连锁经营管理理论与实务 第五版 课件 第1-5章　认识连锁经营-连锁企业商品采购与配送

连锁经营管理理论与实务窦志铭杨叶飞编著第一章认识连锁经营第一章认识连锁经营学习目标知识目标:1.理解连锁经营的本质特征。2.熟悉企业开展连锁经营的优势。3.熟悉主要的连锁经营方式和特点。4.了解我国连锁行业在理论和实践上的探索。能力目标:1.能够初步分析企业开展连锁经营的优势、劣势。2.能够用连锁经营“3S”原则、相关标准和规范分析、改进自己的工作。3.能够初步分析、判断企业的连锁经营方式和主要特点。素养目标:1.逐步建立与时俱进的连锁经营管理理念,树立对我国连锁企业创新发展的信心。2.养成用标准化、规范化的思维和方法观察、思考、解决问题的习惯。3.认识连锁企业在我国经济发展中扮演的重要角色,树立企业经营的正确价值观。第一节连锁经营的本质特征及优势一、连锁经营的概念连锁经营是指经营同类商品或服务,使用同一商号的若干店铺,在总部的管理下,采取统一采购或特许经营等方式,实现规模效益的组织形式。2002年8月12日,国务院体改办、国家经贸委出台的《关于促进连锁经营发展的若干意见》中,对连锁经营进行了如下的描述:“连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营,从而实现规模经济效益的一种现代流通方式,主要有直营连锁、特许连锁、自由连锁等类型。实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。促进连锁经营发展对我国生产、流通、消费以及整个国民经济发展具有重要意义。”连锁经营方式的组织形式是由一个连锁经营总部和众多的分店所构成的一种企业联合体,被纳入连锁经营体系的商店相互连接在一起,如同一条锁链,所以被称为“连锁商店”。传统的商业也存在着一定程度的联合,但主要是合作。连锁经营把传统的流通体系中相互独立的各种商业职能有机地组合在一个统一的经营体系中,实现了采购、配送、批发、零售的一体化,从而形成了产销一体化或批零一体化的流通格局,提高了流通领域的组织化程度。一体化经营和专业化分工的有效性,主要取决于连锁企业的管理水平和经营理念。(一)组织形式的联合化和标准化(二)经营方式的一体化和专业化(三)管理方式的规范化和现代化第一节连锁经营的本质特征及优势二、连锁经营的本质特征1.企业形象共享连锁企业采用统一的企业形象,比其他独立企业具有更高的知名度,其产品和服务更容易进入其他独立企业不易触及的市场。2.营销宣传共享独立经营的小规模商店一般都没有能力在大众传播媒介上做营销宣传。连锁企业的营销宣传一般都由总部统筹负责,营销费用由各连锁店分担,所以连锁企业的规模越大,就越有能力进行大力度的营销宣传。3.技术服务共享连锁企业能为连锁分店提供一系列技术服务,如统一采购、集中配送、资金融通、财务指导、形象设计、商品陈列、业务培训、运营管理技术等。4.盈利模式及商业模式共享商业模式和盈利模式是企业最重要的核心竞争力要素,成功经营的连锁企业往往有自己独特的商业模式和盈利模式。第一节连锁经营的本质特征及优势三、连锁经营的优势(一)共享效应1.广泛地吸引合作者由于连锁经营具有统一的企业形象、良好的企业商誉、众多的销售网点以及巨大的销售数量,所以能广泛地吸引供应商、中间商和投资者,并积聚大量的资本,这就为连锁经营业务的扩张奠定了坚实的基础。2.较低的投资风险由于连锁经营所追求的是整体的经营规模,单体经营规模不必求大,因而在创立、改组及经营风险等方面都比大规模的单体经营具有更强的适应性、灵活性和简便性,所以其大规模的扩张也就比较容易。3.标准化的扩张连锁企业在有了一套标准化的经营模式和经营技术后,能够像细胞分裂那样迅速扩张,而且每一家连锁分店都能够保持一致性。第一节连锁经营的本质特征及优势三、连锁经营的优势(二)扩张效应连锁经营能为消费者提供标准化的商品和服务,从而为消费者建立了统一的消费模式;同时简化了消费者的购买过程,消费者在决定购买之前无须进行比较、分析和选择。1.提供统一的消费模式连锁企业可以把分散的经营活动联成一体,用统一的技术标准、服务水平以及价格管理准则等去指导、监督和调控所属企业的市场行为,使其趋向公平、合理、规范和有效,增强了消费者对企业的信心并提高了其满意程度。2.整合企业的市场行为(三)整合效应第一节连锁经营的本质特征及优势三、连锁经营的优势ABC直营连锁具有资产一体化的特征,即每个连锁分店的所有权都属于同一主体,归一个公司、一个联合组织或单个人所有。直营连锁实行总公司统一核算,各连锁分店只是一个分设的销售机构,销售利润全部由总公司支配。直营连锁总公司与其下属分店之间的关系属于企业内部的专业化分工关系,所以在经营管理权上高度集中,各连锁分店不仅店名、店貌等完全统一,经营管理的决策权,也都高度集中在公司总部,公司总部为每个连锁分店提供全方位的服务,以保证公司的整体优势。直营连锁的特征主要表现在以下三个方面:第二节连锁经营的类型一、三种连锁类型的特征(一)直营连锁的特征ABC成员店的所有权、经营权和财务核算都是独立的,可以使用成员店各自的店名、商标,但是,当自由连锁店发展到合股建立一家能为成员店提供服务的商业机构时,使用不同店名、商标的成员店往往会转换成使用统一店名、商标的连锁店。总店或主导企业通过商业信誉建立一种互助互利关系,以达到规模经营的目的。总店与成员店之间是协商和服务的关系,总店主要负责统一进货和配送,各成员店在核算、盈亏、人事安排、经营方式及经营规模、经营策略上都具有很大的自主权。自由连锁一般具有以下三个基本特征:第二节连锁经营的类型一、三种连锁类型的特征(二)自由连锁的特征020103特许连锁具有资产的独立性,即特许连锁店之间以及连锁店与总公司之间的资产都是相互独立的特许连锁实行独立核算,即特许连锁店与其总公司都是独立核算的企业,特许连锁店在加盟时必须向总公司一次性交纳品牌授权金,并在经营过程中按销售额或毛利额的一定比例向总公司上缴“定期权利金”。总公司与其授权成立的特许连锁店之间的关系是平等互利的合作关系,所以在经营管理上往往不采取强制性的措施,而是一方面通过特许合同规定双方的权利和义务,另一方面通过有效的服务、指导和监督来引导特许连锁店的经营行为,因此,对总公司来说,最重要的是履行特许合同的义务,并树立为特许连锁店服务的理念。第二节连锁经营的类型一、三种连锁类型的特征(三)特许连锁的特征(一)直营连锁的优势与缺点能够通过大批量采购来大幅度降低经营成本和价格;可以统一调配资金、设备、商品及人员,有利于充分利用企业资源,提高经营效率。采用直营连锁的方式,要求总公司必须具有较强的经济实力,而且能够处理好集中管理和分散经营的关系。(三)特许连锁的优势与缺点对总公司来说,能以较少的资本达到迅速发展公司业务的目的,实际上具有融资的功能。由于特许店是独立的经营实体,有内在的激励和发展机制,因而总公司不需要在调动其经营积极性方面花费精力。但如果总公司片面追求品牌授权金,大量发展特许店而又缺乏有效的管理和强有力的服务能力,不仅会使企业形象受到严重损害,而且也会使投资者的权益受到侵犯,最终很有可能导致整个特许连锁系统的崩溃。(二)自由连锁的优势与缺点自由连锁具有较强的灵活性、转换性和较好的发展潜力,可以逐渐发展成为独资连锁或特许连锁。自由连锁的缺点是统一性较差、决策迟缓、组织不稳定、受地域限制较大。第二节连锁经营的类型二、三种连锁类型的优势与缺点第三节我国连锁经营的发展一、连锁经营发展连锁经营从产生至今已有100多年的历史了,从美国、英国、法国、德国、日本等的发展情况看,连锁经营几乎渗透到了各个行业,主要包括:零售业,如超级市场、百货店、购物中心、奥特莱斯、城市综合体、专卖店、便利店等;餐厅;宾馆酒店;休闲旅游服务;汽车用品服务;汽车租赁服务;商业服务,如会计师事务所、律师事务所等,印刷、影印、招牌服务、广告设计,家庭清洁,建筑装饰,洗衣店,教育服务,设备租赁,健身美容,娱乐业;等等。