人力资源案例分析-苏宁电器

人力资源治理案例分析苏宁电器公司简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C〔家电、电脑、通讯〕家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的进展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2023年，苏宁电器连锁网络掩盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2023年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2023大企业中国零售企业第一。2023年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。一、人力资源规划一、需求猜测打算2023年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业打算，苏宁二次创业打算付诸实施后，连锁进展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员〔尤其是治理人员〕缺乏。然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都特别匮乏。为满足企业快速进展对人力资源治理的需求，苏宁电器于2023年成立了专业的人力资源部。同时依据自主培育、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程”〔在全国40所重点院校聘请1200名应届大学生〕、“千名修理技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层治理梯队工程”等系列工程。

具体状况如下：二、人力资源聘请打算1、秉持“人品优先、力量适度、敬业为本、团队第一”的人才观。提出了自主培育、内部提拔的用人方针。2、制度重于权力。苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的根本状况和综合素养；其次轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。另外，有幸闯过面试关的人，还要承受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。

3、启动“1200工程”、“千名修理技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层治理梯队工程”品牌工程。苏宁现有员工聘请模式主要就是“1200工程”，即在全国40所重点院校应届大学生中大规模聘请优秀人才，通过简历筛选、面试、书面测试、无领导小组争论、背景调查等环节择优录用。

三、人员培训进展打算经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富共性的快速人才培育机制，其培训主要分为三类：一是全部新员工必需承受的上岗培训，比方新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。二是针对在职人员的绩效提升培训，比方终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作娴熟度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。三是晋升培训，也就是梯队培训，比方店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储藏治理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核严密挂钩。同时，苏宁借鉴竞争对手国美的阅历，定期进展治理层的培训，制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必需对马上接收新店的治理层和员工进展各方面培训，特殊是对当地的具体状况的指导。具体培训打算如下：

四、人力资源职业生涯治理苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业进展规划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经受为期15天的新员工入职培训后，经受四大终端1～2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1～2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们阅历缺乏的对策。首先是双人搭配。即新老员工的相互协作，取长补短。其次就是在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中快速培育连锁经营治理综合素养、生疏各种业务流程以及提升工作技巧。五、评价及鼓励打算苏宁电器实行“工资+根本福利+短期嘉奖+长期鼓励”的薪酬构造。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪时机，平均增长10%左右，根本福利分为5大类22种，长期鼓励包括股权、汽车、住房等嘉奖。2023年12月，苏宁开头实施一项免费赠与的员工股权鼓励政策。苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、打算、精神风貌三方面对员工每月工作进展全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会准时下调，个人的职业进展时机也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进展奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增加员工的个人荣誉感。在评估考核根底上，苏宁电器充分运用鼓励手段，激发员工工作乐观性。每年夏季空调大忙完毕和年度完毕时，苏宁电器都会花费一二百万元进展大规模评优嘉奖活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工赐予表彰嘉奖。二、人力资源的招聘我国很多零售业企业的聘请问题及缘由在分析苏宁电器的人才聘请前，我们先来看一下我国很多企业面临的聘请问题：人招来了，用不了，留不住。究其缘由有以下几点：(1)聘请设计质量不过关。企业为了补足人才缺口，往往降低门槛，聘请流程不标准，导致“庸才”进入企业。(2)企业在聘请的时没有将企业文化作为选择人才的标准，导致聘请来的员工不能认同本企业的文化，这样的人才往往需要很长的一段时间来与企业文化以及其他员工进展磨合，以至于招来的人才不能快速的适应岗位的要求。(3)企业聘请时一味的只去甄选最优秀的人才，而不是以岗选人，造成人才和岗位不匹配的后果，这些最优秀人才的“怀才不遇”心理。(4)聘请孤立化。企业目光短浅，只是着眼于选人，而没有把员工聘请、培训与晋升、职业生涯结合起来。求职者不知道自己所应聘职位的培训和晋升时机。苏宁电器集团人才聘请苏宁电器集团根本用人理念

