贵州广电改革发展工程概述

贵州广电改革发展工程概述

经过三年的网络整合，完成网络整合的贵州省网络在营销和营销运营方面为社会提供了良好的答案。2008年初，贵州启动全省广电改革发展工程，仅两年多就实现了全省系统内外广电有线网络的全面整合改制；并完成了所有县级城市以上有线电视用户的数字化整体转换，数字电视用户在全省有线电视用户中占比超过了三分之二，达到了250万户；2008年整合前，全省84家网络公司总收入仅为4.3亿元，2011年总收入预计将达到近11亿元，年增长速度超过25%;2011年7月，贵州广电网络公司将启动全省范围的高清双向整转，计划到2012年年底，高清双向用户达到220万～250万，成为全国首家在全省范围内实施高清双向整转的省网公司。与此同时，电视教育、电视政务、安全城管等行业信息化创新应用全面启动。贵州的整合及企业化发展经历了怎样的过程？其发展经验及模式对广电行业是否具有普适意义?希望本期的封面报道能带给您有价值的思考。整合模式：兼顾性原则在不动摇一级法人、垂直管理这一大原则前提下，辅之以利益平衡、债务处置、资产评估、干部任用、员工转制等重要环节中的诸多矛盾进行妥善处理，才能防止省网整合被做成一个‘形聚神散’的不合格工程。要成立国家网络公司的消息在业内风传已久，因此2008年8月18日，广电总局宣布成立国家有线电视网络公司筹备组的消息时，并没有在业内引起轩然大波，倒是另一个消息更为大家关注：原贵州省广电局局长李新民将调任总局任筹备组副组长。国家有线网络公司的目标是整合全国网络，以实现有线网络的一体化运营，而李新民的调任，无疑从一个侧面表达了广电管理层对贵州整合模式的认可。对于有线行业来说，网络整合的优势不言而喻。遗憾的是，虽然虽然很多地区的网络整合历经艰难，最终却并没有达成预期的效果。“一是整合模式选择不当；更重要的问题在于对有线行业的特点认识不清，在企业制度的选择、安排上出现了问题。”贵州省广播电视信息网络股份有限公司总经理刘文岚根据贵州的经验做出这样的评价。一个公司的制度安排如何，是公司能否实现科学发展及可持续发展的重要原则问题。目前电信、银行等网络型运营行业的一个共同特点都是一级法人制，自上而下垂直分级运营管理，有线网络作为一个关联性极强的行业，必须遵循这样的制度管理原则。因此，“作为有线网络，无论整合中遇到怎样的难题，都必须坚持这一基本原则不动摇。”刘总表示。从全国的情况看，在整合之前，虽然很多地区已实施了网台分离，但网络公司仍归属于各地广电局管理。由于地方电视台收入较低，因此用网络收入补贴电视台甚至广电局财政经费的不足，是很多地区尤其是经济不发达地区普遍采取的一种做法。这也是地方广电不愿意网络被整合的重要原因之一。同时由于地域经济发展的不平衡性，造成各地网络公司运营状况各不相同，经营状况越好的地区，对整合的抵触情绪越强，这种情况在经济较发达地区表现得更为突出。为了解决这些问题，各地网络公司在整合过程中，采取了不同的策略：一次性收购网络；整合地方网络后，按年度对地方广电管理机构进行资金返还；在实施地、市、县公司股东制的基础上，实行存量不变、增量分成；通过合资、控股、参股等方式实现整合；采用业务、技术合作等变通方式进行整合等。在整合模式方面，如果简单采用收购地方网络资产的方式进行，就意味着新公司一成立，一方面要支付大量的收购资金，同时又要对网络进行新的扩建、改造和开发，公司的债务和资金压力将十分巨大；另一方面，各级广电网络机构虽然得到了一笔资产变现的资金，但却失去了对网络收入的预期，他们对整合改制也会产生不满情结。单纯采取“存量不变、增量分成”的股东模式既不符合“公司法”，也不利于企业的未来发展。而“很多地区采用的合资、控股、参股及业务、技术合作等松散型‘变通’改制模式，虽暂时可绕开一些矛盾，在短期内实现整合，但对广电有线网络整合改制后的科学发展不利，对新公司高效管理运营更不利。”