施工总承包的工程项目管理模式发展研究

PAGEPAGE1摘要作为目前我国工程项目普遍采用的承发包模式，施工总承包模式不仅具有相对明确的投标报价，有利于业主投资风险的降低，同时还能够进一步加强各分包商的组织管理与协调，有效减少合同管理的工作量。但就目前的实际情况来看，传统的施工总承包工程管理模式在运行的过程中仍然存在诸多的不足，这些不足之处将对业主以及承包商最后的效益直接带来影响。本论文在对工程项目管理和施工总承包进行理论分析的基础上，总结了我国实行项目管理取得的经验成绩，并结合项目管理理论对总承包在建筑行业中的应用进行了比较研究。通过对建筑工程项目推行施工总承包现状问题的分析，进行我国工程项目总承包模式的发展历史、实施现状、存在问题、解决方法的研究,以解决当前我国建筑行业在开展施工总承包中所面临的一些问题。关键词：总承包，管理模式，探究

AbstractAstheprojectiscommonlyusedinourcountrycontractmode,totalconstructioncontractbiddingmodenotonlyhasarelativelyclear,theownerscanreduceinvestmentrisk,butalsocanfurtherstrengthenthesubcontractor'smanagementandcoordination,effectivelyreducetheworkloadofcontractmanagement.Butinthecurrentactualsituation,therearestillmanydeficienciesinthetraditionalconstructioncontractmanagementmode,whichwilldirectlyimpactonthefinalbenefitsoftheownersandcontractors.Basedonthetheoreticalanalysisofengineeringprojectmanagementandgeneralcontracting,thispapersummarizestheexperiencegainedfromprojectmanagementinChina,andcomparestheapplicationofgeneralcontractinginconstructionindustrybasedonprojectmanagementtheory.Byanalyzingthestatusoftheimplementationofgeneralcontractingofconstructionprojectofourcountry,theprojectgeneralcontractingmodeofdevelopmenthistory,currentsituationandexistingproblemsandsolvingmethodsofresearch,inordertosolvethecurrentproblemsintheconstructionindustryinourcountrytocarryouttheprojectcontractingintheface.Keywords:Generalcontract,managementmodel,inquiry目录TOC\o"1-2"\h\z\u摘要 2Abstract 3目录 4引言 61施工总承包概念及特点 71.1施工总承包概念 71.2施工总承包特点 72施工总承包项目管理方法 92.1工程项目管理方法应用的特征 92.2工程项目管理方法分类 102.3工程项目管理方法的应用原则和步骤 102.4工程项目管理方法概述 123A项目施工总承包管理研究 153.1施工总承包成本管理 153.2施工总承包现场管理 163.3施工总承包技术管理 163.4施工总承包质量管理 17结论 19参考文献 20致谢 22引言 目前，在世界建筑业中，实行刚才项目总层报是一种趋势，世界上著名的225家大型公司中，大都具有总承包的能力，国际上不少建设项目业主多采用总承包的形式招标，我国也在积极发张工程项目总承包。随着工程类型的多多样化，复杂化，业主与要求的变化及承包商管理水平的提高，许多新型的项目管理模式不断出现。而每种管理模式都有其有适合生存空间，不可能也不应该用一种模式代替所有模式。因此，随着世界建筑业的发展，我们应不断提高对总承包模式的认识，加强对总承包模式下项目管理的研究。基于在全国范围内快速扩张的战略目标，为追求项目管理的简单、高效，同时防止人员腐败，故采用了尽可能减少分包工程和甲供材料的施工总承包模式，并选择了国内特级建筑企业承担总承包任务。近年来在建筑领域逐步深入的管理体制，影响了结构和生产方式在建筑业中的变化，在建筑企业管理责任制普遍实行的今天，基本形成的生产经营管理机制已经作为核心存在，这里指的是工程项目管理方面。任何一门应用科学都应该在实践中不断的发展，并且被逐渐重视，工程项目管理这一块也不例外，这里我们要提到一个词“鲁布革冲击”所提出的有关于施工总承包企业的一个设想，当时也是为了适应市场经济的需要，管理模式的逐步改革势在必行，建筑行业为了增强竞争能力，在工程承包这一部分逐渐形成总包、分包、全民、集体的一个转变，大众参与互补互惠，这样的方式不仅是市场需要也提高了建筑施工企业相对水平，同时在管理上也有了很大的进步，国际市场的竞争是激烈的，不断改革深化才能在对外的竞争能力上提高一个新的步伐，我国的建筑企业一直都是建立在低成本的基础上，但提到体制，我国的管理的水平还处于落后于市场的需求。加入WTO之后我国的建筑企业逐步对外，而此时的市场冲击变得更为猛烈，对建筑行业冲击远远高于“鲁布革冲击”，我国建筑企业也同样受到冲击的影响，并且我们的现状在生存空间上并不占有绝对的优势，因此，对项目施工总承包管理的研究对提高我国建筑企业的竞争力具有重要的作用。1施工总承包概念及特点1.1施工总承包概念施工总承包，是指\t"/item/%E6%96%BD%E5%B7%A5%E6%80%BB%E6%89%BF%E5%8C%85/_blank"建筑工程发包方将施工任务（一般指土建部分）发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。根据《建筑法》规定：大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。施工总承包一般包括土建、安装等工程，原则上工程施工部分只有一个总承包单位，装饰、安装部分可以在法律条件允许下分包给第三方施工单位，如果双方在施工的过程之中，受到了另外一家施工单位的干扰，可以向建设单位索赔施工干扰，降低效率的费用。或者直接收取施工配合费、管理费等其它费用。