经过30多年的快速发展,我国国内消费市场对经济增长的拉动作用不断增强,我国连锁经营发展已步入提质、增效、升级的新阶段。随着我国宏观经济下行压力增大,进入转方式、调结构的新常态,以及电子商务的爆发式增长,连锁行业发展环境依然复杂多变,面临近年来少有的严峻局面。第一章认识连锁经营复习与思考1.什么是连锁经营?连锁经营与传统的商业经营有何不同?2.为什么连锁经营要实行标准化管理?3.连锁经营主要有哪些类型?各有什么特点?4.直营连锁、特许连锁、自由连锁三种连锁方式各有哪些优势与缺点?5.我国的连锁企业在发展壮大和服务社会方面有哪些创新?第二章连锁企业组织第二章连锁企业组织学习目标知识目标:1.理解连锁企业的组织结构设计的原则和特点。2.了解连锁企业组织结构的设置程序及内容。3.理解管理层级和管理幅度之间的关系。4.掌握连锁企业主要部门的工作职责。能力目标:1.能够初步分析连锁企业的组织架构和管理层级。2.能够在执行本岗位职责的同时,兼顾到相关岗位要求。3.能够在应对变化过程中,提出本部门职能调整的建议。素养目标:1.培养与组织共同成长进步的理念。2.养成对自己有明确定位和目标的工作习惯。3.培养敢于迎接组织变革、主动适应数字时代挑战的勇气。组织必须具有目标每一个组织都是由人组成的分工与协作组织要有不同层次的权力与责任制度01020304第二节法律权利与法律义务第一节组织和连锁企业组织一、企业组织结构的概念组织是指为了实现一定目标,经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合。它包含以下四层含义:连锁企业的业务机构是指直接从事商品购、销、存、运业务活动的经营机构。连锁企业的职能机构是指那些从事计划、核算、指导、监督和协调等专门管理职能的机构,如企业中的财务部、计统部、人力资源部等。连锁企业的行政事务机构是为经营管理提供服务的部门,它不直接指导或监督企业经营业务活动,与企业的商品流转不发生直接联系,只是通过一些后勤活动间接为企业经营管理服务,这类机构有办公室、秘书科、保卫科、工程部、信息部、培训部。(一)业务机构(二)职能机构(三)行政事务机构第一节组织和连锁企业组织二、连锁企业组织结构设计第一节组织和连锁企业组织三、连锁企业组织结构的设置程序为保证连锁企业组织结构设置的合理性和科学化,需要在组织结构的设置中遵循以下程序:(1)根据本企业的经营目标、市场营销策略和市场环境因素,进行企业购、销、运、存业务流程的总体设置,以此作为组织结构设置的主线和框架。(2)按照业务流程明确经营管理部门的划分和工作岗位的设置,并根据这些部门及岗位间的相互配合关系来设立组织机构。(3)规定部门、机构、岗位间的纵向与横向联络关系的信息传递方式和路线,使信息传递系统达到程序化、规范化和协调化。(4)按照集权与分权相结合、权力与责任相一致的原则,在保证企业最高领导层对行政业务行使统一指挥权的前提下,赋予各组织层次、职能部门和工作岗位相应的权力,形成统一性和灵活性相结合的指挥系统。(5)根据各部门、各环节、各岗位的工作量的需要,确定相应的人员数量编制和素质构成。(6)确定每一层次、每一岗位、每一环节的工作规范、分配方式、评测办法和奖罚措施。(7)对上述整个程序的内容进行综合平衡,修正补充。(8)对提出的各种方案进行比较、分析、论证,做出最优选择。ABC分析业务流程分析商品流、信息流、资金流各环节的具体业务优化业务流程连锁企业根据本企业的经营目标、市场营销策略和市场环境因素,进行企业购、销、运、存业务流程的总体设置,保证企业商品、信息和资金的正常流动。业务流程设计包括：第一节组织和连锁企业组织四、连锁企业组织结构设计的内容(一)业务流程设计职能设计是以职能分析为核心,研究和确定企业的职能结构,为管理组织的层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据的工作。职能是指组织管理的具体业务活动的功能。职能结构是指组织管理的各种职能之间的有机联系。职能设计的主要工作有：010203040506列出职能清单明确各种职能之间的关系分清主要职能和辅助职能落实各种职能的职责职能分解

职能整理第二节法律发展的历史阶段第一节组织和连锁企业组织四、连锁企业组织结构设计的内容(二)职能设计部门设计也称部门化,是在工作分工和职能分解的基础上把整个组织划分成若干个相互依存的基本管理单位。部门设计的任务有两个:一是确定组织应该设置哪些部门;二是规定这些部门之间的相互关系,使之形成一个有机整体。常用的划分部门的方法：010203040506按管理职能划分即按管理职能设置部门按经营过程划分即按商品经营过程的各个环节设置部门按经营商品划分把企业经营的商品分门别类按服务对象划分就是根据服务对象的不同需求划分部门按地区划分就是按经营管理活动所在地区来划分部门

按任务划分是为规定时间内完成某项任务而设置的第二节法律发展的历史阶段第一节组织和连锁企业组织四、连锁企业组织结构设计的内容(三)部门设计1)领导岗位随之增多,人们的晋升机会较多,形成一定的激励效果。2)如果组织严密,将有利于决策层所制定的指令贯彻和下达,也有利于上级机构对下级机构的控制和监督。3)由于部门规模比较小(增加层次的结果),成员沟通方便,易于达成共识。4)层次越多,投入管理工作的人员也越多,协调成本会增加。5)管理层次较多时,会使上下的意见沟通受阻。6)多层次的严密管理,会影响下级人员的主动性和创造性。(1)管理层次较多时对组织效率的影响有1)机构较为精简,信息沟通快。2)管理费用低,而且由于管理幅度较大,被管理者有较大的自主权。3)较少的管理层次往往会导致管理严密性的降低和部门规模过大产生无序管理的状况。4)可能导致管理人员工作量过大,难以完全承担。(2)管理层次较少时对组织效率的影响有第一节组织和连锁企业组织四、连锁企业组织结构设计的内容(四)管理层次设计1.管理层次对组织效率的影响管理幅度,又称“管理宽度”或“管理跨度”,是指一名管理者能够直接有效监督管理的下属人员的数量界限。适宜的管理幅度是合理设置组织机构、实行有效管理的一项重要原则。在其他条件既定的条件下,管理幅度与管理层次成反比例,管理幅度越大,管理层次越少;反之,管理幅度越小,管理层次越多。影响企业管理幅度的因素是多方面的,主要包括以下几点:010203040506管理者在组织结构中所处的层次管理内容的复杂程度管理者和管理对象的素质工作条件授权

企业制度建设状况第二节法律发展的历史阶段第一节组织和连锁企业组织四、连锁企业组织结构设计的内容(四)管理层次设计2.管理幅度设计(1)最高管理层