苏宁电器的人才观是：人品优先、力量适度、敬业为本、团队第一苏宁电器认为：只有能够为企业制造价值的人员才是人才，推断人才的标准是为企业的奉献的大小，而不是什么学历、资格或文凭。苏宁电器选拔人员强调力量适度。全部人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时提倡分工合作，不鼓舞脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的根本要求。

人力资源的猎取方式人力资源的猎取方式主要有：内部猎取、外部猎取、校园聘请以及网络聘请等方式。内部猎取自主培育内部提拔

苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队打算,在打算上,将清晰显示出人才培育任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。外部猎取大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过1-2年细心培训与培育熬炼，最终充实到公司各个中层治理岗位中去。为了更好的培育人才，苏宁电器在总部特地成立培训治理部，组建了一支由阅历丰富的治理人员和专业技能娴熟的技术人员组成的教师队伍，依据专业化、共性化原则，汇编了《经营治理》、《营销治理》、《连锁筹建》《售后效劳》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工供给岗前适应性培训和在岗提高性培训苏宁电器人力资源猎取的特点一、不用“职业经理人”

随着中国企业的逐步强大，任用职业经理人也成为了一种趋势。但是苏宁对建立社会化的人力资源治理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的是事业经理人,而不是职业经理人。”在引进职业经理人的过程中，进入企业的“空降兵”往往很难与企业的目标形成全都。企业的全部者追求的是企业的业绩、利润以及社会效益的最大化，但是社会上很多职业经理人却不具备应有的职业操守和素养，往往追求的是个人利益和声望的最大化。当个人的利益与企业利益发生冲突时，置企业利益于不顾，只为谋取个人的利益。培育一个团结的团队苏宁选择事业经理人，是由于这些人怀有职业操守，综合素养一个好的人才比不上一个好的团队，由于团队有向心力，有共强，不仅仅把工作看成一份职业，更看成自己的追求的一份事业，他们与企业利益、风险共担。为成就自己的事业能够适时的舍弃个人终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是没有设利益，不计较一时的得失，这才是苏宁眼中合格的经理人。苏宁电器人力资源猎取的特点二、企业文化严把聘请入口关企业文化是企业在长期的实践中形成的为组织中多数人成认和遵守的价值观念和行为标准。在酬劳、事业平台或进展时机、企业文化这三种吸引人才的方式上，苏宁更看重企业文化的力气。“只要认同、融入苏宁的企业文化，不管是以前的老人、刚加盟的新人，刚毕业的年轻人都不拘一格地大胆任用”，同时，但凡不能认同苏宁企业文化的人，即使个人力量再强，综合素养再高，苏宁也不会任用。苏宁强调员工对企业文化的认同和与企业文化的融合，只有在心理上对企业认同了，才会在今后的工作中充分发挥个人潜质，即使是看似平凡的员工，也会干出精彩的业绩。苏宁电器人才开发制度的建议一、大量的人力资源,应当得到最优化的配置和最合理的引导由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于将来的进展没有清晰的生疏,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二是没有明确的进展目标,失去主动性和乐观性。建议苏宁电器把信企业进展与个人进展严密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。可以实行国美集团在聘请员工时对所需的人才类型进展定位,员工上岗后,让员工参与治理,不仅可以让员工更加了解高层治理状况,还可以让基层的声音渗入到治理层来。苏宁电器人才开发制度的建议二、应当进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的问题苏宁电器也由于存在着“加班文化”,造成薪酬水平相对较低,员工流失率较高。因此,苏宁电器要做得更强、更长远就必需不断创新企业的治理制度,实行更加人性化的治理方式,健全系统的人才培训体系。建议苏宁电器进一步优化企业文化,制造更加优待的吸引人才、留住人才的良好环境。苏宁电器人才开发制度的建议三、专业人才的缺乏在肯定程度上也制约着公司的进展苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求,在人力资源上实行了提前培育、提前储藏的战略,但由此也带来了公司人员年轻、遇事阅历缺乏等问题。随着公司连锁经营规模的逐步扩大,人员力量的提升和专业人才的缺乏在肯定程度上制约了公司的进展。建议苏宁电器从为企业长远进展储藏后劲动身,建立企业大学。企业大学的建立可以为企业快速累积学问资本,丰富企业学问含量和文化底蕴,不断提高企业创新力量。