在建筑工程中一般来说土建施工单位即是法律意义上的施工总承包单位，土建施工单位负责整个建筑工程的建设与服务，如果存在分包工程时也负责包括：提供水电接口、提供垂直运输、土建收口、施工脚手架、竣工资料归档、成品保护、平行交叉影响、铁件预埋等总包单位的服务和配合管理责任。按国家规定通常3%-5%计取配合费，有时另按5%-20%收取工程管理费。1.2施工总承包特点 1.2.1费用控制（1）在通过招标选择施工总承包单位时，一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制；（3）若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。1.2.2进度控制一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包单位的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长，对进度控制不利。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的\t"/item/%E6%96%BD%E5%B7%A5%E6%80%BB%E6%89%BF%E5%8C%85/_blank"建设工程项目中的应用。1.2.3质量控制建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。业主对施工总承包单位的依赖较大。1.2.4合同管理业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包商签约，招标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。在国内的很多工程实践中，业主为了早日开工，在未完成施工图设计的情况下就进行招标选择施工总承包单位，采用所谓的“费率招标”。“费率招标”实际上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。1.2.5组织与协调业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主比较有利。总之，与\t"/item/%E6%96%BD%E5%B7%A5%E6%80%BB%E6%89%BF%E5%8C%85/_blank"平行承发包模式相比，采用施工总承包模式，业主的合同管理工作量大大减小了，组织和协调工作量也大大减小，协调比较容易。但建设周期可能比较长，对进度控制不利。2施工总承包项目管理方法2.1工程项目管理方法应用的特征 工程项目管理也具有自身的特点，主要体现在以下这些方面：具有一次性管理的特点由于项目具有单件性特性这种特征，从而使得项目管理具有一次性的特点。在项目管理的过程中，如果出现失误，则很难对其进行纠正，并造成严重的损失。为此，从这个层面上来说，项目管理能实现一次性成功则非常关键。为了达到管理上实现一次性成功的要求，需要对每个环节的管理都非常细化，做到严密管理，在对项目经理的选择、项目人员的配备以及项目机构的设置等，均做到合理且科学。全过程均强调进行综合性管理工程项目具有相应的生命周期，而该周期是一个有机成长的过程，项目各阶段的界限较为明显，同时，相互之间又是有机衔接，不能发生间断，为此，需要强调对项目进行生命周期全过程管理。在每个阶段中，又包含有这些方面的管理内，即进度方面的管理、质量方面的管理、成本方面的管理及安全方面的管理。由此可见，项目管理是一种全过程的综合管理。约束性强的一种控制管理工程项目管理具有一次性的特征，在目标上也非常明确，如要求实现成本低、进度快及质量好等目标，且需要在限定的时间内高标准的完成工程项目建设，为此，在对该项目的管理上，相应的约束强度往往会更高。进行项目管理，其重要特点在于项目管理者如何进行高效管理，也就是要求在一定的时间内，且在这些条件的限制前提下达到预期的目标。与施工方面的管理及企业管理方面不同，工程项目管理的对象并非是抽象的，而是具体的建设项目。而在施工管理方面，其对象则是具体的工程施工项目，其管理对象尽管均具有一次性这个特点，不过，在管理范围上并不相同，其中工程项目管理是对建设全过程的管理，而在施工管理方面，则仅限于对施工阶段的管理。2.2工程项目管理方法分类 在我国，目前所开展的工程管理工作中，主要采取的管理模式为：第一种是业主自行管理模式。这种模式非常常见，也是一种基本20的工程项目管理模式。在该模式中，由施工方直接负责进行合同的签订工作，进而使得项目开展的效率获得提升。而在业主方面，其会联合起来组建相应的机构，并直接参与项目的管理工作，这对提升项目管理的有效性非常有益。相比之下，这种建设管理模式诞生的时间较早，且在我国获得广泛使用。第二种是业主委托承包商建设模式。这种建设模式也是较为常用，也是最为基本的一种工程项目管理模式。在该建设模式中，总承包商方面应根据合同的约定要求，在这基础上对项目进行系列相应管理。这种模式对工程公司的实力要求，以及经验方面的要求相对较高。第三种是PMC管理模式。PMC的全称是productionmaterialcontrol，指的是企业对于生产计划，以及生产进度方面所进行的控制，并跟进生产、运输及使用等环节。这种管理模式在一般情况下，在大型的且复杂的工程管理项目获得运用的概率较高，并能有效提升整个项目的管理水平；对业主节约项目总投资也非常有利；对精简业主建设时期所建设的管理机构也具有明显的益处；对于业主、融资等方面也有利；投资在1亿美元以上的这些大型项目使用该模式的效果往往更好；通过银行或者国外金融机构贷款进行筹资的这些项目；以及项目庞大且工艺装置多及复杂，业主对项目不太熟悉等。2.3工程项目管理方法的应用原则和步骤2.3.1项目管理方法应用的原则项目管理方法是项目管理的灵魂和动力，在应用时应贯彻如下四项原则：（1）适用性原则。这一原则要求项目管理者必须根据明确的项目管理目标，选择相适宜的项目管理方法。不同的项目管理目标应选用不同的、有针对性的管理方法，并且要对管理环境进行调查分析，也要分析这种方法可能产生或受到的干扰，以判断所选用的管理方法的可行性以及由它所带来的经济效果。（2）灵活性原则。灵活性原则是指为了达到一定的管理目的，项目管理人员必须根据项目内外部环境的变化，灵活选择并运用各种有效的管理方法，防止管理目标的盲目性，管理过程和手段的教条化，管理方式的僵硬化。（3）坚定性原则。在项目管理过程中，应用管理方法并非一帆风顺，会遇到各种干扰，如惯性、风俗习惯、社会环境、外界压力等，都会对管理规则和新方法的应用产生抵触，甚至在某种环境下可能产生强烈的干扰或制约等。在上述环境下，项目管理人员在使用管理方法时要坚持坚定性原则，克服外界的压力和困难，使项目管理\o"标准"\t"/new/66_161/_blank"标准具有同一性，从而取得项目管理过程的公平性和公正性，以实现项目管理的最佳效果。（4）开拓性原则。