最高管理层又称为经营决策层或战略规划层。在我国这些部门有董事会、执委会等。最高管理层的主要职能是:1)负责企业的重大方针、政策、决策、发展规划、经营计划、重要规章制度的制定与调整。2)对企业的全面工作进行统筹和综合性管理。3)总体协调企业的内外部关系。(2)中间管理层中间管理层也称为职能管理层或战术计划层,是介于最高管理层与基层管理层中间位置的起承上启下作用的管理层次,主要由各职能管理部门构成,如业务管理、人力资源管理、策划、财务等部门,以及连锁分店的店长。中间管理层的主要任务是:1)贯彻执行最高管理层所制定的方针、政策、计划等。2)结合本部门的业务特点,将上级领导机构的指令和意图变为实现行动和具体实施计划,传达给下属管理层次。3)组织落实和实施,安排具体工作进度。4)协调与其他各职能部门的关系及调整下属部门相互间的关系。5)搞好经济核算和监督工作。(3)基层管理层基层管理层又称实际操作层或执行管理层,主要由经理、主管组成。其职能主要是:1)根据上级部门的指示,直接向所属职工布置任务。2)具体完成企业所分配的工作。3)对本岗位业务人员的工作进行操作管理和指导,保证计划顺利完成。4)向上级部门及时反馈有关信息和提出合理化建议等。第一节组织和连锁企业组织四、连锁企业组织结构设计的内容(四)管理层次设计3.管理层次的设置组织的不同管理层次担负着不同的职能,不同管理层次在履行各自职能时所必需的职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权和基层的作业管理权三个部分组成。职权的横向结构设计是指同一管理层次各个部门的职权配置所形成的相互关系。它与职能结构和部门结构相适应,包括相互联系的三个方面内容:一是按照专业分工,各部门所享有的相应职权;二是按各项工作中同级部门之间的协作关系,各自享有的相应职权,如决策权、建议权、协商权等;三是按照有关部门之间横向制约关系所确定的监督权。2.职权的横向结构设计1.职权的纵向结构设计第一节组织和连锁企业组织四、连锁企业组织结构设计的内容(五)职权设计1.非结构性方式

这种方式不改变原有组织结构,只是改变和完善组织运行规则与形式。其内容有:(1)制定管理工作规范(2)建立例会制度(3)由主要部门组织会审会签(4)跨部门直接协商(5)联合办公和现场办公2.结构性方式结构性方式即调整甚至变更原有组织结构以达到横向协调的目的。其内容有:(1)设置联络员(2)建立任务小组或委员会(3)设立专职协调部门3.人际关系方式与结构性和非结构性方式不同,横向协调中的人际关系方式不牵涉组织中责权关系的调整,其实际操作有助于改善人际关系,如在相关部门中组建联谊组织,开展横向联谊活动,以增进友谊、加强合作。第一节组织和连锁企业组织四、连锁企业组织结构设计的内容(六)横向联系设计管理制度主要规定各个管理层、管理部门、管理岗位以及各项专业管理业务职能范围、应负的责任、拥有的职权,以及管理业务的工作程序和工作方法。1.管理制度它是对连锁企业组织业务活动应达到的技术、经济、管理水平所作的规定。它具体分为:(1)业务技术标准(2)业务规程(3)定额标准(4)管理标准2.工作标准(七)管理规范设计第一节组织和连锁企业组织四、连锁企业组织结构设计的内容第二节连锁企业的组织结构一、不同类型的连锁企业的组织结构从职能上看,连锁企业总部与分店是平等的,不存在上下级关系,而是分别执行连锁企业的采购、配送、销售职能。最高管理层的职责是决策,总部的各职能部门则承担确定采购标准、销售价格、促销计划等任务,分店则按各职能部门的设计进行销售。典型的直营连锁企业的组织结构见图。第二节连锁企业的组织结构二、不同规模的连锁企业的组织结构连锁企业的规模不同,其组织形式也不同。小规模的连锁店可以采用直线型组织,由总经理一人负责所有总部业务,各分店经理对总经理负责,财务职能由财务专业人员或总经理自身承担,商品采购、新店开发也皆由总经理一个人负责。这种组织结构虽然专业分工较差,但由于承担主要责任的总经理往往就是连锁店的所有者且精通业务,因此可以承担起小型连锁的中央管理任务,而且有决策快、控制及时、人员少、效率高等优势。当商品品种、分店数目不断增加时,这种管理模式将无法适应。小规模连锁店的组织结构如图所示。网点的选择应注意策略性和原则性。在选址上应遵循以下原则:01020304在选择网点前,要有计划地进行环境分析,如商圈发展潜力、将来可能变化的趋势、城市规划、交通状况、人文景观变化等。05开展市场调查。主要调查人口结构、就业状况、人均收入、住房状况以及周边的机关团体、企事业单位等情况。对竞争店或同业态店开展调查,主要调查销售额、商店规模、客流量、商品价格、商品陈列、商品质量等项目。分析开店市场。分析新建城市、新居民区或新商业区的市场潜力,预测近期或将来发展潜力以及开店后达到盈亏平衡点所需的时间等。通过分析,决定选址与否,避免在竞争激烈的地方或因同业态的商圈重叠造成两败俱伤。在发展网点时,要坚持区域集中开店原则,为开展组织化、集约化经营创造条件。第一节法的起源第三节连锁企业组织的主要部门职能一、开发(发展)部的职能(一)选择网点(二)新开门店的租金确定和投资预算(1)考虑租赁网点的租金时,应以门店每平方米销售额的3%左右为标准,同时还要考虑租赁年限。(2)根据国际惯例,一般2~3年收回投资成本为宜。(三)新开门店卖场、仓库、办公室配置(1)合理配置前后台面积。(2)前台配置必须做到:整个卖场布局、主次通道设定、设备布局适当,内外装饰设计协调、玻璃透明、灯光明亮、墙壁坚固,地板耐脏、易清洗。(四)新开店工程进度控制、监督验收(1)控制好进度,在保证质量的前提下争取早开业。(2)严格按施工标准进行监督、验收。如验收不合格,一律不能交付使用,特别是水、电的配套工程。(五)设备采购和维修(1)采购设备必须本着牢固、耐用的原则,必需的设备有敞开式货架、收银机、空调机等。(2)定期对设备进行检查、保养和维修。第三节连锁企业组织的主要部门职能一、开发(发展)部的职能(一)人员的招聘、调配、提升、分配1.人员招聘管理人员的招聘一般指店长、副店长和店长助理的招聘,对他们的基本素质要求(如学历等)必须有统一标准。2.人员的调配、提升企业要为每一个人创造提升、加薪的机会。连锁企业网点分散,因此,在用人、提升、调配方面,要有一套考核标准,并严格按标准进行运作。3.用工分配根据销售额与利润率、人均销售额等,合理地确定门店用工人数;根据工作量和操作技能,合理调配各部门的用工人数。(二)人才培训对各层次人员进行培训,其中包括上岗前的培训和在岗的培训。(三)参与研究企业发展战略即协助其他部门制订出企业发展的中、长期计划和经营战略。第三节连锁企业组织的主要部门职能二、人力资源部的职能职能根据市场定位,制订商品进货计划和新商品开发计划;根据销售情况、竞争条件和市场变化,调整商品结构。第三节连锁企业组织的主要部门职能三、商品(开发)采购部的职能运营管理部负责各种规章制度的制定、推行和监督,各种经营活动的组织和策划,门店的经营指导,以及消费者的投诉处理。具体内容是:010203040506负责组织制定各部门的规章制度、门店营业手册、各种岗位职责、对员工的考核规章和管理细则,监督管理实施促进各门店经营目标的实现组织各类促销活动,设定促销目标,拟订促销计划的要素及实施方式开展业绩竞赛活动对门店的经营进行指导处理消费者投诉第二节法律发展的历史阶段第三节连锁企业组织的主要部门职能四、运营管理部的职能第三节连锁企业组织的主要部门职能五、财务部的职能财务部的具体职能如下:(1)制订资金运用计划,在主管经理领导下管理和调度资金。(2)编制和分析各种财务报表、会计报表。(3)审核进出货凭证,汇总进货原始凭证,处理订货、进货及其他账务。(4)统计每日营业额。(5)负责组织各门店商品盘点。(6)负责审报缴纳税金。(7)负责编制年度决算报表。(8)辅导门店会计作业。(1)商品管理系统,负责商品采购、进货管理,商品接货、订货管理,商品物流配送管理,商品促销管理。(2)POS系统,是商店的时点销售数据管理系统。(3)营业管理系统,负责销售额管理以及对不同部门的利益管理。营业方面的信息系统主要包括:(1)会计管理系统,负责会计管理、财务会计、欠款支付、借户管理、货主管理、固定资产管理。(2)人事管理系统,负责工资管理、考勤管理、人事信息管理。(3)经营信息管理系统,负责预算管理、顾客管理。管理方面的信息系统主要包括:第三节连锁企业组织的主要部门职能六、信息部的职能第二章连锁企业组织复习与思考1.连锁企业应如何设立组织机构?2.连锁企业的总部主要应承担哪些职能?3.连锁企业设置管理层次的原则是什么?4.设计连锁企业组织结构应遵循什么程序?5.连锁企业组织结构设计的内容有哪些?6.