刘文岚这样分析。在深入调研、分析各地整合模式的基础上，贵州省网决定，贵州的整合模式必须具备兼顾性原则：既兼顾网络整合改制后的可持续发展，又兼顾参与整合的资源各方由于历史原因产生的一些利益诉求。即“在不违反大原则的情况下，对利益平衡、债务处置、资产评估、干部任用、员工转制等重要环节中的诸多矛盾进行妥善处理，以防止省网整合被做成一个‘形聚神散’的不合格工程。”刘文岚表示，同时，在进行资产评估、人员转制、股权配置时必须做到一碗水端平。“很多地区采用的是一网一策方式，在贵州的整合中，也有过这种提法，我不赞成这种做法，解决利益问题应该采用统一的标准，否则就会作茧自缚。”刘总表示。具体来说，要实现利益平衡，就必须解决股东的现实利益及预期利益问题。贵州解决股东预期利益问题是靠“一级法人股份制”的公司制度安排。“即各级网络资产单位都是公司的股东，其网络资产经统一审计评估后，交给省网公司运营管理，形成了产权与经营权的分离，资产所有变成了股权所有，以从法律、体制的角度切实保障各级广电网络机构作为股东的预期利益。”刘总表示。而股东预期利益则直接体现在评估资产所决定的股东股权上。为此，贵州用了一年半的时间，由财政、审计、法制、广电等部门以及部分高校、中介机构的专家、学者组成的工作小组，制定了严谨的广电有线网络资产审计细则和评估办法，遴选出8家会计师事务所,采用“一把尺子量到底”的办法，对全省88个股东20多亿元的资产和债务进行了科学公允的审计评估，做到了各级政府、各股东单位对本级网络资产债务的数量和在公司中的股份既清楚，又服气。在解决股东现实利益方面，贵州采取了合理留下“存量”和“增量”的办法加以解决。在整合过程中，“股东单位一是担心既有的收入受到影响；二是担心债务处置不合理。”刘文岚介绍，在保障既有收入方面，贵州的具体做法一是对股东单位原经营的网络在评估基准年的总收入进行审计确定，然后把扣除运营成本后的“存量”收入留给股东单位，以保证其“以网养台”的收入不受影响；二是将新公司成立后因当地有线电视数字化产生的基本收视维护费新增收入的5%（“增量”）“反哺”给股东单位。与此同时，贵州为“存量”、“增量”留给股东做了“5年过渡期”的明确规定。根据《公司法》，既然是股份制公司就应该利益共享，风险同当，按股分红，从这个角度，目前广电行业在整合过程中采取的“存量、增量”方式显然与《公司法》有关规定相悖，因此，对于股份制公司是否应该采取这样的方式在行业内一直有很大争议。“这种模式是广电改革中不可缺少的利益平衡手段，既有历史和现实的合理性，又有国家广电行业主管部门的政策性要求，如果国家没有新的规定，各省在广电有线网络整合改制中是难以回避的。这也是贵州为什么提出5年过渡期的原因所在，主要是给各地广电机构一个过渡时间。”刘文岚如此解释。由于各地的经济发展、数字化程度不同，贵州84家网络机构在20年的运营过程中形成的债务情况也各不相同，为了保障公平合理，贵州用“两分法”对各地的债务进行处理：一是模拟有线网络时代形成的债务全部由股东单位承担，过渡期内由股东在公司返还的“存量”、“增量”中偿还，过渡期结束后仍还不清的，用其分配所得利润偿还；债务较大，通过以上两种途径还不能偿还的，相关股东单位可以放弃部分股权（对应资产）,由省公司偿还；二是股东单位在网络整合改制前因数字化整体转换，860MHz双向网络改造形成的债务，连同对应的资产，一并上划由省公司承担。“用模拟有线网这条基准线来划分债务，对大家来说显然都公平合理。”刘总表示。干部任用问题也是整合过程中一个非常敏感的问题，很多省网在网络整合中，分公司高管的任免权全部收归总部所有，这种模式虽然有利于新公司的统一管理，但也为新公司的运营带来了一些不稳定因素。鉴于此，贵州在整合改制干部任用的问题上，采取了“本地化”原则：对各级分公司班子主要负责人的任用，采取各级党委宣传部、组织部、广电局推荐，省公司考察，省网络整合领导小组审批，公司董事会任命的办法。