三、绩效评估与考核一、建立评估考核制度体系

1、对员工进展全面考评各岗位实行月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、打算、精神风貌三方面对员工每月工作进展全面考评。2、量化考核、共性化考核量化考核、共性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都实行评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多简单，苏宁电器还着力突出共性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后效劳中心、客户效劳中心、工程业务岗位等系列化的制度。

二、建立有效的鼓励机制在评估考核根底上，苏宁电器充分运用鼓励手段，激发员工工作乐观性。1、开展评优嘉奖活动每年夏季空调大忙完毕和年度完毕时，苏宁电器都会花费一二百万元进展大规模评优嘉奖活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工赐予表彰嘉奖。

2、大胆提拔任用人才

对于表现优秀的员工，苏宁电器大胆提拔任用，很多毕业3-5年的大学生都走上了经理的岗位，独立负责一个部门的运做。每年末，公司会开放一年一度的职务任务与薪资核定工作，大批优秀的员工通过这种方式被提升到更重要的岗位上，获得了更高的待遇。3、薪酬鼓励制度〔1〕人力资源部门薪资专员依据经审批的《进人报告》与员工确认根本工资,并在SAP-HR系统中对人员根本工资信息进展维护,并报薪资经理检查复核。〔2〕公司制定和执行工资考核制度,按月由预算治理部依据经营业绩计算各部门考核系数,报公司治理层逐级审批。〔3〕公司SAP系统依据员工根本工资、考勤时间、奖惩状况和其他福利,结合考核系数等信息自动计算应付工资。

〔4〕薪酬的计算制度a、月薪制月度薪资收入＝月度固定工资＋月度考核工资×月度考核兑现系数＋月度加班工资+单项考核奖惩+单项行政奖惩+其它现金收入b、年薪制年度薪资收入＝＋＋年终汇总清算额

年终汇总清算包括两种状况，一种状况是以年薪总额为考核基数进展汇总清算，适用对象包括营销类和职能类的总监级人员及大区/子公司负责人；另一种状况则以年终考核工资为考核基数进展汇总清算，适用对象为部长级人员及营销类和职能类的经理级人员。(5)治理岗位薪资标准与构造比例

治理岗位工资标准依据考核需要分为月度固定工资、月度考核工资和季度考核工资。治理岗位依据营销类、职能类和大区/子公司负责人三个标准进展分类，各类岗位人员工资金额比例依据职务级别分解如下：表一：薪资考核比例表岗位类别职务级别 月度固定工资 月度考核工资 营销类 文员/主管级 月度工资*80％ 月度工资*20％ 部长级 月度工资*70％月度工资*30％ 年终考核工资/4 经理级 月度工资*60％ 月度工资*40％ 年终考核工资/4 总监级 年薪*50％/12 年薪*20％/12 年薪*30％/4 职能类 文员/主管级 月度工资*80％ 月度工资*20％ 部长级 月度工资*80％ 月度工资*20％ 年终考核工资/4 经理级 月度工资*70％ 月度工资*30％ 年终考核工资/4 总监级 年薪*50％/12 年薪*20％/12 年薪*30％/4 大区/子公司负经理级 年薪*60％/12 年薪*20％/12 责人总监级 年薪*50％/12 年薪*20％/12 年薪*30％/4