现代信息技术的发展使连锁企业在组织结构和业务流程上可能发生哪些变化?第三章连锁企业战略管理第三章连锁企业战略管理学习目标知识目标:1.了解企业战略、战略管理的作用和意义。2.了解连锁企业实施战略管理的流程。3.熟悉连锁企业战略分析的主要内容。4.理解连锁企业使命、战略目标与企业发展的关系。5.掌握连锁企业三种重要的竞争战略。能力目标:1.能够运用PEST和SWOT方法对经营环境条件进行分析。2.能够针对实际制定本岗位的工作目标。3.能够用波士顿矩阵对战略进行初步评价。4.能够在工作中理解、落实企业战略实施与控制方法。素养目标:1.养成遇到困难冷静思考、按照战略决策的程序思考和处理问题的习惯。2.养成倾听多方建议、主动调查分析信息以减少自己工作失误的习惯。3.树立正确的历史观,了解我国伟大复兴的重大国策。第一节企业战略与战略管理一、战略与企业战略“战略”一词最早起源于军事活动,其含义是对战争全局做出准确的判断而制定的方略。从发展历史看,其源于古希腊时期,最初为“Strategos”,是“军队”和“率领”两个词意的结合,其意义是指挥军队的艺术和科学,后被解释为领导艺术和统治方法。在中国,战略作为战争科学的概念在春秋战国时期就出现了。这方面首推我国著名军事家孙武,其在《孙子兵法》中就已对战略作了阐述。他主张在作战前必须认真分析政治和经济形势,强调谋略先于军事力量,并认为除了赢得战争外更重要的是达到政治目的。这种战略观念在欧洲不乏支持者,在18世纪后期的拿破仑战争时期更是受到推崇,战略被认为是赢得一场战争的宏大而周密的计划。如今,战略是一个在各方面应用得很广泛的概念,除了应用于军事,还应用到政治、经济、外交等各个领域。随着社会经济的发展,战略的思想在企业中得到了广泛应用,因此也就出现了企业战略的相关研究。企业战略是以企业未来为基点,为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划。企业战略强调的是“做正确的事”,而不仅仅是“把事情做正确”。连锁企业战略则是连锁企业以未来为基点,为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划。第一节企业战略与战略管理二、企业战略管理企业战略是对全局发展的筹划和谋略,它实际上反映的是对重大问题的决策结果,以及企业将要采取的重要行动方案。而战略管理则不仅是决策方案的制订,而且涉及战略方案的选择、实施和控制,因此战略管理是一个系统工程。企业战略管理是确立企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标,保证目标正确落实,并使企业使命最终实现的一个动态过程。企业战略管理关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题,是企业为在复杂多变的环境中求得生存与发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上,根据企业外部环境和内部条件,确定企业组织目标,保证企业组织目标落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。该过程主要包括三个关键部分:一是战略分析,即了解组织所处的环境和竞争地位;二是战略选择,即对可行性战略方案进行评价和选择;三是战略实施,即采取一定措施实现预期战略目标。作为连锁企业,其战略管理同样需要遵循上述过程。02(二)经济环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。03(三)社会文化环境社会文化环境是影响连锁企业战略的一个重要因素。社会文化环境包括社会阶层的形成和变动、人口的地区性流动、人口年龄结构的变化、社会权力结构,以及人们的生活方式、工作方式、价值观、宗教信仰等,这些因素共同作用,影响顾客最终的生活习惯和消费习惯。01(一)政治法律环境政治法律环境是指企业生产经营活动具有的现存和潜在作用与影响的政治力量,以及对企业生产经营活动加以限制和约束的法律、法规。04科学技术在连锁行业的普遍应用,已经成为现代连锁业创造竞争优势的一个重要来源。科学技术的应用使连锁企业的整个供应链条的信息流通更为顺畅,提高了供应链条的管理效率。。(四)科技环境第二节连锁企业战略分析一、宏观环境分析第二节连锁企业战略分析二、行业环境分析行业环境分析的目的在于清晰地判断行业的总体情况,预测行业中所存在的机会和威胁,帮助企业把握行业竞争态势,以便连锁企业获得在行业中有利的竞争地位。行业环境分析通常采用迈克尔•波特的五种因素分析模型,见图。(一)经营资源分析企业资源是企业竞争优势的根本源泉,是企业参与市场竞争的根本条件。它包括贯穿于企业经营、技术开发、市场营销等各个环节的一切物质的和非物质的要素,可分为有形资源和无形资源。(二)企业能力分析企业能力是指企业将资源加以统筹整合以完成预期任务和目标的能力。连锁企业任何一项单独的资源并不能产生实际的能力,必须将各项资源进行有效的整合与配置才能够产生真正的能力,因此能力实际上是各项资源有机组合后的结果和表现。(三)价值链分析连锁企业为顾客所创造的价值的大小、满意程度的高低,实际上是由企业的一系列活动共同创造的,包括采购、物流、营销、销售以及售后服务等起辅助作用的各项活动。这些活动共同组成的链条称为价值链。第二节连锁企业战略分析三、连锁企业内部条件分析优势与劣势分析主要分析企业的市场竞争位置是否清楚、企业的竞争能力如何、顾客对企业的商品和服务看法如何、企业规模效益如何、企业有无成本优势、企业是否有充足的资金来源、企业是否有明确的战略方向、企业的营销力如何、企业的配送能力如何、企业的管理水平如何、企业是否还具有其他优势和劣势等。(一)优势与劣势分析机会与威胁分析主要分析是否存在进入新的市场的机会、是否可以引进新的商品系列、是否存在纵向或横向一体化的机会、外部环境是否发生了有利于本企业的重要事件、市场增长空间如何、主要竞争对手做出了哪些调整、是否出现了新的竞争对手、其他业态的发展情况如何、本行业的竞争强度是否有所增加等。(二)机会与威胁分析(1)SO组合:利用企业内部优势,抓住外部机遇的战略。(2)WO组合:利用外部机遇,改进内部劣势的战略。(3)ST组合:利用企业优势,避免或减轻外部威胁或打击的战略。(4)WT组合:减少内部劣势或回避外部威胁的战略。(三)SWOT矩阵分析综合分析第二节连锁企业战略分析四、内外部环境的综合分析第三节连锁企业的使命与战略目标一、连锁企业的使命每个企业要在社会经济生活中生存发展,都要履行一定的社会责任,满足某种社会需求,扮演一定的社会角色,否则便没有存在的依据,发展更无从谈起。无论何种企业都要回答这个问题,对这个问题的回答就是对企业使命的回答。企业使命的思想是建立在彼得•德鲁克20世纪70年代提出的一些原则的基础上的。德鲁克认为,问“我们企业的业务是什么”就等于问“我们的任务是什么”,可以依此使一个企业区别于其他类似企业。使命陈述是对企业存在理由的宣言,它回答了“我们的任务是什么”这一关键问题,是企业从事战略管理必须解决的最重要的问题,也是企业不能回避的现实问题。因此,连锁企业的使命就应阐明其根本性质和存在理由,说明连锁企业经营的宗旨、哲学、信念、原则等。企业使命揭示了企业自身的发展愿景,为企业战略目标的制定提供依据。(一)企业使命的含义010203明确企业发展方向和业务主题协调企业内外的各类矛盾与冲突有助于建立企业的共同愿景第三节连锁企业的使命与战略目标一、连锁企业的使命(二)建立企业使命的作用4.作为评价企业现在和未来活力的框架2.既宽泛地允许企业创造性地发展,又对企业的一些冒险行为有所限制3.