“在全省网络整合时，省委没有给我们调配一个干部，所有干部都是自下而上产生的，这种做法由于充分考虑了各地党委、政府对广电网络干部任用的历史心态，因此，各级分公司领导班子的组建非常顺利。”刘总笑着告诉记者。此外，影响整合进展效果的因素还有企业员工的事转企问题。整合改制前，贵州全省广电有线网络从业人员有近3400人，用工方式有行政编制，全额、差额、自收自支事业编制，长期聘用，临时聘用等多种用工模式，其中行政和事业编制划转到企业的人员就达到1300多人。如何在整转过程中留住人才，稳定队伍，保障安全播出，不仅是贵州也是全国所有广电网络在整合中共同面临的问题。贵州的做法主要是从解决转制人员对现实和预期利益的担忧入手。一是从行政编制人员进入公司的，在行政固定工资标准的基础上，均给予上浮20%固定工资的待遇，浮动工资则按公司的有关规定执行。二是对行政编制和事业编制的转制人员，将其工资档案一并纳入事业工资档案管理。若行政机关、事业单位调资，即将两类人员的档案工资进行相应上调，并记入档案。这些行政、事业编制人员退休时，如档案工资高于企业退休工资，则执行档案工资标准，差额部分由财政或企业补足。三是按照国家相关规定，为转制人员办理各类社会保险和补充医疗保险、企业年金等，对于转制前未缴的养老保险金，按国家和省关于“视同已缴，不再补缴”的规定，与财政、社保等部门对接落实。“由于妥善处理了人员转制的现实和预期利益，目前这些行政、事业编制人员98%已顺利转入省网。”随着网络整合的结束，整合的优势也开始逐步显现：整体品牌形象得到提升“由于产品和服务是省、市、县一个模式下去，因此能够提供一个行业内相对标准的产品及服务，对社会各界、各级政府及用户来说，贵州有线网络的整体品牌形象得到有力提升。”刘总介绍。人力资源的合理调配省网推出一个政策后，全省84个分公司必须执行，因此，无论是网络开发、网络改造还是新业务的推出，都能迅速实现从上到下、全省统一地规模化展开。“整合以来，贵州一直实行严格的统一采购制，不但保证了全系统能拿到性价比最好的器材和设备，也保障了网络运行的质量。”刘总表示，此外，人才的合理调配、技术培训的体制优势也开始逐步体现。“全省一盘棋后，由于省公司的人才可为市、县公司所用，各市、县之间的人才也可以互相流动，因此我们在人力资源配置方面可以采取很多灵活的政策”。刘总举例，比如在省公司处理一些大管理和开发事项时，计财部要出台很多规章制度，如果计财部人手不够，就可从地方抽调，省网大型机房搭建时，如果人手不够也可以从市、县公司抽调。“在机房搭建过程中，很多软硬件厂商都会过来，采用这种方式，不但解决了省公司人力资源短期缺乏的问题，对抽调的人员来说也是一次很好的技术培训机会。”推而广之，在市场营销和技术服务方面，人才也可以合理、有效流动起来。提前23天，给全省东北部好服务只有实现员工思维观念转变，才能真正实现企业体制、机制的转变。“我在贵阳市网做老总的时候，管着只有60万用户的一个小网，那时如果要增加一套节目或拆下一套节目，只要给办公室主任打个招呼，让他安排把那套节目加上就可以播出了。现在要加一套节目，必须提前2～3天给全省下发通知。要是采取以前的做法，你满身是嘴也说不清，要实现集团化的企业管理运营，首先必须引入信息化管理。”刘总介绍，目前贵州省网已经搭建了集团公司财务管理系统、运营支撑系统、办公自动化系统、人力资源管理系统及内部IP电话和视频会议系统，在全国广电有线网络业界率先实施了全面的内部信息化管理。对于长期处于事业体制中的广电网络来说，要实现从事业到市场的转变显然需要一个长期且痛苦的过程。依托强大的内部管理网络，贵州开始实施一系列市场体制的策略转变。省公司的预算管理作为经营班子，省网最重要的一项工作就是要制定企业近期及中长期战略规划，并对84个分公司进行计划预算管理及考核。