进度管理制度

项目进度管理制度总则 为加强开发项目的进度管理，确保上海智富公司发展（集团）有限公司（下列简称：集团公司）各开发项目能准时在经营期内完毕开发任务，集团公司建立、完善项目计划管理体系。 明确住宅地产事业部、商业地产事业部（下列统称：房地产事业）进度管理负责人的义务，实施进度管理与公司考核及奖励挂钩的方法，确保高效、优质地完毕项目建设的任务。进度管理的组织集团公司总裁办公会为进度管理的领导机构，负责各房地产事业部进度审核工作。集团公司项目管理部是进度管理的业务归口部门，负责各项目开发进度的分析整顿和监督，定时报告。集团公司各业务部门负责各房地产事业部专项业务进度的管理工作，负责及时理解掌握各项目专项工作的进展状况，并定时将各房地产事业部专项业务进度完毕状况汇总到集团公司项目管理部。各房地产事业部总经理为项目进度管理的负责人，全方面负责本领业部项目的进度管理工作。各房地产事业部行政人事部为进度管理的归口部门，负责项目进度的管理工作。核心进度控制节点集团开发项目分为14个核心进度节点：获得国土使用权证；交地；完毕方案设计；完毕初步设计；完毕施工图设计；获得施工许可证；项目开工；售楼处、样板区开放；获得预售许可证；开盘；景观施工进场；竣工备案；交房；交房完毕率95％。14个核心节点中（1）～（3）由集团公司总部负责控制，房地产事业部协助配合；（4）～（14）由房地产事业部负责控制，集团公司总部负责监督；不影响集团管控的14个核心节点，房地产事业部可自行调节计划，只需将成果抄送集团公司项目管理部； 影响（7）、（10）、（12）、（13）四个节点的，房地产事业部总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批；剩余由房地产事业部负责控制的核心节点的变化，由集团公司项目管理部组织各有关中心审批。集团公司只考核项目核心节点的准时达成率。进度管理的实施项目分期进度在项目整体经营策划书中拟定项目总体开发进度，作为整个开发项目的经营周期。根据项目实际的分期进度状况编制分期进度计划，在分期项目委托设计开始前的一种月完毕分期项目开发进度计划，并报集团公司总裁办公会审批。经同意后的项目分期进度将作为项目经营管理责任书中项目开发周期的附件。年度、季度开发进度每年年初房地产事业部根据“项目进度编制要点”的规定开始着手拟定本年度各开发项目进度计划（其中涉及各项目各期营销进度、规划进度、资金进度、招投标进度等），并报集团公司审批。经审批拟定后的项目年度开发进度将下发房地产事业部执行，房地产事业部需将年度进度计划分解为季度进度计划并报集团公司项目管理部备案。集团公司各业务部门负责及时跟踪各项目专项业务的工作进展状况，使项目的开发进度在受控范畴之内，并每月将各项目进度状况（能够用横道图体现的尽量使用横道图）汇总到集团公司项目管理部。集团公司项目管理部负责每季度编制各项目进度完毕状况评定报告。进度调节的管理在项目开发经营过程中如集团公司各业务部门或各房地产事业部进度管理员发现项目开发进度的某一项进度比原拟定的年度进度计划延迟在1个月之以内的，应及时提出调节或整治方法确保整体进度能够准时完毕，并报集团公司项目管理部备案。如项目开发进度的某一项专项进度计划比原进度延迟一种月以上或由于某些因素已确认无法准时完毕原定进度计划的，应认真分析因素，如需调节进度计划应报集团公司同意。集团公司及房地产事业部如提前发现某项进度无法按原定进度计划完毕的，应及时预警，提