在大公司里也可以像创业者那样行动。你要充分自信，勇于创新并承担风险，把握住产品的命运。勇敢站出来，提议花一两个星期做可靠的用户调研。如果被拒绝或者怯于发问，你就只能利用业余时间进行调研。最坏的可能性也不过是发现自己错了，然后想办法改善自己的工作流程。必须直面目标用户，这没有商量的余地。必须尽早知道我们的想法是否愚蠢且毫无价值。我们要以开放的心态面对实验失败。是的，我们在赌博，而且胜算往往并不大。但最终，这种方法不仅更省钱而且更高效。2.5准则4：杀手级用户体验设计在《精益企业家》一书中，作者PatrickVlaskovits和BrantCooper认为“最佳实践不是创新”。这颇有争议，因为既有的交互设计模式可以保证统一的用户体验。但是，如果可以通过实验打破一两个固有的规则并实现杀手级用户体验，也没什么坏处。所谓“用户体验”，就是用户在利用互联网产品完成某任务或实现某目标的过程中对交互界面的感受。是的，门把手也可以被看作交互界面，但是我们暂且不论实物产品。在实践中，“用户体验”仅指使用某互联网产品时个人感受的好坏。传统上（请允许我这么描述一门发展历史还不到20年的学科），用户体验设计只是开发和设计的成果——网站地图、线框图、任务流程图，以及功能特性说明。无论是甲方还是乙方的招聘专员，都认为这些属于用户体验设计的职责范畴，相关的职位包括交互设计师、信息架构师和用户体验设计师。不仅仅是各大公司这么定义用户体验设计，当前用户体验设计的工作内容也差不多如此。这种“传统”方法的最终后果就是，用户体验设计师过于看重用户交互和设计，忽略了客户开发和商业模式的构建。产品开发者存在的共同问题在于，他们未能意识到用户体验决策在很大程度上影响着用户的获取。任何电商网站或者简单的用户注册流程，其用户体验设计都应该关注用户可能遇到的障碍，因为这很可能让二次访客放弃消费。第9章将就此话题进行详述。设计产品界面和用户转化路线时应该带着目的，时刻想着用户在参与。这正是设计新手与杀手级用户体验设计专家的差别所在。后者知道通过以下方式实现价值创新。他们与干系人以及团队成员在产品概念方面精诚合作。用户体验设计师能够参与设计结构化的验证性实验。所谓实验，要求从用户打开着陆页的那一刻开始就关注产品是否成功向用户传递价值主张。有了可量化的结果，即可根据真实证据而非直觉来决策。他们可以帮助确定产品的关键功能和使用过程中关键的时间点，这些对于产品来说至关重要。第6章将探讨一些策略性技巧，帮助你发现价值创新点，并专注于产品的核心竞争力。我们将探索各种技巧，如使用故事板把关键体验以简单优雅的方式编织起来。我们将参考竞争对手和非竞争对手的功能特性，集百家之所长。他们从市场中学习，寻找所有可能的机会改善用户体验。这将使团队能够创造独特的价值，让人们的生活更有效率。他们直接与潜在用户或现有的核心用户对话，探索并验证产品能够解决哪些需要被解决的痛点。他们综合考虑用户所能接触的所有环节，打造连贯流畅的线上和线下体验。这一点尤其针对像Airbnb和Uber这样的产品。它们的交易流程始于互联网，并终于现实世界，但最后用户还会回到互联网给出评价。你不应该只是模仿杀手级用户体验设计师的“设计思维”。只有了解全局并利用其他三条准则打破常规的心智模式，颠覆才会爆发！本书将讨论多个拥有杀手级用户体验的产品案例。这些设计称得上是“杀手级”，其原因不在于运气或天分，而是出于对以上几条准则的灵活运用。只有通过细心练习，我们才能理解产品其实是外表与内在的结合。案例包括以下公司。Airbnb通过清单式的信息罗列颠覆旅游业（图2-7）。图2-7：Airbnb的杀手级用户体验Uber通过驾乘共享颠覆出租车行业（图2-8）。图2-8：Uber的杀手级用户体验Waze一款帮助司机从A点到B点的地图应用，正在颠覆人们的出行方式（图2-9）。图2-9：Waze的杀手级用户体验Tinder交友网站已经有了不少颠覆者，如OkCupid以及Eharmony，但这款应用对它们构成了强有力的威胁（图2-10）。图2-10：Tinder的杀手级用户体验这些产品之所以获得成功，不是因为有确定的商业计划或用两个星期的时间去做用户体验调研，而是因为经过了数月甚至数年的实验、失败和迭代。结构化的策略构建过程总是崎岖坎坷，却能收获真知灼见并最终演绎为叫人惊叹的产品。