“对广电来说这个过程真的很难。”刘总坦承。以前作为事业单位，广电网络根本就没有规划、没有预算，基本工作模式就是脚踩西瓜皮，滑到哪儿，走到哪儿。为了让整个团队有一个适应过程，2008、2009年，在贵州省网成立初期执行的是弹性的预算管理，而从去年开始逐渐加大了计划预算的刚性管理。即让大家充分认识到，计划及预算管理是公司运营管理最重要的措施和办法。各分公司年初上报的预算经董事会讨论通过后会下发全省，各级分公司的收入指标、成本控制、服务质量、安全生产、安全播出等都包含在里面，在年度结束后，集团公司根据各分公司年度计划及预算的执行情况，会有很多考核的办法，其中包括经济处罚及对干部的行政处罚等。“刚开始执行的时候阻力非常大。”刘总介绍。在整合的过程中，贵州有36个地县广电局正副局长被补充到各分公司的管理团队中。“以前当局长的时候，他们是公务员，心态和工作习惯是财政拨多少钱，我就花多少钱，他的状态就是躺在床上，脖子一歪就有水喝，而现的要求则是让他坐起来，站起来，踮着脚，甚至跳起来才能摘到桃子吃，因此，他们非常不适应。”刘总介绍，贵州各分公司的预算全部由自己制订，当然，“集团也会派一些专业人员进行指导。由于各地有抵触情绪，因此每年年底做计划预算的时间都会拖得很长，2008年公司刚成立的时候做了4个月，2009年也做了3个多月，每年10月份就开始启动。”刘总感叹，每次过预算的过程都是一次艰苦的博弈过程，“我们的预算很严，在收入方面一定要往上加，而成本则一定要严格控制，刚开始大家都觉得省公司不讲道理，但我不断陈述一个理念，对于企业来说，增收节支是所有企业通用的做法。经过3年适应期，即从去年开始，大家已经逐渐适应收入要增加、成本要控制的预算管理原则。”因此，对于有线网络公司来说，网络整合不仅意味着体制、机制的转变，更重要的是员工的认识和思想能够真正实现企业化，而只有实现了这种转变，网络整合的能量才能被真正释放出来，才能提到执行力的问题。“纸质文件”在物联网时代的应用“在大的方面，主要是按计划和预算进行管理，在安全播出、安全生产等方面都有具体的规定，在年终进行考核。”刘总介绍，在具体的日常工作方面，则主要是提高办事效率及一个带队伍的过程。“例如，很多地方不习惯在公司内部推行信息化管理，但我们要求干部带头，强制实行，纸质文件一律不接收，必须通过OA系统。相关部门看完后，需要研究讨论的，由主管副总提交管理层，其余的则直接形成批文下发，大大提高了办公效率。”刘总表示，行业信息化系统的应用，同样需要体制做保障，“如果是松散性的控股子公司或参股子公司，集团下发的文件对地方有利，他就执行，对他没有用，则根本不会去落实，这样的体系机构怎么能提高执行力，进而提高公司的竞争力呢？”而这正是一些地区虽然完成了整合，却无法体现出整合价值的重要原因之一！对于很多从事业单位转制过来的干部来说，抓不住工作重点是普遍存在的一个问题，为此贵州省网在班子成员中一直在推广一个理念：每个人管理的宽度和幅度都是有限的，在管理幅度之内的事情，一定要尽职尽责做好；管理之外的事情则要放手让其他人去做，即要做到果断而不武断、总揽而包揽，放手但不撒手，当班长而不当家长，各级班子一定要进行民主决策。引进专业人才随着全国有线网络的市场化转制，高端人才缺乏的问题日益显现，除了直接从行业外空降干部之外，通过市场化招聘的方式引进电信、通信等行业的人才在广电行业也正逐渐成为一种常态。“对这点我也有很深的感受，在全国范围内，像我这样一直在广电做管理工作现在又任省网主要负责人的情况越来越少了。但我认为，通过广电自身解决干部问题，应该还是一个主渠道，因为他们对政策、技术、行业发展熟悉，容易形成符合行业发展的思路，以此为基础，适当引进一些行业短缺的外部人才，更利于有线网络的发展。此外，地方干部使用过程中的一些问题，还可以通过轮岗等方式解决。”