〔6〕治理岗位根本考核指标与兑现

治理岗位根本考核指标指治理岗位人员月度/季度/年度考核兑现系数所挂靠的经营指标。本制度所规定的根本考核指标包括：公司销售打算完成率、毛利打算完成率、净利打算完成率、售后收入打算完成率和售后利润打算完成率。

(7)不同层级人员考核指标的取值范围A、公司总部治理岗位人员：参照考核指标的全国汇总值考核。B、地区总部人员：以管辖全部大区的指标汇总值进展考核。C、大区治理岗位人员：a.大区负责人：按大区所辖全部公司指标汇总值考核；b.大区其它治理岗位人员〔除售后体系、物流体系、客服体系人员〕：依据所在地公司与大区所辖其它公司指标加权值进展考核，加权比重为4：6；c.物流体系的大区治理岗位人员：地区配送中心负责人及地区治理部人员依据所辖大区的经营指标汇总值考核；大区其它人员按所在地公司指标值考核。d.客服体系的大区治理岗位人员：客户效劳中心负责人、效劳监管组人员和会员治理组人员依据所辖大区的经营指标汇总值考核；受理组和回访组人员按所在地公司指标值考核。D、子公司治理岗位人员：按所在公司指标值考核。E、连锁店治理岗位人员：a、销售打算完成率指标：按所在连锁店指标值考核；b、毛利打算完成率指标：按连锁店所在公司指标值考核。F、售后体系〔职能类〕：按售后体系指标值考核。a、总部人员：依据售后公司经营指标的全国汇总值考核；b、地区售后效劳中心人员：地区售后效劳中心负责人和地区治理部人员按地区管辖公司的指标汇总值考核；地区售后效劳中心其它人员按所在地公司指标值考核。c、售后效劳部人员〔包括售后网点治理岗位人员〕：按所在公司的考核指标值考核。