使本企业区别于其他同类企业5.清楚明白,易于为整个企业所理解和为公众所接受1.明确企业生存的目的(三)连锁企业使命的要素第三节连锁企业的使命与战略目标一、连锁企业的使命表述应是“需求导向”而不是“产品导向”表述范围不能太宽也不能太窄第三节连锁企业的使命与战略目标一、连锁企业的使命(四)连锁企业使命的陈述要诀(一)连锁企业战略目标的概念连锁企业战略目标是指在一定时期内,根据企业外部环境变化和内部条件的可能,为完成企业使命所预期达到的效果。战略目标是企业战略的重要内容,指明了企业的发展方向和操作标准。(二)连锁企业战略目标的性质(1)战略目标是实现企业使命的结果,是衡量企业战略行为的标准。(2)战略目标是一个体系,虽不能包罗万象,但要突出重点。(3)战略目标使企业的各类资源发挥最大效能。(4)战略目标具有挑战性和激励性。(三)连锁企业战略目标的内容对于连锁企业而言,其关心的战略目标主要集中在以下几个方面：1.企业的盈利能力2.市场能力3.公众满意度4.企业形象第三节连锁企业的使命与战略目标二、连锁企业的战略目标第三节连锁企业的使命与战略目标二、连锁企业的战略目标由于企业内部不同利益主体的存在,战略目标之间不可避免地会出现某些矛盾与冲突,因此,制定战略目标的有效办法是构筑战略目标体系,使战略目标之间相互衔接、相互制约,以达到目标体系的优化。目标体系往往由总体战略目标和主要的职能目标组成。在企业使命的基础上制定总体战略目标,然后层层分解,规定职能性战略目标,这样就能够保证战略目标的实现。企业战略目标体系如图所示。(四)连锁企业使命的陈述要诀01谋求市场占有率的增长或销售额的增长02可能取得超过社会平均利润率的利润水平03采用别具一格的战略同竞争者抗衡,如采用非价格手段与竞争对手竞争04鼓励创新第四节连锁企业总体战略决策一、增长战略(一)增长战略的特点连锁企业密集型增长战略,是指在原有的产品和服务内,充分利用现有的人员、产品或服务来求得市场增长的战略,主要由市场渗透、市场开发和产品开发构成。密集型增长战略一体化增长战略是指连锁企业利用自身在市场、技术和服务等方面的优势,沿着纵向或横向不断扩大经营业务的深度和广度,由此扩大经营规模,提高收入和利润水平,使企业不断发展壮大。一体化增长战略又可分为纵向一体化战略和横向一体化战略。一体化增长战略多元化增长战略又称多样化增长战略,是连锁企业为占领更多的市场,或避免经营单一的风险,而选择进入新的领域的战略。多元化增长战略的一个显著特点是使连锁企业突破某一行业,在多个行业中谋求发展。多元化增长战略类型第四节连锁企业总体战略决策一、增长战略(二)增长战略的类型基本特征对企业现有产品或市场领域实行收缩、调整和撤退战略,放弃某些产品和市场的经营严格控制企业现有资源的配置,削减费用开支收缩战略具有短期性第四节连锁企业总体战略决策二、收缩战略(一)收缩战略的基本特征

1.抽资转向战略

抽资转向战略是企业在现有业务领域不能维持原有的市场规模,或发现新的更好的发展机遇的情况下,对原有业务领域压缩投资、控制成本的战略。132.放弃战略放弃战略是将企业一个或几个部门转让、出卖或停止经营。对于连锁企业而言,可以表现为放弃某些店铺、售卖某些配送中心或者内部的信息技术部门等。3.清算战略清算战略是指卖掉其资产或终止整个企业的运行。显然,选择这种战略的企业等于承认失败,是感情上最令人难以接受的一种战略,也是企业在无药可救的情况下才采取的一种战略。2第四节连锁企业总体战略决策二、收缩战略(二)收缩战略的类型第四节连锁企业总体战略决策三、企业战略的评价与选择波士顿矩阵分析法是由美国波士顿咨询公司首创的一种被广泛运用于战略评价的方法,也称BCG矩阵。它主要是对各经营业务单位的战略方案进行评价和选择。如图所示,波士顿矩阵的横轴表示某类或某个商品的相对市场占有率,纵轴表示该类或该种商品的市场销售增长率。相对市场占有率是指企业某种商品的销售额(量)占本行业最大竞争对手同类商品销售额(量)的比例。

(一)波士顿矩阵分析法(1)Ⅰ(现金牛)区——高相对市场占有率和低市场销售增长率。(2)Ⅱ(明星)区——高相对市场占有率和高市场销售增长率。(3)Ⅲ(瘦狗)区——低相对市场占有率和低市场销售增长率。(4)Ⅳ(野猫)区——低相对市场占有率和高市场销售增长率。第四节连锁企业总体战略决策三、企业战略的评价与选择GE矩阵法又称“竞争地位-产业吸引力矩阵”,它把波士顿矩阵分析法中的市场销售增长率转化为“产业吸引力”,把“相对市场占有率”转化为“企业竞争地位”,并对产业吸引力和企业竞争地位给出了系列评估指标,使企业在制定企业总体战略时更切合实际和具有可操作性。产业吸引力可以划分为高中低三档,企业竞争地位也可以划分为强中弱三项,将两者进行结合,就可以把企业业务归到图所示的九个象限之中。(二)GE矩阵法从图中可以看出,处于Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ象限中的业务单元存在着有利的产业吸引力和竞争地位,因此享有较高的投资优先权,其发展战略应为“增长与建设”,资金需求量最大;象限Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ则享有中等的优先次序,对它们应当进行稳定的再投资,以保持和保护它们的行业地位,如果这样的业务有着不同寻常、富有吸引力的机会,它就可以获得更高投资优先权;而Ⅶ、Ⅷ、Ⅸ象限中的业务应采用典型收割战略或剥离、清算战略。规模效益是指随着企业规模的扩大,成本不断下降的现象。低成本可以给企业带来高市场占有率,而高市场占有率使企业的规模增大,从而获取规模效益,进而更新技术设备,使企业的成本进一步下降,成本的进一步下降又会带来市场占有率的提高。这样周而复始,使企业处于一个良性的低成本循环状态。1.规模效益经验效益又称经验曲线,是指在经营过程中,随着累积产品产量或服务量的增加,单位商品的生产成本或服务成本会下降。经验效益也可以表述为:随着经验的增加,单位产品或服务成本下降。2.经验效益(一)总成本领先战略的实施条件第五节连锁企业竞争战略一、总成本领先战略4.当企业已建立起较大的规模和成本领先地位时,就会使欲加入该行业的新进入者望而却步,从而形成强大的进入壁垒2.面对强有力的购买者,处于低成本地位的企业在进行交易时会有更大的机动性,能够有效地防御来自购买者的讨价还价3.当强有力的供应商抬高供货价格时,处于低成本地位的企业可以拥有更大的灵活性以摆脱困境5.在与替代品进行竞争时,低成本企业往往比行业其他企业处于更有利的地位1.在行业中处于低成本地位的企业可以获得高于行业平均利润水平的利润,在战略上握有更多的主动权(二)实施总成本领先战略的益处第五节连锁企业竞争战略一、总成本领先战略(1)由于采用总成本领先战略使企业将精力集中于降低产品成本,易使其丧失预见市场变化的能力（2)行业中的新进入者通过模仿,或总结前人经验,或采用更先进的技术,其成本有可能比企业更低,使企业丧失成本优势(3)新技术的出现和应用,可能使原有设备和技术的投资以及经验变得无效(4)人们极易将成本领先看成简单的价格竞争,企业因而陷入低价竞争的旋涡01020304第五节连锁企业竞争战略(三)实施总成本领先战略的风险一、总成本领先战略第五节连锁企业竞争战略美国学者巴利•伯曼认为,连锁企业要获得成本领先优势,可以采取以下组合中的一种或几种:(1)使运营程序更加标准化。(2)商店布置、规模和经营产品的标准化。(3)利用次等位置、独立的建筑以及在较老的狭窄商业中心区选址,或者利用其他连锁企业废弃的店址。(4)将商店置于劳动力成本低廉、运营成本低的小社区。(5)使用廉价的建筑材料,进行简单的装修。(6)利用简易的设施和低成本展台。(7)加入合作采购和合作广告团体。