创始人和团队在幕后顶着风险一步一步地摸索出商业模式。他们为了获取用户，精细调整价值创新点，最终才得以拥有竞争优势，畅游蓝海市场。十大非用户体验策略(1)只有新产品才需要杀手级的创意。(2)只列出一长串功能特性。(3)充分研究并全盘计划，所有可能的情形都考虑到位，只欠实施。用户反馈毫无必要，自认为已经有100%的把握。(4)只因为有些创业公司融资成功，就创造性重新组合这些公司所使用的概念热词（比如，P2P分享经济）。(5)通用的励志口号（比如“向前冲！把握机遇，我们是征服者！”）。(6)引用某专家的傲慢宣言：“我们的产品源自神奇教授的天赋才能，他是社会精益颠覆的预言家。”(7)未经验证的高风险假设：“所有女性都爱粉红色。”(8)公司根本无法实现的浮夸愿景（比如，准备申请专利，梦想着实现崭新的伟大发明）。(9)听起来像祝福语的含糊断言：“你也可以实现社会精益颠覆！”(10)寻找“北极星”。2.6本章回顾用户体验策略是一种思维方式。它不是根据公式执行某个完美计划，而是研究现状、发现机遇、开展结构化实验、失败、学习，然后迭代，直到打造出人们真正想要的产品。在构建用户体验策略的过程中需要承担风险并接受失败。正所谓吃一堑长一智，你将学会如何通过结构化实验来验证团队的策略方向是否正确。

第3章验证价值主张要了解商业是什么，得先知晓其目的。事实上，商业的目的并不在于商业本身。因为公司就像社会的器官，所以要站在社会的角度看其目的。所谓商业的目的，其有效定义只有一个：拥有顾客。1——彼得·德鲁克（1973年）1详见由彼得·德鲁克所著的《管理：任务、责任和实践》。不必一开始就定义产品愿景。首先需要确定你打算解决什么问题，以及哪类顾客最能受益。这个过程纷繁复杂，走错一步就会让产品愿景迷失于丛林。所以，你需要充分理解准则1（商业策略）以及准则3（可靠的用户调研），如图3-1所示。如果你需要回顾用户体验策略的四条准则，请参考第2章。在本章中，你将学会如何构思价值主张，并让顾客对这个概念可观可感，这是件神奇的事。随后，你将通过实验来验证你的假设是否正确。图3-1：准则1和准则3：商业策略和可靠的用户调研3.1那个激动人心的价值主张当我读八年级2时，曾为了去妈妈工作的地方玩而假装肚子疼。她在伯班克工作室3做法务。我特别喜欢在片场漫步的感觉，也喜欢藏在道具后面偷看剧组拍摄电视剧和电影。我甚至在《梦幻岛》（FantasyIsland）的拍摄现场见到了演员RicardoMontalbán！那是1978年，演员对于当时的我来说简直是最酷的工作了。所以，当2012年有位著名制片人在同一片场的小平房里与我见面时，我特别兴奋。他当时想向我咨询某个产品概念是否“靠谱”。2一般而言，美国的八年级相当于中国的初中二年级。——编者注3TheBurbankStudios，位于美国加利福尼亚州伯班克市的一家影视制作工作室。伯班克被誉为“世界媒体之都”。——译者注淡入：外景小平房——清晨长镜头扫过小平房的窗户。转场：内景小平房——清晨制片助理将用户体验策略师Jaime引进屋。坐在桌后的电影制片人Paul站了起来，与Jaime握手并问好。然后，双方坐下，制片助理离开房间。Paul：我有个关于电商网站的点子，希望你能帮忙。Jaime：说来听听。Paul：就像A那样，可以做个网站卖衣服给繁忙的男士。Jaime：可以具体描述一下“繁忙的男士”吗？Paul开始兴奋起来。他身体前倾，手势丰富，激动地向Jaime解释。Paul：他们的生活就是工作，能赚钱但是没时间消费。他们热衷于高端产品但讨厌逛商场。他们厌倦了向售货员重复自己的需求，但又想受到VIP待遇。Jaime也身体前倾，双手放在膝盖上。她想了想才开口。Jaime：描述得很具体。但是你确定大多数繁忙的男士都存在这个问题吗？你确信他们有这个需求？Paul：必须的！我确信！在洛杉矶，很容易见到两类人：一类是卖电影剧本点子的好莱坞类型，另一类是卖互联网产品点子的科技创业类型。有趣的是，这两类人太像了，他们都想创造点独特而又引人侧目的东西，然后赚一大笔钱。但为了实现自己的想法，他们都需要筹集巨额资金。这需要编织一个好故事，然后才能说服潜在的干系人和投资人相信自己的想法有市场。大多数投资人都明白这些想法不太可能会成功，因为市场上遍地都是粗制滥造、无人问津的烂片和App。