G对于上级兼职下级的人员，按就高原则进展考核。对于跨体系兼职人员，如所兼两体系根本考核指标不同，按1：1比例指标加权考核；对于同兼效劳体系和其它职能体系的治理人员，以职能和售后指标加权值考核，权比为1：1(注：以上所述销售指标、毛利指标均属电器经营指标，售后体系的考核指标均取售后公司的经营指标值；职能类各体系〔除售后体系〕和大区/子公司负责人的净利指标取电器和售后的净利总和。〕4、期权鼓励〔1〕原则：股权鼓励的考核坚持公正、公正、公开的原则，坚持公司利益与个人鼓励相结合、个人工作业绩与工作力量态度相结合的原则。〔2〕考核体系a.公司强调人品与业绩并重的准则，对于考核对象依据工作业绩与工作态度及力量两个方面进展综合考核。b.考核工程与指标①工作业绩〔70分〕工作业绩考核工程主要包括以下指标：销售和利润增长率；存货周转率、效劳满足度；其他业务指标。各岗位考核指标参照公司相关体系年度考核方案制定。同一岗位涉及多项考核指标，实行加权平均方式计算。各岗位考核指标的目标值和权重由公司依据岗位职责确定。依据各岗位性质，具体对应指标如下：岗位主要考核指标备注公司董事、高管销售增长率、净利润增长率指标为公司总体值各地区治理中心/子公司销售与利润打算完成率，销售指标为所在地区管总经理增长率、净利润增长率、存货理中心/公司值周转率、效劳满足度、人才培养达标率采销部门负责人销售毛利完成率，销售增长率指标为所负责品类毛利润增长率、存货周转率汇总值连锁店店长销售打算完成率，销售增长率指标为所在店值效劳满足度效劳部门负责人效劳满足度指标为所在终端值职能部门负责人销售与利润打算完成率指标为公司总体值或所在地区治理中心/公司值②工作态度及力量〔30分〕A、忠诚于公司，认同公司企业文化理念与进展目标B、工作主动、敬业、投入，作风踏实、严谨、细致C、具备岗位要求的学问与技能，具有良好的进展潜力⑶考核流程①每一考核年度由公司制定被鼓励对象年度工作业绩目标，并与被考核个人签订年度岗位目标责任书，报薪酬与考核委员会备案。②公司财务规划中心与人力资源治理中心每月跟踪汇总考核数据，形成月度考核报表报公司、薪酬与考核委员会备案。③考核年度完毕后由薪酬与考核委员会工作组负责具体考核操作，统一制作表格，对被考核人进展工作业绩、工作态度及力量评估、打分，并出具《绩效考核评估意见》，报薪酬与考核委员会最终审核通过。④工作业绩、工作态度及力量的权重分别为70%、30%，考核结果良好〔总评80分〕以上的可以行权。⑷考核结果治理①考核指标和结果的修正考核期内如遇到重大不行抗力因素或特殊缘由影响被考核人工作业绩的，薪酬与考核委员会可以对偏差较大的考核指标和考核结果进展修正。②考核结果反响被考核人有权了解自己的考核结果，董事会薪酬与考核委员会工作组应在考核完毕后五个工作日内向被考核人通知考核结果。③考核结果归档考核完毕后，考核结果作为保密资料归档案保存。四、薪酬与激励苏宁电器的薪酬制度与员工鼓励任职治理 薪酬治理福利治理员工鼓励〔1〕任职治理作业岗位连锁店面作业人员、物流作业人、售后作业人员、客户服务作业人、行政作业人员；管理岗位文员、主管、副部长、部长、副经理、经理、副总监、总监、副总裁、总裁〔2〕薪酬治理薪酬构造工资长期鼓励短期鼓励根本福利作业类岗位薪资构造固定工资制－适用于总台、收银员、内勤、仓管员、小车驾驶员、保安、保洁员、厨师、水电工、前台接待、汽车修工、信息、售后驾驶员、局部总机、受理员、回访员等不能实行计件考核的岗位计件工资制－适用于营业员、物流驾驶员等实行计件考核的岗位计件工资的构成和计算公式：月度薪资收入＝技术补贴/满勤补贴+计件工资〔或平均计件工资〕+单项奖惩+其它现金收入〔按计件提成-安维工〕月度薪资收入＝月度固定工资+月度考核工资×销售打算完成率+主推提成+单项奖惩+其它现金收入〔按销售完成率－营业员〕固定工资的构成和计算公式：月度薪资收入=月度工资+月度加班工资+单项奖惩+其它现金收入治理职能岗位薪资构造月薪制－适用于文员、主管级基层治理岗位人员，以月度为单位考核兑现年薪制－适用于部长级〔含〕以上的中高层治理岗位人员，以年度为单位考核发放7薪资构造月薪制工资的构成和计算公式：

月度薪资收入＝月度固定工资＋月度考核工资×月度考核兑现系数＋月度加班工资+单项考核奖惩+单项行政奖惩+其它现金收入年薪制工资的构成和计算公式：年度薪资收入＝∑月度薪资收入＋年终考核工资＋年终汇总清算额岗位类别职务级别月度固定工资月度考核工资季度考核工资备注营销作业类文员/主管级月度工资*80％月度工资*20％

部长级月度工资*70％月度工资*30％年终考核工资/4年终以年终考核工资为考核基数进行汇总清算经理级月度工资*60％月度工资*40％年终考核工资/4总监级年薪*50％/12年薪*20％/12年薪*30％/4年终以年薪总额为考核基数进行汇总清算管理职能类文员/主管级月度工资*80％月度工资*20％