刘总介绍，虽然贵州还没有实行淘汰制，但在人力资源管理中已经制订出相关规定，不适应岗位的员工要调岗，对干部则会采取交叉任职的方式。目前贵州干部交叉任职的比例已经达到10%，从目前看，这种方式非常有效。“除了自身原因之外，一些地区管理不好也会有一定的客观因素，而通过干部的交叉任职则可很好的规避这些问题。”刘总笑着告诉记者，如果一个干部在某个地方没干好，轮岗到其他地方后他会非常努力，一是再干不好无法交代，二是如果他在某个地方没干好，其他人接手后业绩却有很大起色，只能表明他的能力有问题或在任时不作为。网融合时代，政府大力扶持和政策支持国家对有线网络行业的定位、定性不明确是目前网络在发展中面临的最大问题，这个问题甚至已经严重制约了广电行业的发展，亟待得到政策层面的解决。在未来发展方面，贵州省网将在2012年全面完成全省范围的高清双向整转，以实现网络规模化基础上的规模经济和范围经济。“改制之前没办法提供非常准确的财务数据，改制后贵州让中介机构给我们算了一笔账，如果贵州省网完全按照一个企业来运行，2010年的总收入就将达到12亿元，但由于我们承担了各级党委、政府大量的宣传和公益性服务的责任，政策性欠收一年就达到3亿多元，导致我们去年的收入只有8.7亿元。”刘文岚毫不讳言，行业定位、定性不明确是贵州省网转制后在发展上遇到的最大问题。业内人士都清楚，长期以来，有线网络既有事业属性又有产业属性。“各地网络公司进行企业化转制后，事业的职能并没有减弱，反而在不断加强。而两种属性背后的主体是不一样的，事业属性表现为政府行为，应由财政拨款的事业机构来运行；而产业属性则是企业行为，应由企业来运行。因此，广电网络目前是两种行为并存、并行的特殊行业，广电网络公司则是既无财政拨款，又要承担政府责任和企业责任的特殊企业。”刘总表示，广电要保证各级党委及政府的政令传送到广大城乡的每家每户，还要保证必须是天天通、长期通、高效通。但是，就连政府政策减免的各类人员的收视费用也全部由一个公司来承担，这种事企不分的做法显然不合理，也不利于企业发展。通信行业在发展初期曾得到国家层面巨大的资金及政策支持，这些支持为其今天的发展积累了极为雄厚的原始资本，而广电被推向市场后，除了管制十分严格、普遍很低的收视维护费收入以外，就只有靠大量的银行贷款发展，因而这个行业要实现跨越发展是很难的。“要解决这个问题必须实施国家层面的宏观调控，必须给予切实有力的政策扶持和适当的资金支持。否则在三网融合时代，由于电信和广电的实力及起点相差悬殊，这种竞争无疑是让普通人和超人打架，广电几乎没有还手之力。”刘总感慨。具体到贵州省，作为西部经济不发达地区，如果政府不能为有线网络提供发展资金支持，应可以在政策上给予有力的扶持，“如各级政府、国有企事业单位的信息化项目可优先提供给有线网络实施，以增加有线网络的收入，这是合理的，科学的，也很容易通过政府的调控职能来实现。”在争取政策支持的同时，贵州省网也在积极探索未来发展之路。具体分为两大方向：一方面实现全省1101个乡镇的联网，积极推进乡镇数字化转换，以大力培育农村数字电视用户市场；另一方面，在城市中实施高清双向整转，通过引入战略合作伙伴，共同开发城市有线网络电视产业。目前，除了电信、联通等三大运营商力推光纤到户外，长宽、方正宽带等第三方运营商也在大力实施光纤到楼，与此形成鲜明对照的是，广电还在推广单向标清整转。“历史将证明，标清单向转换属于一种低水平低效益型的投资，实施这种转换是对行业发展预判不足、准备不足、草率推进的结果。”刘总感叹。随着高清频道的推出，高清业务在国内呈现高速发展的趋势，除了北京之外，其他地区基本均是采用市场营销的方式进行高清机顶盒推广，并希望借此拉动双向业务的开展。但从目前的情况看，各地的高清业务推广似乎并没有达到预期的目标。“除了价格原因之外，规模化缺失是导致这些地区高清业务尤其是双向业务发展缓慢最为重要的一个原因。”刘总分析。