ERP失败案例与成功案例分析

ERP失败案例与成功案例分析一、ERP失败的案例分析北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)订立了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完毕实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的出名公司，1998年销售额超出7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，由于Intentia软件产品汉化不彻底，造成了某些表单无法对的生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，涉及软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了某些技术问题。但是由于汉化、报表生成等核心问题仍旧无法彻底解决，最后造成项目的失败。合作的成果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，通过庭内调解，成果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。在98年的时候，无论是对于顾客公司还是实施服务公司来说，ERP的认识还远未成熟，双方在合作ERP项目时，大家对ERP的认识还不是特别深刻。联想集成作为Intentia公司的独家代理商，在当时的技术层面上不完善以及在后来的实施上也存在一系列问题，最后造成项目失败。纵观该公司ERP的实施过程,其失败因素能够归纳为下列几点:1、Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；当时MOVEX在中国没有支持机构，并且没有本地化的强有力研发的支持团体。后虽通过实施、修改和汉化，涉及软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了某些技术问题，但是由于汉化、报表生成等核心性的本地化问题仍旧无法彻底解决最后造成项目失败。2、系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；当时的Intentia不理解国内状况，只用一种代理完毕所谓的实施任务，对诸多国内问题没故意识到或也没机会意识到，无论是国内公司的管理实情，还是国内财务制度，根本不清晰，一种产品如果不能适应其环境，成果只能是失败。3、软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商原则流程和实施办法论来实施。当时联想集成没有适合实施这个软件的顾问，他们的顾问完全没有这个行业的知识，并且技术人员也不熟悉产品，在参数的设立上出现错误，造成了某些表单无法对的生成。ERP项目的实施需要含有全新理念的复合型人才担当重任，很显然，当时的联想集成没有达成这方面的规定。二、ERP成功的案例分析曙光电子有限公司(下列简称曙光公司)是韩国LG电子和荷兰皇家飞利浦电器公司合作的LG.PHILIPSDisplays和湖南电子信息产业集团有限公司、湖南曙光电子集团公司于1994年合资兴建的大型电子公司,是中国彩色显像管、彩色显示屏机器零部件的重要生产基地。现在,曙光公司已是全国电子百强公司及湖南省最大的电子公司,成为湖南省和长沙市信息产业的坚强支柱。为了在激烈的竞争中占据主导地位,曙光公司的信息化建设始终走在同行的前列,从最初的MPRⅡ系统到近来实施的ERP,公司在信息化增进工业化、实现公司飞速发展方面走出了成功探索的一步。年2月,公司的ERP系统已通过一期验收。现在,公司的ERP系统运行正常,并且正在为二期工程的开发主动筹办。总的来说,该公司ERP系统的实施是比较成功的,实施ERP以来,作为公司成本的重要构成部分原材料的成本减少了10%左右,同时实现了协同办公、最大程度的资源共享,提高了公司的管理水平,使公司更加含有竞争力。纵观该公司ERP的实施过程,其成功经验能够归纳为下列几点:1.软件选择适宜曙光公司由于本身公司的特殊性,选择的是从母公司韩国株式会社LG电子购置系统的办法。韩国株式会社LG电子的制造流程和曙光公司的制造流程基本相似,在很大程度上满足了公司的需求,针对性比较强；并且，该系统是母公司几年前从ORACLE引进的,通过几年的实施,该系统已经逐步完善。2.严格的项目监管在实施ERP的过程中,公司制订了严格的项目管理制度与考核细则,结合工作中的实际状况对公司经营过程中碰到的问题进行集体讨论,当天问题必须当天解决,从而确保了ERP思想及管理方法及时落到实处,为项目的成功奠定了基础。3.重视系统的培训曙光公司比较重视员工的培训,从准备到试用再到实施阶段,公司多次组织各层次人员进行培训,并把公司的技改同培训结合起来,获得了较好的效果。其中项目组人员承当系统实施及维护任务,规定较高,对他们做全方面的技术培训,以熟悉ERP的系统构造和运行规定,使之能自主解决系统运行中出现的问题。对于管理人员则是做ERP基本知识和计算机知识的培训,变化他们陈旧的管理理念,提高管理业务水平和系统的操作能力。4.精确的数据ERP系统的实施离开了精确的数据是不可能成功的。曙光公司运用公司先进工控设备P