管理与沟通案例分析

管理与沟通案例分析研电1311丁伟113285一、案例介绍12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采用向总经理电话形式简朴报告未能得到明确回复，使我误觉得被默认而在情急之下便组织业务小组投入有关时间和经费跟踪该项目，最后因准备不充足而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈说有关状况时，总经理认为我“报告不详，私自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面予以我严肃批评，我辩驳认为是“已经报告、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团体配合、认知角度等存在乎见分歧，致使公司内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。二、推敲与分析从该案例分析，这事实上是一种上下级没有有效沟通的典型案例。由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最后造成了总经理对我的偏见认识，分析因素有三：第一：我无视了信息组织原则，在得知公司有一种很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息局限性及总经理反馈信息局限性的状况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥公司最强的竟争优势，致使准备不充足谈判失败。第二：我无视了对的定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采用合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通同意，使总经理误觉得抢功心切，有越权之嫌疑。第三：我没有运用好沟通管道。事后对成果没有与总经理提迈进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理睬议上体现自己的想法，造成总经理在不知情的状况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力造成了公司内部的关系紧张。而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了某些严重的沟通障碍。造成了公司的凝聚力下降，公司经营业绩不佳。重要体现有：第一：总经理缺少同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话报告工作方向信息时，总经理没有核核对我所传达信息的理解，也没有主动的回应，让我觉得默认做出不对的判断。事后，我给总经理陈说我的想法时，他也没有认真从我的角度去倾听我的工作思路，只是主观的认为我的过失。造成后来把这种负面情绪带到整个组织中。第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果我们双方都处在一种公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进行严肃批语，挫伤自尊和主动性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采用宽容包含对方的这次过失，以激励我在后来的工作中汲取教训，更努力的工作。第三：总经理缺少建立有效团体技巧。通过总经理办公会争执后，公司的小领导班子里引发了小小的波浪，但是总经理没有及时的采用适宜办法去构建和谐团体，对整个事情引觉得鉴，做出更加好的公司在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。三、改善计划沟通也是一种互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述事件的分析，我认为，沟通双方能够在下列几个方面作出改善。我应作出的改善：（1）、在沟通前作好信息准备工作。（2）、改善和完善沟通方式。3）自我认知度的加强。总经理应作出