项目一次性和项目管理的复杂性多样性，要求项目管理人员在管理过程中，管理方法具有一定程度的创新性，使项目在创新的方法下产生更好的经济、社会和环境效益。创新的过程既包括创造新方法，又包括对成熟方法应用方式的革新。2.3.2项目管理方法的应用步骤项目管理方法，尤其是现代化的技术性管理方法（如网络计划技术），要想成功地运用，必须制定严格、合理的程序\o"规范"\t"/new/66_161/_blank"规范管理方法的使用步骤。因此，项目管理方法的应用程序应包含下列步骤：第一步：研究管理任务，明确其专业要求和管理方法的应用目的；第二步：深入调查项目管理所处的环境，以便为选择管理方法提供决策依据；第三步：选择适用、可行的管理方法，这不仅要求选择的方法应专业对路，而且在项目条件允许的情况下，该项目管理方法能确保项目任务目标的完成；第四步：对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键的影响因素，制订项目管理方法实施的保证措施；第五步：在实施该选用方法的过程中要加强动态控制，积极地解决在实施过程中产生的问题与矛盾，使管理方法产生实效；第六步：在管理方法应用过程结束之后，要进行方法使用效果的总结，以不断提高管理方法的应用水平。2.4工程项目管理方法概述2.4.1DBB模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。2.4.2CM模式即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。2.4.3DBM模式即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。2.4.4.BOT模式即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。2.4.5.PMC模式即项目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式:1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。2.4.6.EPC模式即设计－采购－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。2.4.7.Partnering模式即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。3A项目施工总承包管理研究 3.1施工总承包成本管理 工程成本管理是工程总承包项目管理系统中的一个子系统，具体包括预测、控制、核算和分析等一系列工作环节。它们各自发挥着特定的作用，并以施工生产过程中的成本控制为核心，依靠成本信息的传递和反馈结合为一个有效运转的有机整体。在工程成本管理子系统中，各方面的管理功能有着一定的内在联系。3.1.1工程成本预测工程成本预测是对工程项目未来的成本水平及其发展趋势所作的描述与判断。要对工程项目做出正确的决策、采取有力的控制措施、编制科学合理的成本计划和施工组织计划，需要对工程项目在不同条件下未来的成本水平及其发展趋势做出判断，工程成本管理中对未来的成本水平及其发展趋势所作的说明与判断，便是工程成本预测。工程成本预测构成了工程成本管理的第一个工作环节，这项工作主要由项目部的控制部和财务部负责。3.1.2工程成本控制工程成本控制是指在施工过程中，对影响工程成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将工程中实际发生的各种消耗和支出严格控制在计划范围内。随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除工程中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，最终实现预期的成本目标甚至是实际成本低于计划成本。工程成本控制应贯穿在一个工程项目从招投标阶段到项目竣工验收的全过程，它是全面成本管理的核心，成本失控将阻碍整个成本管理系统的有效运行。本项目部明确了施工部、采购部、控制部、财务部以及相关岗位人员的责任和权限，为工程成本控制打下了良好的基础。3.1.3工程成本核算工程成本核算是利用会计核算体系，对项目施工过程中所发生的各种消耗进行记录、分类，并采用适当的成本计算方法，计算出各个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程费用进行归集，计算出工程费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程成本核算是工程成本管理最基础的工作，它所提供的各种成本信息，是成本预测、成本控制和成本分析等各个环节的依据。在现代工程成本管理中，成本核算既是对工程项目所发生耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。本项目部注重加强工程成本核算工作，对降低工程成本、提高经济效益起到了积极作用。3.1.4工程成本分析工程成本分析是揭示工程成本变化情况及其变化原因的过程。它在成本形成过程中，对工程成本进行的对比评价和剖析总结工作，贯穿于工程成本管理的全过程。主要是利用工程项目的成本核算资料(成本信息)，将项目的实际成本与预算成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也分析主要经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程成本的途径。成本分析的目的在于通过揭示成本变动原因，明确责任，总结经验教训，以便在未来的工程生产中，采取更为有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潜力。这项工作主要由项目部的财务部和控制部负责。3.2施工总承包现场管理施工总承包现场管理主要包括以下几个方面：（1）垂直运输和加工：吊装机械的布置应满足地下室和上部结构施工对材料的周转、运输的需要，避免死角和阻塞交通。（2）运输道路的布置：尽量利用永久路基，应与现场加工点、仓库、水泥库、砂、石、钢筋等堆放位置结合布置，并与场外道路连接。（3）临建设施的布置：尽量避免二次搭设，合理利用提前修建完毕的永久建筑，要考虑分包单位的临建设施，现场办公室要靠近施工点。（4）临时水、电管线布置，尽量利用已有的和提前修建的永久线路。遇狭小场地时，应尽量安全地埋设于地下。（5）材料堆场的布置：周转材料堆场应在塔吊等垂直运输设备回转半径内。3.3施工总承包技术管理 项目技术管理是项目过程管理的灵魂。项目技术管理从进场策划、图纸及设计梳理、各类分部分项方案编制、各类进度计划的编制到各阶段平面布置、施工部署的考虑，均是对项目施工管理的各方面进行梳理与引导，保证项目各个环节的作业有据可行。项目技术管理是项目运作的关键线路。