(8)鼓励制造商为存货提供融资。(四)连锁企业获得低成本的具体措施一、总成本领先战略具有商品质量、技术或服务领先的声望具有很强的研究开发能力在这一行业具有悠久的历史具有很强的市场营销能力各个部门之间有很好的协调性具备吸引优秀人才的物质条件第五节连锁企业竞争战略二、差异化战略(一)差异化战略的实施条件建立起顾客对产品或服务的认识和信赖,降低顾客对产品或服务价格发生变化时的敏感性1顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入壁垒2差异化战略产生的高边际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力3使得顾客缺乏与之比较的产品选择,降低了顾客讨价还价的能力4有助于建立起顾客对本产品的信赖,使得替代品很难在性能上与之竞争5(二)实施差异化战略的益处第五节连锁企业竞争战略二、差异化战略ABC连锁企业服务成本有可能较高顾客会变得更加精明,他们会降低对产品或服务差异化的要求竞争对手的模仿缩小了顾客感觉到的产品差异,这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象对于连锁企业而言,实行差异化战略同样存在着风险。其风险表现如下:第五节连锁企业竞争战略二、差异化战略(三)实施差异化战略的风险ABC与众不同的商品组合别具一格的购物体验胜人一筹的服务方式一个连锁企业要想成功形成自己的差异化优势,可以从不同方面塑造自己的差异化形象,例如:第五节连锁企业竞争战略二、差异化战略(四)实施差异化战略的具体措施ABC便于企业集中精力更好地服务于某一特定目标能够使企业更好地“知己知彼”战略目标集中明确,经济成果易于评价,战略管理过程易于控制,从而带来管理上的简便实施目标集聚战略的益处主要表现在以下几个方面:第五节连锁企业竞争战略三、目标集聚战略(一)实施目标集聚战略的益处ABC由于企业将全部精力和资源集中于某一特定市场,当顾客偏好发生变化或替代品出现时,企业就会受到冲击和威胁当竞争者打入企业选定的市场,并采取优于企业的服务方式时,企业面临的风险非常高当市场销量减少,生产成本增加时,企业集聚战略优势削弱,甚至难以为继实施目标集聚战略的风险主要体现在:第五节连锁企业竞争战略三、目标集聚战略(二)实施目标集聚战略的风险第六节连锁企业战略实施与控制战略实施涉及的因素很多,只有当战略实施的各种因素相互匹配时,战略实施才会成功。这就意味着,为实现战略目标,成功的管理者必须取得战略与其内部因素之间的匹配,这些因素越是相互适应和匹配,则战略实施越有效。根据麦肯锡公司的研究,战略实施与6个重要因素密切相关,由此构建了“麦肯锡7S模型”,如图所示。(一)战略实施涉及的因素一、战略实施(1)战略:企业为取得竞争优势的长远发展筹划。(2)结构:组织结构。(3)制度:规定的制度和例行程序,如会议方式、业务流程、财务预算系统等。(4)作风:主要领导人为实现组织目标所采用的方法、技巧,以及企业的传统作风。(5)人员:企业内部人员的分工与安排,尤其是重要员工的分工与安排。(6)技能:主要人员或整个企业的独特能力。(7)共同价值观:企业长期形成的经营宗旨、经营哲学等。4.设置战略管理支持系统2.围绕战略目标有重点地配置资源3.创造良好的战略实施环境5.发挥战略实施领导作用1.建立完成战略计划的组织结构(二)战略实施的内容第六节连锁企业战略实施与控制一、战略实施第六节连锁企业战略实施与控制战略控制是指企业根据战略决策的目标对战略实施的过程进行的控制,它是监督战略实施过程,及时纠正偏差,确保战略有效实施,使战略实施结果基本符合预期计划的必要手段。之所以要进行战略控制,主要是由于内外部环境在不断变化,致使原有的战略不太符合实际;或是由于企业战略本身有缺陷或比较笼统,在实施过程中难以贯彻,偏离了战略计划预期目标;或是在战略实施过程中,受企业内部某些主客观因素变化的影响,偏离了战略计划预期目标。(一)战略控制的含义二、战略控制01制定控制的定量和定性标准02测量执行过程中的实际效果03比较控制标准和实际效果的差异04判断差异情况,采取纠正措施或维持现状第六节连锁企业战略实施与控制二、战略控制(二)战略控制的程序连锁企业核心价值体系:包括连锁企业的使命、愿景和价值观等。连锁企业业务发展历程:描述连锁企业的发展历程。连锁企业的产品与顾客:描述连锁企业的产品和分析顾客要求。连锁企业的市场占有率:分析连锁企业近几年的市场占有情况。01020304(一)连锁企业概况分析第六节连锁企业战略实施与控制三、战略检讨和调整(2)行业环境分析:进行经济环境、政策环境、社会环境及技术环境分析(4)行业趋势:分析行业的未来发展趋势(1)行业总揽:分析行业总体情况(3)行业市场格局:分析行业成熟度(5)行业波特五力分析:分析新进入者、购买者、替代产品、供应商及行业竞争者(6)总结:在完成外部环境分析后,总结连锁企业所面临的机会和威胁第六节连锁企业战略实施与控制三、战略检讨和调整(二)外部环境分析连锁企业经营分析:分析连锁企业的经营情况,包括连锁企业的资产规模、主营业务收入等财务指标1连锁企业与竞争对手、标杆比较分析:分析和比较竞争对手和标杆的净资产、净利润等主要财务指标2业务价值链分析:分析连锁企业的业务价值链情况3连锁企业内部资源分析:分析连锁企业内部的资源情况,包括连锁企业的财务资源、人力资源及其他资源等4总结:完成内部环境分析后,总结内部环境分析的结果,包括连锁企业的优势和劣势5(三)内部环境分析第六节连锁企业战略实施与控制三、战略检讨和调整4.连锁企业总体战略目标:确定连锁企业的总体和长、短期战略目标2.连锁企业的战略对策分析:通过上面的SWOT汇总分析完成后所得出的结论,确定连锁企业的战略对策,并进行对策分析3.连锁企业的对策绩效预测:根据连锁企业所确定的战略对策进行绩效预测5.业务板块的战略目标:基于连锁企业的总体战略目标确定连锁企业各业务板块的战略目标1.连锁企业SWOT分析:对根据前面的外部环境分析得出的连锁企业所面临的机会和威胁,以及内部环境分析得出的连锁企业的优势和劣势进行汇总分析(四)战略制定第六节连锁企业战略实施与控制三、战略检讨和调整第三章连锁企业战略管理复习与思考1.连锁企业战略管理包括哪些步骤?2.连锁企业战略分析主要分析哪些内容?有哪些方法?3.连锁企业增长战略包括哪些具体战略?4.连锁企业收缩战略包括哪些具体战略?5.总成本领先战略有哪些益处与风险?6.差异化战略有哪些益处与风险?7.目标集聚战略有哪些益处与风险?8.连锁企业战略实施的具体内容有哪些?9.阐述战略控制的程序。10.连锁企业的发展战略制定为什么要考虑国家发展大局的需要?第四章连锁分店选址第四章连锁分店选址学习目标知识目标:1.了解连锁分店选址的基本规律。2.熟悉连锁分店选址的主要条件。3.了解商圈的基本概念及商圈设定的标准。4.熟悉商圈调查、分析的主要内容和常见方法。能力目标:1.能够依据选址的条件因素对商业区的类型进行初步的判断。2.能够通过顾客群的范围,对商圈范围用习惯标准进行划分。3.能够对商圈潜力进行简单的调查分析。4.能够对商圈竞争情况进行初步调查分析。素养目标:1.培养注重调查研究、有针对性开展工作的习惯。2.养成能够从宏观、微观等多角度分析问题、看待事物的良好思维习惯。3.树立产业生态共建理念,与相关产业和利益相关者共谋发展。(一)城市类型学校、图书馆、医院、公园、体育馆、旅游设施、政府机关等公共设施能起到吸引消费者的作用。因此,了解城市设施的种类、数目、规模、分布状况等,对连锁分店选址是很有意义的。在城市条件中,对店铺选址影响最直接的因素是交通条件,包括城市区域间的交通条件、区域内的交通条件等。