以北京地区为例，目前北京已经开通所有三甲医院的统一电话挂号平台，为此，联通搭建了一个拥有1300人的呼叫中心，随着服务量的增加，未来该中心的坐席数将增加到4000个，可充分满足用户需求。反观歌华，虽然早就开通了寻医问药栏目，也为高清双向用户开通了在线挂号、预约等服务，但由于用户规模较小，无论是用户使用情况还是品牌知名度都远低于联通的电话平台。由于规模小，有线网络很难整合各方面的资源，“一个省级网络，高清双向的规模化时间过长，只有几万台、十几万台终端，行业用户不会选择和你合作，除了医疗行业之外，广电目前已经开展的教育、在线支付、电视看报等行业性业务均会面临同样的问题。”刘总表示，这种规模化的缺失不但会使企业的业务运营效果大打折扣，更重要的是很难适应三网融合时代多业务功能发展的要求。因此，“贵州必须重新进行高清双向整转。”目前双向网络改造之所以推动缓慢，既有技术方面的原因，更有业务及资金方面的原因：由于用户较少，为了降低成本，很多地区在双改过程中采取了接入网不断升级的做法，即随着用户增加，不断提升网络的接入支持能力。对有线来说，没规模很多业务就无法开展，而双向业务开展不顺利，又没资金进行网络的规模化双向改造，这成了一个“死循环”。贵州要打破这个死循环，必须从业务及资金两方面入手。目前在资金方面，贵州主要采用了银行贷款和BOT合作两种融资模式。BOT项目合作主要是为了解决高清双向整转的终端资金问题。具体合作模式为“我们负责前端节目集成、分发、传输、接入及双向网改造，合作伙伴负责投资终端设备，通过收益支付对方投资，收回投资资金后合作伙伴撤出，项目合作结束。”刘总介绍，为了保证项目的顺利实施，贵州提出了6项合作原则：基于高水平的业务平台，是一个开放兼容的平台，是可以平滑升级，有较高的性价比及较低的售后服务成本，安全可控可管，方便好用的新一代广电信息网络平台。这个项目无论是对贵州省网还是对其合作伙伴来说，无疑都具有较大的风险：对合作伙伴来说，终端的总投资额度高达12亿元，如果贵州省网的双向业务无法突破，就意味着其在很长的一段时间内都无法收回投资，更谈不上收益率；而对于贵州省网来说，要投入巨额资本进行每个用户独享12M带宽的双向网络改造，同样将面临双向业务盈利的压力。对此，贵州省网似乎成竹在胸。“我们BOT项目从招标到确定合作伙伴只用了一周多的时间，之所以这么快就达成合作协议，最重要的是，合作双方有共同的发展理念，合作伙伴对贵州省网的业务能力和未来即将开展的各项新业务非常有信心。”贵州省广播电视信息网络股份有限公司副总经理田宁告诉记者。“我当时说了三点，首先，这个项目确实有风险；其次，付费频道在全国都不好卖，但贵州凭借1/45的用户，却占了1/10的市场，你可以通过这个数字判断一下我们的运营能力。第三，根据我们的业务规划给他们算了两笔账。有几家马上就做出反应，不但表示这个项目一定要做，而且还要求独家做。”经过综合考量，最终贵州选择了条件最好的一家进行合作，目前项目已经顺利启动。贵州省网之所以敢下这么大的决心，确实在市场营销及业务创新方面有自己的“绝活”。身份证明、正交互联VOD是有线主要业务，不是核心业务；个人宽带业务应巧做，不应强做；销售培训要讲细节、不要单纯讲概念；业务创新要有本地化思维。随着各地数字化整转的基本结束，市场化运营成为各地工作的主题，而VOD和宽带又是各地有线网络目前重点开展的双向业务。“目前行业对VOD业务的定位及销售策略都值得探讨。”田宁直言不讳。首先，由于目前观众获取内容的方式非常丰富，因此，“VOD在有线的定位应该是主要业务但不应是核心业务。”其次，VOD业务应以包月为主，点播为辅。一部新片从上映开始要经历4个阶段：院线—光盘—电视台首播—有线VOD，“进入有线点播的时候，4个月已经过去，发烧友、次发烧友、非常关注的观众3个群体（约占观众总数20%）已经收看完毕，这时只有约20%的观众还有较强的点播欲望。”