项目技术管理是项目进度控制的关键。项目运是周期性产品，满足工期要求是其重要要求。项目技术管理的一个重要工作即是进行项目总进度计划、重要节点计划、各类年、月、周计划的编制、下发、执行情况的反馈及必要的调整。若是没有技术管理对进度计划的梳理，施工运行将处于无序状态。

项目技术管理为项目质量、安全控制提供支持。技术各类文件的编制与交底直接服务于项目的质量控制与验收、安全管理与把关，与项目的质量、安全管理息息相关。

项目技术管理为项目成本控制及优化提供源泉。项目各类施工措施的考虑、图纸会审的意见建议，将有利于项目进行成本及经营方面的运作。3.4施工总承包质量管理质量是工程建设的生命，建筑工程质量问题关系重大。质量低劣的建筑工程，不仅影响建筑物正常的使用性能和使用寿命，损害业主的利益，而且可能造成重大的人身伤亡和财产损失，这方面已有不少血的教训值得吸取。

建筑产品是一种特殊的产品，加强质量管理工作，就是提高建筑企业的生命力。在当前的建筑市场上，从事建筑活动的单位要想使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地，就是必须加强建筑工程质量管理，提高质量保证能力。建筑工程质量控制和进度控制是紧密联系的，质量控制是保证进度的基础。而质量计划、质量控制点的确定是建立在施工进度计划的基础上的。