当然，如果想法确实棒，回报也非常丰厚。不仅会有物质回报，内容或产品的创造者会很有满足感。我们都想创造实用又有意义的东西——即便妈妈也赞不绝口的那种。但拍电影与开发互联网产品有个主要区别。无论采用什么策略（力邀大腕出演、拍续集、利用经典剧情），拍电影时已经很难有机会通过实验和反馈降低风险。诚然，电影人可以先试播片段，但此时重拍已是难以承受之重。互联网产品则不同，你可以在更早的阶段“测试市场”，看看目标用户是否认可你的低保真概念原型，然后就能检验团队的方向是否正确。除非你喜欢赌博那样高风险的快感，否则完全没有必要生活在“梦幻岛”上。经验总结干系人（或者你自己）特别喜欢某产品，不意味着其他人同样喜欢。多数创业公司失败的原因在于市场根本不需要它们的产品。你需要用事实证据让干系人和团队脚踏实地，抛弃假设，直面真相。不要轻信干系人或团队成员的话。若要了解潜在顾客的真实需求，你需要和他们面对面交谈。3.2什么是价值主张通常来说，价值主张都是陈述性语句，它是你最想表达的一句话，正如上一节中电影制片人所说的话。这有点像电梯游说，你需要提取出零散、易记、有感染力、朗朗上口的词语。其主要目的是表达产品究竟能为顾客带来什么好处。以下是几个例子，它们都是著名产品的价值主张陈述。Airbnb是一个社区型市场，人们可以在这里通过互联网发布、发现和预订世界各地的独特房源。Snapchat是分享信息的最快方式，你可以在很短的时间内向朋友分享短信、照片、视频、文章以及手绘。Waze是一款社会化交通和导航应用。它拥有世界上最大的司机社群，司机会在开车时基于该群体的“共同利益”实时分享路况信息。无论工作环境如何，你作为产品创造者要么需要不断推销自己的价值主张，要么不断被别人推销。想象一下，Airbnb、Snapchat以及Waze的团队在他们的产品人尽皆知之前，不知道向投资人重复了多少遍自己的价值主张才最终拿到投资。“这就像《阿凡达》遇上《虎胆龙威》”，这样的宣传“套路”真的很重要4。你可能会问，想出一个好的价值主张到底有多难？其实不难，甚至有这样一个网站（\h），它只需你点击“刷新”按钮，就可以随机生成价值主张。我就生成了一个，如图3-2所示。4将某部新电影像这样描述成类似两部卖座大片的结合，这是好莱坞惯用的宣传手法。——编者注图3-2：一个由机器自动生成的价值主张：“这就像用于预订婚礼场地的Airbnb”让我们来解析该网站的价值主张生成公式：这就像用于<顾客的类型或需求>的<某个著名的平台或应用>！后者是产品的“卖点”，它必须能充分描绘产品的神奇魔力。交友应用Tinder的卖点是你可以通过滑屏交互马上让对方知道你对其有好感。Waze的卖点在于，你可以利用周围司机实时分享的路况信息找到驾驶捷径。卖点是一种心智模式，它体现的是顾客如何理解产品的交互性，以及不同的操作怎样对应不同的结果。上述公式中的前者则是产品所针对的“受众”，它描述特定顾客群及其需求。Tinder的受众是一直在寻找更简单的“勾搭”方式的人群，他们不愿耗时填写长串的个人资料。Waze的受众是厌恶堵车的司机，他们宁愿绕路。受众体现的是谁可能想要或需要卖点，以及为什么。该公式的作用就是帮助我们以更快捷的方式找到问题的解决方案。但价值主张如果不能解决实际的问题，就一文不值。我不是说膝盖擦破皮那样的小问题，而是指摔断腿这样的大问题。总有一些人因为各种阻碍无法及时得到自己想要的，只要解决了这种问题，你就能让他们感到轻松愉悦。你需要竭尽全力，在开发产品之前就充分研究这些问题以及这个群体，因为做产品既费钱又耗时间。所以说，如果只凭直觉开发创新型产品，实在是孤注一掷。如果你错了怎么办？如果你的老板错了怎么办？如果你的客户错了怎么办？如果那位成功的电影制片人错了怎么办？如果那个网站在0.05秒内生成的价值主张错了怎么办？答案显而易见。无论谁的直觉错了，只要在耗尽资金之前没意识到问题，就都失败了：没找准真正的价值主张，也没能实现它们；每个人都只是在浪费自己的资源。毕竟，产品愿景还处于婴儿期，不要太执着于任何想法，尤其在不知道真实顾客是否真正接受你的解决方案时。如果你不想生活在“梦幻岛”上只需要以下五个步骤就能找到出路。我将带你逐步前行。步骤1：定义核心顾客群。步骤2：找到该顾客群面临的（最大）问题。步骤3：基于假设创建临时人物角色。