“在这样情况下，如果你还采用热播剧的点播销售策略，无疑是将剩下的60%的观众挡在了收视范围之外。因为其忽视了广电网络服务对象的特殊性，是一种电视台运营模式的惯性思维。”田宁分析。此外，根据长尾理论，98%的内容都会有用户收看，因此VOD的内容不需过于追新，而应该求量，让“所有的人坐在到电视前都可以找到自己喜欢的东西。”田宁表示。对于广电目前最为纠结的个人宽带接入业务，田宁认为应巧做不应强做，否则结果不但是为别人白白打工（出口被别人控制），而且还会破坏有线的品牌形象（我们的速度慢）。所谓巧做，就是贵州提出了三个门户的概念：直播门户、交互门户及综合门户，三者相互依托，相互补充。“综合门户即贵州有线的互联网门户，所有直播频道及双向频道的内容都会放在上面，我们准备给用户提供3个操作系统（Windows、Android及苹果iOS）的客户端平台，用户自行下载安装后，就可以通过PC、手机及iPad直接点击收看。”且综合门户在室内使用并不需要通过3G网络,而是使用WiFi实现，即用户只要在机顶盒上加装一个无线路由器，就成为家庭无线交换中心，就能实现PC、手机及TV的三屏互动。田宁进一步分析，目前用户遇到的带宽瓶颈主要是由于浏览视频及大型图片等产生的，贵州进行双向网络化后，8M带宽用于传输电视节目，4M带宽用于传输数据类业务，由于综合门户实际是建立在全省有线电视网络作为一个大局域网应用的概念，因此4M带宽完全能够满足用户在移动终端上收看高质量视频业务的需求。为了给用户提供更丰富的内容，除了计划搭建自己的IDC之外，贵州也在规划与全国主流视频网站合作，“对于有合作意向的网站，我们可以帮助他们在有线网内搭建镜像服务器，针对游戏业务也可以采取这样的模式。同时适时创建云计算服务平台，解决我们受制于人的出口问题。”除了VOD及宽带业务之外，付费电视是广电另一项重要的增值业务，但从目前的情况看，这项业务开展的情况同样艰难。“出现这样的问题，除了付费频道自身的一些原因外，主要是广电的市场营销及产品策略方面存在一定的问题。”田宁表示，很多公司为了提高企业的市场推广能力，从外面找了很多专家给员工做培训，这些培训罗列了大量的理论性概念，但对实际操作的指导意义却并不大。田宁认为，要做好销售，其实只有掌握几个简单原则：在把握用户习惯心理的基础上，开发产品并制订产品销售策略；充分开拓思路。对此，田总举了一个联通和电信推广3G业务的例子。联通的3G，上行3M，下行7M，市场营销思路是按1M流量收费；中国电信的3G上行1M,下行3M，收费方式为每天使用6个小时，包月费xxx元。“从表面看，联通按流量计费，用户不用就不掏钱，但由于用户不知道自己使用后要花多少钱，看一部片子花多少钱，因此很多用户不敢使用3G看视频内容。电信则凭借对用户心理准确把握，在网速不具备优势的情况下，很容易就取得实效。”“付费频道在城市中卖得不好，很多人将其归结为城市获取信息的渠道太多，付费频道在农村卖得不好，大家又将原因归结为农村的经济条件差。三年来，贵州的付费频道收入每年均以30%以上速度递增，不但在城市中卖得好，在农村销售的情况也不错，黔西南地区的付费用户占比更高达到40%。”这样的销售业绩同样是准确把握用户习惯心理的结果。“很多用户回家第一个动作是打开电视机浏览一遍，有可看的频道内容就看看，没有自己喜欢的就往下翻。假如100个频道浏览1分钟，200多个频道浏览3分钟，你首先要想办法培养用户浏览3分钟的习惯，一旦这个习惯养成，对于用户来说，即使每个月增加一些费用，用户也不会在乎。”在农村地区则应把握另外一种用户心理，“不少农村男人在空余时间不是打牌就是喝酒，而收看内容丰富的电视节目不但能增进家庭和谐，还可以通过这些付费节目增长知识，再导入一系列符合农村特点的内容及销售，我们在某个地区乡镇的付费电视的占比甚至达到90%。”田宁笑着告诉记者。此外，由于地