施工时充分考虑人、财、物及任务量的平衡，合理安排施工工序和施工计划，合理配备各施工段上的操作人员，合理调拨原材料及各周转材料、施工机械，合理安排各工序的轮流作息时间，在确保工程质量的前提下，把工期抓上去。

建筑工程主要分部工程验收节点即质量控制节点（如：基础工程、主体工程、装饰工程、屋面工程、水电工程）应和施工总进度计划、阶段性进度计划、月施工进度计划等同步实施。即质量控制点和进度控制点保持一致。质量验收通过才标志进度完成。

在施工中应树立以确保工程质量为本工程的最高宗旨的观念。如果工期和质量两者发生矛盾，则应把质量放在首位，工期必须服从质量，没有质量的保证也就没有工期的保证。

施工总承包单位是工程质量控制的主体。在施工作业中，从整个项目的开工至工程竣工的全过程，始终存在和各参建单位配合问题。良好配合工作，是多、快、好、省地完成工程任务的重要保证。工程各方的协调配合程度的好坏直接关系到工程建设是否能够顺利进行，作为工程建设的主要参建方，有义务加强与工程各方的沟通和配合，使得工程顺利进行。结论本论文在对工程项目管理和工程总承包进行理论分析的基础上，总结了我国实行项目管理取得的经验成绩，并结合项目管理理论对总承包在建筑行业中的应用进行了比较研究。通过对建筑工程项目推行工程总承包现状问题的分析，进行我国工程项目总承包模式的发展历史、实施现状、存在问题、解决方法的研究,以解决当前我国建筑行业在开展工程总承包中所面临的一些问题。在此提出如下几点建议。对国外前沿性的管理模式汲取和学习经验，加速承包商资质管理同国际上惯例的接轨，国际上拥有一套与工程开始施工、完工、投入运转制度相同步的完善法规，同时也有针对建筑工程师、设计师等专业技术员的资格注册等法律规范。我国应当对国际上前沿性的管理模式和办法加以汲取和借鉴，立足于合同、质量、工程、报价、安全等管理，持之以恒的坚守目标管理法，达到工程管理项目程序化、规整化、制度化、科学化的目的。我们只有真正将国际惯例、规范、法规等研究透彻之后，才有机会根据国际惯例向国际市场挺近。将培养人才工作做好，使高等学府、行业协会、现存国际工程公司的作用继续施展出来，加强培训专业团队。以教授国际通行模式的程序、设计机制、管理、办法等知识为重点，加快设计企业的运转机制发展的速度，尽快迈入国际通行模式的轨道，确保同国际工程建设市场的需求相适应。要将国内外实践培训相结合，对迈入国际市场工程企业的成功经验进行归纳和推行，同外国工程企业签署培训协议，有目标性的将各种专业技能人才和管理人才培育出来。将项目管理课在相关高校的专业中增设，进行项目管理知识的普及，加大培育储备型人才的力度。支持和改进大批工程项目管理和总承包公司，对条件过硬的大规模施工、工程设计运用重组、改进，结构调整，键全功能，人资充实给予鼓励，使它们快速的蜕变成拥有采购功能、设计功能、工程管理功能、施工功能等能力的国际型工程企业。倡导那些权威性机构，在当前条件过硬、实力系统后的大规模施工企业、设计单位、监理公司中，将一批重点支持企业确定下来，使它们的国际竞争力快速提升，成为我国向国际市场进军的领军人物。参考文献[1]张传雷,吴冰,宋军.水务工程项目设计采购施工总承包管理模式探讨[J].水利技术监督,2016,24(06):60-61+88.[2]徐泉,卢屹东.浅析施工总承包工程管理模式的优化策略[J].中国管理信息化,2016,19(03):118-119.[3]陈波,罗则佳.建筑工程项目施工总承包管理的探讨[J].价值工程,2015,34(23):11-13.[4]赵东歌,陈建壮,秦新栋.库阿高速公路推行设计施工总承包管理模式的实践经验[J].公路交通科技(应用技术版),2014,10(10):29-34.[5]邵宝平.高速公路工程设计施工总承包管理模式探析[J].科技视界,2014,(27):316-317.[6]卓樾.施工总承包工程管理模式的优化探讨[J].经营管理者,2014,(08):320.[7]王治卿.试论施工总承包模式下的项目管理[J].科技创新导报,2013,(33):164.[8]詹颖钧,陈泽俊.浅析石化项目施工阶段EPC总承包HSE管理的重点[J].石油化工安全环保技术,2013,29(05):1-4.[9]曹成志.“设计-施工总承包”合同模式在国际工程项目管理中的实践研究[J].交通科技,2013,(04):72-75.[10]陈瑞林,张雪峰,霍永成.浅谈呼