步骤4：开展顾客探索，以验证最初的价值主张。步骤5：基于已有信息重新评估价值主张。（不断重复以上步骤，直到产品符合需求。）就是这么简单！我们只需在此过程中不断总结。步骤1：定义核心顾客群创新型产品起初是没有顾客的。如果你觉得每个人都是你的顾客，再认真思考一下，否则为了获取顾客，你必将面临一场残酷的战役。让每个人都使用你的应用，或让真正有需求的人使用，哪种情形更容易实现？许多成功的互联网产品都选择后者。Facebook最开始只限于哈佛大学的学生，而非全世界的任何人。Airbnb最初只是面向2008年美国民主党全国代表大会测试产品，甚至Tinder的最初版本也只针对南加利福尼亚大学的学生5。5\h/wiki/Tinder_%28application%29顾客群就是有共同需求或痛点的一群人。核心顾客群的痛点必须很迫切，因为在无竞争的市场里，让人们从习以为常的生活模式转变为陌生的模式，会存在很大风险。举例来说，顾客群可以是在洛杉矶生活的留学生，他们很难交到当地朋友；可以是大城市里有抱负的音乐人，他们希望找到排练场地；也可以是忙碌的全职妈妈，她们想要更好地为孩子安排时间。我们可以结合人口统计学以及心理学发掘这些顾客群，但最关键的是，顾客群要清晰，只需十个或更少的词就能描绘他们。所以，让我们回到由计算机自动生成的那个价值主张，想象一下谁是其最显而易见的核心顾客。到底谁需要在有限的预算内筹备婚礼？呃……如图3-3所示，也许是准新娘？是的，让我们开始！图3-3：向投资人展示的幻灯片的第一页步骤2：找到该顾客群面临的（最大）问题寻找特定的顾客群面临的某一特定问题。但必须认识到，你和团队刚着手做产品时，大家的工作都只是基于各种假设。你们揣测用户，假想他们的需求，设想如何解决它们。你们的心态要实事求是：基于人们习以为常的事实。否则，就会如电影BadNewsBears中教练Buttermaker（WalterMatthau饰演）对他的棒球队说的：“当你假想时，就是在糊弄别人和你自己。”在本章开头，电影制片人Paul声称他能理解顾客，因为他自己就面临同样的问题：有钱但没时间消费。Paul据此认为所有繁忙的男士都需要网购高品质服饰。如果他的逻辑正确，那么我就可以轻松处理由计算机生成的那个价值主张，并理所当然地认为“当筹备自己的婚礼时，我的预算有限。我最大的痛点就是在洛杉矶找不到价格合适的婚礼场地。”这对于我而言完全正确，但对于其他准新娘也同样正确吗？现在，你应该用笔记下你所假设的顾客群以及他们可能面临的问题。看起来或许是这样的：洛杉矶的准新娘很难找到她们负担得起的婚礼场地。如果这个问题得到证实，那就说明以下价值主张确实有需求：用于预订婚礼场地的Airbnb。理论上说，下一步就该开始憧憬产品的整个功能设计了，毕竟这个解决方案确实有很大需求，不是吗？不，不着急。还记得第1章的软件工程师吗？他就直接跳到了项目的开发阶段。他自以为像他一样的顾客（毒瘾者的亲人）对可以直接和治疗中心商议价格的平台会非常感兴趣。他还猜测顾客会很多，至少可以让商业模式运转起来。但这些都只不过是猜测。直到我的团队帮他做用户调研的实验，他才明白项目失败的原因。实验向他展示出其中的荒谬之处：即便是预算充足的顾客，也极不愿意像预订酒店那样通过互联网预订治疗中心。他亲耳从潜在顾客那里听到当初怎么也不会相信的话：预订治疗中心这件事太令人牵肠挂肚，以至于他们不愿意完全通过互联网来完成。请谨记以下专业建议：在拿到切实证据证明人们需要你的产品之前，不要急着围绕价值主张设计用户体验。如果你是善于解决问题的人（这应该是用户体验设计师、产品开发者以及创业者的本能），会觉得这个过程有些累赘，但它本该如此。我们通过逆向分析验证关于顾客及其问题的假设，这种方法对于经验丰富的产品开发者尤其重要，包括开发过非常成功的产品的人。不要自以为是，要像做实验那样看待每一个新产品或新项目。前言提到，我在20多年前就开始在院校里做兼职教授。一直以来，我都采取同样的方式讲授课程。第一周，学生需要想出一个可通过技术解决的问题。以后的每周，他们都要为课程的期末项目努力，即推介他们使用本书所介绍的方法调研过的产品。2014年春，我让Bita和Ena这两名学生参加了我的用户体验研讨班，并让她们负责设计“婚礼专用Airbnb”的产品愿景