部长级月度工资*80％月度工资*20％年终考核工资/4年终以年终考核工资为考核基数进行汇总清算经理级月度工资*70％月度工资*30％年终考核工资/4总监级年薪*50％/12年薪*20％/12年薪*30％/4年终以年薪总额为考核基数进行汇总清算大区/子公司负责人经理级年薪*60％/12年薪*20％/12年薪*20％/4年终以年薪总额为考核基数进行汇总清算苏宁电器员工薪资考核比例10驻外福利其他福利统筹保险补贴类福利礼金礼品类福利假期类福利员工福利〔3〕福利治理苏宁员工福利类型114、工伤保险6、公积金5、生育保险2、失业保险3、医疗保险1、养老保险五险一金统筹保险构成12陪产假假期类福利产假探亲假年假工伤假病假婚假丧假法定节假日员工福利—假期类福利28礼金〔品〕类福利丧事慰问三八妇女节礼品生病慰问生育礼品婚礼礼品节日礼金礼品员工福利—礼金〔品〕类福利苏宁补贴类型补贴类福利餐费补贴通讯补贴交通补贴出差补贴住房补贴34县级市驻外家属节日慰问住房补贴驻外补贴驻外类福利探亲假员工福利—驻外类福利37员工福利—其他类福利教育培训体检户口节日团聚员工活动其他类福利〔4〕员工鼓励股权激励员工特别奖晋升薪资增长员工评优员工出国游小额激励小额鼓励为充分鼓励集团员工的工作乐观性，发挥员工的主观能动性，集团制定了员工日常小金额鼓励的制度。在集团各项考核制度之外，对于日常工作业绩突出、勤奋敬业、行为表现良好堪为团队楷模的人员，可赐予小金额正鼓励，金额分为50元、100元、200元三等。员工出国游出国考察：嘉奖敬业投入、优秀的治理干部，通过跨国商务考察、学习、旅游，开拓眼界和视野，调整身心，以更好的工作状态投入到工作中。旅游：主要是嘉奖全部业绩优秀的治理人员，在五一、十一、大忙等重要节庆后安排，加强地区间、体系间员工的沟通沟通，强化团队分散力和战斗力，在紧急工作之余让员工身心得到放松。晋升薪资增长对表现优秀工作成绩突出的员工进展晋升、和薪资增长44评奖年度评优奖项团队奖项优秀连锁店奖优秀物流配送中心奖优秀售后效劳中心奖优秀客户效劳中心奖优秀团队奖个人奖项总裁特殊奖优秀治理奖优秀经营奖优秀经理奖优秀店长奖连锁进展奖优秀员工奖销售标兵奖效劳标兵奖股权鼓励——治理层期权鼓励苏宁曾于2023年、2023年两次推出股权鼓励，但均未成行。2023年8月苏宁从新推出股权鼓励打算2023年12月23日包括副董事长孙为民、总裁金明在内248位治理层人员获得的8469万股期权完成了授予登记工作。这次股权鼓励掩盖的范围不仅包括总部主要机构，如营销总部、效劳总部、连锁进展总部、财务总部等主要高管，而且掩盖了包括北京、上海、广州、杭州等几乎全局部公司的主要治理层，甚至连广州天河门店店长也在鼓励范围内。这次股权鼓励孙为民等5位核心高管所占比例不到15%，而其他的243名治理人员则得到了85%，而应届大学生梯队打算中的1200工程一期-三期中已经成为核心经营治理骨干的局部员工，以及核心技术骨干人员被授予期权的人员数量到达97名，意在为将来10年进展级奠定团队根底。五、职业生涯管理一、定义职业生涯治理是现代企业人力资源治理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯进展的一系列活动。职业生涯治理应看作是尽力满足治理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。

浅析：员工职业生涯规划己成为当前人力资源治理中的一项极其重要的和崭新的工作内容.员工职业生涯规划与治理能够到达组织和员工双赢的目的，继而提升组织的竞争活力和员工的职业进展潜力。作为全国知名的零售连锁企业，苏宁近年来高速进展，快速成为行业的领先企业，在辉煌成就的背后可以知道的是苏宁必定有精彩的人力资源治理来满足自身进展的需要。二、特征职业治理是组织为其员工设计的职业进展、救济打算，有别于员工个人制定的职业打算职业治理必需满足个人和组织的双重需要职业治理形式多样、涉及面广