城市规划,如街道开发计划、道路拓宽计划、高速公路建设计划、地铁建设规划、公交建设规划、区域开发规划等,都会对未来商业产生巨大的影响,应该及时捕捉、准确把握其发展动态。从城市的地形、气候等自然条件,到行政、经济、历史、文化等社会条件,来判断该城市是工业城市还是商业城市,是中心城市还是卫星城市,是历史城市还是新兴城市,这些条件均影响连锁分店的规模和特色。(二)市政设施(三)交通条件(四)城市规划(五)消费者因素要考虑的消费者因素包括人口、年龄、性别、户数、家庭收入水平、人均可支配收入及消费习惯、偏好等。第一节连锁分店选址条件一、连锁分店选址的城市商业条件(一)市级商业区城市中的地区性商业中心是常住居民的汇集地,适合发展大、中型超级市场。大型城市的区级商业区则可考虑发展百货店或街区性购物中心。沿某条街道而形成的小型商业中心靠近居民区,租金便宜,适合发展超市。在纯粹的居民区附近通常没有商业区或商店,可以独立地设立大、中、小各种规模的超市,超市规模应依据居民区购买力情况而定。大型的居民社区如果居住的人口众多,也可以开设百货店。城市商业中心区域的顾客流动较大,旅游观光顾客占一定比例,不适合发展规模较大、网点较密的超级市场,可建立适合于流动性顾客和旅游观光者需求的购物中心、百货店、特色专卖店等。(二)区级商业区(三)街道商业区(四)居民区(五)购物中心购物中心是聚集各种零售业态的场所,聚客力较强,一般设置一至两家大中型超级市场。卖场面积及结构完全标准化的店铺往往难以找到,所以可以同时设定几种业态模式,作为选址的基本依据。第一节连锁分店选址条件二、连锁分店的区域选择第二节商圈与商圈的设定一、商圈的基本概念按照我国行业标准《连锁经营术语》的定义,商圈是指以店铺所在地点为中心,沿一定的方向和距离扩展,那些优先来该店消费的顾客所分布的地区范围,即店铺吸引其顾客的地理区域,形成商圈。商圈的设定就是划定连锁分店商圈的范围,也称商圈的测量,是商圈分析中基础的工作。商圈设定的范围是否适合,直接影响连锁分店的选址。在商圈设定工作中,重点是要确定商圈轴心点,并在此基础上画出商圈半径。商圈轴心点是店铺所在的位置。店铺位置一旦确定,商圈轴心点就相应地得到了确定。无论是商业区还是居民区,都需要对商圈轴心点(即店铺地点)环境进行具体描述。因此,目标市场的有效范围以店铺位置为轴心,通过半径准确地画出各层商圈,这个半径就是商圈半径。商圈包括核心商圈、次级商圈和边缘商圈三部分。第二节商圈与商圈的设定二、商圈经验设定法以店铺位置为轴心,以习惯性的一定距离为半径,划出商圈。国内外企业习惯用的商圈划分标准如表所示。(一)商圈的习惯划分标准商圈层次交通工具特征距离(半径)时间时速核心商圈徒步600米10分钟4千米/小时次级商圈自行车1300米10分钟8千米/小时边缘商圈汽车6000米10分钟40千米/小时实际商圈的确定可以根据店铺位置的具体情况,对上述划分标准进行具体调整,最终描述出每个商圈的实际范围。对于地区性商店来说,核心商圈的顾客占55%~70%;次级商圈的顾客占15%~25%;其余为边缘商圈的顾客所占比例。对于居民区类店铺来说,常常没有边缘商圈的顾客。对于商业中心区类店铺来说,核心商圈的顾客较少,次级和边缘商圈的顾客较多。业态不同,商圈的范围不同1分店所处位置不同,商圈范围不同2单店的规模不同、连锁企业知名度不同,商圈范围不同3顾客购物出行方式不同,商圈范围不同4顾客购物频率不同,商圈范围不同5(二)影响商圈大小的因素第二节商圈与商圈的设定二、商圈经验设定法第二节商圈与商圈的设定三、商圈的测量方法赖利于1929年提出的商圈描绘方法被称为零售引力的赖利法则(ReillysLawofRetailGravitation)。该法则的目的在于确定两个城市或社区之间的无差异点,进而分别确定商圈。所谓无差异点(PointofIndifference),是指两个城市(或社区)之间的地理分界点,位于这里的顾客去两个城市(社区)中的任何一个采购都无所谓。根据零售引力的赖利法则,许多顾客都被吸引至大城市或大社区,因为那里商店多,商品种类多,即便路途上花的时间长也值得。零售引力的赖利法则可以用公式表述如下:Dab=d/(1+根号Pb/Pa)式中:Dab——城市(或社区)a商圈的范围[以千米计,以与城市(或社区)b的边界处为基准];d——城市(或社区)a和b主要干道之间的距离(以千米计);Pa——城市(或社区)a的人口数量;Pb——城市(或社区)b的人口数量。(一)赖利法则第二节商圈与商圈的设定三、商圈的测量方法科亨•阿普波姆法则的创新性在于两点:一是把两地的销售场地面积作为影响因素之一,舍弃了人口方面的影响因素;二是将两地间的距离换算为小汽车行驶时间,更符合现代社会的特点。科亨•阿普波姆法则的公式是:Dab=(Da+Db)/(1+根号pb/pa)式中:Dab——两地到商圈分界点的时间距离(小汽车行驶时间);Da+Db——两地之间的时间距离(小汽车行驶时间);Pa——a地的销售面积;Pb——b地的销售面积。(二)科亨•阿普波姆法则第二节商圈与商圈的设定三、商圈的测量方法20世纪60年代,赫夫分离出几个与商圈范围相关的变量(赖利只考察了一个变量)。顾客吸引力的赫夫法则从不同地区商品的种类、顾客从家庭住所到购物区所花的时间以及不同类型顾客对路途时间不同的重视程度三个方面出发对商圈进行分析。商品种类以商业区各商店某类商品的总销售面积(以平方米为单位)来测算。在考察顾客对路途时间的重视程度时,购物类型既包括购买目的(大量采购还是选购),也包括购物内容(家具、服装或杂货等)。赫夫法则以公式表述为:式中:Pij——消费者从住所前往商业区的可能性;Sj——某类商品在商业区内的总营业面积(以平方米为单位);Tij——消费者从住所到商业区所需花费的时间;λ指数——衡量顾客因购物类型不同而对路途时间的重视程度不同,λ需要通过实际调研或运用计算机程序加以确定;n——不同商业区的数量。(三)赫夫法则具体步骤如下所述顾客调查的主要项目有:住址;来店频率(次/周、次/月);大型店利用频度;竞争店利用频度。(一)顾客调查将200份左右问卷所收集的住址在地图上标示画线,就会使商圈的范围自然展现。(二)绘制商圈商圈确认后,利用住户资料算出商圈内户数。(三)计算商圈内的住户户数乘以每户每月生活费用支出(食品、饮料及日用百货),即为一家连锁分店的店铺预计营业额。(四)预算销售额商圈的范围一般可按销售额、市场占有率等指标分为三个层次(五)划分商圈层次第二节商圈与商圈的设定四、问卷调查商圈设定法目的

了解建店的基本条件是否具备确定建店的三要素是否具备确定估算的营业额是否准确度高、误差小第三节商圈调查与分析一、商圈调查的目的第三节商圈调查与分析二、调查资料的来源为了能为连锁分店选址提供准确、有效的依据,对调查资料来源的选择非常重要。市场调查资料的常见来源如表所示。资料类别资料来源城市布局、发展规划资料城市政府或城建管理部门人口数、户数资料城市政府、户籍管理部门或居委会竞争分布图实地调查、行业协会、工商部门竞争店销售业绩实地调查、行业协会、工商部门商业业态与格局的未来变化城市政府、行业协会022.商圈客流量调查与分析除固定商圈内的居民以外,流动的消费者也是分店的重要客户来源。随着交通的便利和生活方式的改变,流动人口的消费比例有所增加。如果所选择的店址交通便利、人员来往频繁,无疑会给分店带来可观的经济收益,所以商圈客流量调查不容忽视。033.潜在消费额调查与分析潜在消费额是在对人口调查的基础上,进一步调查消费者的收入水平和消费者的消费水平后测算出来的。收入水平主要是指居民平均收入水平在全国或城市中处于什么水平。由收入水平可以推知消费的可能性,并将每个人或每一家庭的收入与其他地区进行比较,以便作更进一步的分析。011.商圈人口调查与分析划定商圈后,首先要进行商圈人口调查。一般可以通过户籍管理部门或居委会或城建管理部门得到较为准确的数字。人口调查一般包括:人口数量、户数、平均每户人口数等人口总量;依行业、教育程度、年龄、性别等进行分类的人口结构情况及结构变化情况。04选址时仅对商圈内人口、收入、支出进行一般分析还不够,要在此基础上具体分析顾客的消费倾向,从而选定连锁经营的目标市场。这主要包括三方面内容:(1)消费者行为调查与分析(2)消费意愿调查与分析(3)奢侈品拥有率调查与分析4.顾客消费倾向调查与分析(一)商圈潜力调查与分析第三节商圈调查与分析三、商圈调查与分析的内容1.地域一般来说,商店的位置以交通要冲之处为好,因为交通网密布的地方往往是人口集中或流量特别大的地方,自然是开店的理想地点。所以在调查时,交通路线与车辆往来班次、载客量都要考虑在内。繁华地段往往是商店集中之处,所以商家选择繁华地段开店是当然的,但是繁华地段的地价及租金都较高,因此,在投资成本提高的状况下,如何更有效地运用地段的优势,是在繁华地段开店必须要考虑的事项。一般商店位置若为行政、经济、文化活动等集结之处,那么便可能充分利用各项城市功能。对于人口流动究竟是以上下班通勤的人口为主体,还是以购物、社交、娱乐的流入人口为主体,都是调查时应关注的。对地域与其腹地的大小都要调查了解,此外,对于气候的特殊性也要稍加研究,因为零售商店的经营状况与气候因素有相当的关系。2.交通3.繁华地段4.各项城市功能5.城市发展计划除了城市结构的现状外,城市将来的发展计划如交通网的开发计划、社区发展计划与商业区的建设计划等,对于将来商圈变动有很大的影响,因此也是商圈调查与分析所必须考虑的重点。第三节商圈调查与分析三、商圈调查与分析的内容(二)城市结构调查与分析竞争店分析是开店前的必要准备工作,是业态选择和形象定位的重要基础。竞争店分析主要立足于商圈范围内,重点分析那些具有相关竞争性的店型。(1)店型确定前的竞争环境分析(2)店型确定后的竞争店分析2.商圈竞争店分析竞争店调查主要立足于商圈范围内,重点是调查那些具有相关竞争性的店型。连锁分店如果做好立项开店前的竞争店调查,就可以做到心中有数、正确决策。这类调查包括以下内容:(1)综合调查(2)商品能力调查(3)店铺调查(4)店铺运营管理调查1.商圈竞争店调查商圈饱和度分析是在竞争店分析的基础上,通过进一步的消费调查,计算出商圈范围内饱和度,并判断开店的有效性。商圈饱和状况的分析有以下两种方法:(1)商圈容量法(2)饱和指数法3.商圈饱和度分析第三节商圈调查与分析三、商圈调查与分析的内容(三)商圈竞争店调查与分析1.购买力估算法购买力估算法源自美国,被称为最原始的销售额预测法,具体可分为以下四个步骤:(1)划定商圈(2)调查商圈内人口数或居民户数(3)计算出商圈内相关商品的总支出额(4)新商场所能实现的销售额2.商店业绩类比法商店业绩类比法也称控制商店法。该方法是依据本公司已有分店店面的市场占有率情况推算新开分店的市场占有率,进而推算新店铺的销售额。3.商店业绩类比法该法比购买力估算法要准确些,但也有缺陷,主要是忽视了商圈内一些因素的不同。4.卖场面积比较法卖场面积比较法是美国学者J.凯恩提出的,是以样本店铺的面积比例、市场占有率来推算待开店铺的市场占有率,进而推算出待开店铺的销售额的一种方法。第三节商圈调查与分析四、连锁分店开设的投资回报率预测(一)新建分店销售额预测开办连锁分店是一种投资,投资需要回收并带来一定的利润。因此,在开办连锁分店之前,一定要对投资规模进行预测。1.列出投资项目明细,计算总投资额连锁分店的投资一般包括建筑物、内外装潢、设备、开发费等方面的成本费用。预测时应列出投资项目明细,计算出总投资额。2.参考其他连锁分店单位面积的投资额来计算总投资额(1)国外新建连锁分店的投资额预测(2)我国新建连锁分店的投资额预测连锁分店的费用包括人工费、房租、营销费、水电气费、折旧费、银行卡磁卡分摊费等。由于连锁分店的具体环境不同,会有不同的费用水平,最为准确的预测方法是分项计算,然后进行累加。(三)新建分店的费用预测(二)新建分店的投资预测第三节商圈调查与分析四、连锁分店开设的投资回报率预测第三节商圈调查与分析四、连锁分店开设的投资回报率预测盈亏均衡点又称为保本点,是待建连锁分店必须实现的最低销售额。如果达不到该指标,就表明该连锁分店没有建立的必要,必须放弃或另择地点。1.盈亏均衡点分析公式法盈亏均衡点可由公式求出,其常用公式为:盈亏均衡点销售额=固定费用/(1-变动费用/销售额)2.盈亏均衡点分析图解法用图解方法来显示盈亏均衡点更为清晰,也很常用。一般用横坐标表示总收益,纵坐标表示总费用。根据“总收益=固定费用+变动费用+利润”。3.经营安全率计算法经营安全率是衡量连锁店各门店经营状况的重要指标,一般测定的标准为:安全率30%以上为优秀店;20%~30%为优良店;10%~20%为一般店;10%以下为不良店。计算公式如下:经营安全率=(1-盈亏平衡点销售额/预期销售额)×100%(四)新建分店的盈亏均衡点分析第三节商圈调查与分析四、连锁分店开设的投资回报率预测一般情况下,不仅要考虑费用与利润之比,还要考虑投资的回收。当然,建立连锁分店不是暴利投机行为,不能指望一两年就把投资全部收回,而要进行较为长期的分析。从日本的情况看,一般两三年后才有利润,平均7年才能收回投资。我国一般要求2年~3年收回投资,但这将会越来越困难。投资回报率的预测方法是将开业后若干年的销售额、费用、利润等情况列表,制订投资回收计划,评估投资是否理想。(五)新建分店的投资回报预测第四章连锁分店选址复习与思考1.应从哪几个方面确定连锁分店选址的标准?2.什么是商圈?连锁分店商圈的设定方法有哪几种?3.在进行商圈设定时,根据经验可以从哪几个方面设定商圈?4.开设分店应调查分析竞争店的哪些情况?5.商圈调查的资料有哪些来源?6.新开设分店的经营业绩可以用什么方法推测?7.在线上线下融合的时代,连锁分店的选址条件会发生哪些变化?第五章连锁企业商品采购与配送第五章连锁企业商品采购与配送学习目标知识目标:1.了解连锁企业的统一采购的作用和主要功能。2.熟悉商品采购的主要业务流程和关键环节。3.了解连锁企业商品配送的常见模式。4.熟悉配送中心的组成、配送业务流程及配送作业管理。能力目标:1.能够按照企业的经营商品结构要求,处理常规采购业务。2.能够使用系统数据初步分析经营商品的结构情况。3.能够对新商品引进、滞销商品淘汰等结构优化、调整提出初步建议。4.能够对供应商进行常规的管理和评价。5.能够按照规范的流程进行常见商品收货、发货工作。素养目标:1.养成珍惜企业的经营资源、发挥其最大功效的工作习惯,树立节约及合理利用企业各种资源的意识。2.培养坚持诚信、廉洁原则,关注弱势及需要帮助群体,发挥正确导向作用的意识。3.树立正确的价值导向,发挥连锁企业大量采购的社会功能,服务国家发展大局。(一)常规商品的补充采购常规商品的补充采购即日常销售的商品的补货采购。这类商品已有确定的供应渠道,有些连锁企业已与供应商签订了供货合同,采购部门只需要执行或续签已经与供应商签订的供货合同,即可完成商品的补充订货。(二)开发新商品,寻找新的供应商开发新商品与寻找新的供应商,指的是采购部门寻找相对于连锁企业而言没有销售过的商品或没有合作过的供应商,这是采购部门的一项重要职责。(三)控制采购费用、降低成本集中采购可以有效地控制采购费用,降低商品进货成本,如通过对进货方式、付款条件、采购数量及次数的选择和严格控制来降低整个采购费用,通过规范企业采购行为防止“人情”采购等。(四)控制进货渠道,保证商品质量选择良好的进货渠道、控制好进货渠道,是控制和保证商品质量的重要手段之一。统一采购为企业控制进货渠道、保证进货商品质量提供了良好的条件。第一节连锁企业的统一采购一