绩效评价课件

绩效评价绩效评价第一节组织绩效评价

绩效管理以绩效评价为基础你不能改进你所不能衡量的东西绩效评价一绩效评价的系统要素

四个环节和六个与评价系统相关的基本要素

①确立评价的目的，选择评价对象②建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法③收集相关信息④形成价值判断绩效评价评价的六个要素1、评价目标绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统、其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标针对具体的目标有不同的考虑2、评价对象一般包括两个对象：一是组织绩效，二是员工绩效3、评价主体绩效评价4、评价指标评价指标关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为因素，即“关键成功要素”5、评价标准常模与效标6、评价方法在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法绩效评价组织绩效管理有三个层次：对组织绩效的管理对部门/团队绩效的管理对员工绩效的管理相应的绩效评价也有三个层次组织、部门/团队、员工个人绩效评价二组织/部门绩效评价指标的演变历史20世纪60年代末，借助“利润中心”“投资中心”对子公司进行管理与控制投资报酬率是最常用的绩效评价指标，关注财务指标

1973年提出要附加非财务指标总之，在上个世纪70年代，组织绩效评价缺乏一致性，普遍关注各种纯财务指标，对于非财务指标和非量化指标尚未有广泛的运用，并将对组织绩效的评价和对企业高层管理的评价和为一体绩效评价

在80年代，形成了以财务指标为主、非财务指标为辅的绩效考评指标体系，并对企业整体绩效和高层管理者的绩效评价有了一定程度的区分。在90年代，非财务指标受到了更多的关注，出现了以综合平衡记分卡为代表的综合各种软硬指标的新型的目标体系在绩效目标演变的过程中财务指标一直受到偏好绩效评价第二节员工个人绩效评价一绩效评价的概念绩效评价是绩效管理系统中最为重要的一个环节。绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分，是人力资源管理职能系统的核心，是其他职能运作的基础。也是人力资源测评的一项内容之一。绩效评价二绩效评价的行为导向作用绩效评价系统对员工的行为引导作用体现在：1、评价主体对员工行为的导向谁是考核主体就意味着员工必须注意那些人对自己的工作期望，并努力使自己的工作表现令他们满意2、评价周期对员工的引导作用绩效评价周期实际上是向员工传达：“企业给员工多长时间进行某项绩效改进”或“员工具有多大权限来决定如何安排自己负责的工作的进程”绩效评价3、评价标准对员工的引导作用评价标准可分为“绝对标准”和“相对标准”，由此将绩效评价分为”绝对评价”和“相对评价”4、评价指标对员工行为的引导作用绩效评价中使用哪些指标，如何定义这些指标是在向员工传达，企业重视员工什么方面的表现，企业希望自己的员工具有哪些能力和什么样的工作态度等信息。绩效评价三绩效评价在人力资源管理职能系统中的核心地位

绩效评价在人力资源管理职能系统中处于核心地位人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。在此前提下，这些职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系绩效评价组织结构工作分析计划招聘选拔录用培训开发职位变动解雇退休薪酬福利工作评价绩效评价企业文化企业人力资源管理战略与规划绩效评价1、绩效评价与工作分析工作分析的结果是设计绩效评价系统时的重要依据（评价的内容必须与工作内容密切相关）绩效评价也会对工作分析产生影响（绩效评价结果可能反映出工作分析设计中存在的问题）绩效评价修正工作分析绩效评价2、绩效评价与招聘录用绩效评价的结果会促进企业做出进行招聘活动的决定绩效评价对招聘录用的影响还表现在对招聘工具－测试方法的影响上（绩效评价结果是一种效标）绩效评价错误接受正确拒绝正确接受错误拒绝实际绩效测评结果成功失败拒绝接受临界分数绩效评价TP表示做出正确接受部分，即那些在测评中表现好、在工作中绩效也好的那部分人员；

FP表示那些在测评中表现好但在工作中绩效不好的那部分人员；

FN代表即那些在测评中表现不好但录用后在工作中绩效却好的那部分人员；

TN代表即那些在测评中表现不好在工作中绩效也差的那部分人员。

TP＋TN部分是我们做出正确决策的部分。

绩效评价3、绩效评价与培训开发培训开发和绩效评价都是一种对员工的行为进行引导的机制4、绩效评价与职位变动、解雇、退休5、绩效评价与薪酬福利绩效评价绩效与职位变动绩效评价解雇与退休绩效评价四发展性评价与评价性评价

麦肯那（EugeneMckenna）、比奇（NicBeech）在《人力资源管理》中提出区分评价性评价和发展性评价评价性评价着眼点放在对对象做出评价上，与薪酬相联系发展性评价主要关注如何对评价对象将来的绩效表现做出预测，与职业生涯相联系绩效评价评价性评价绩效评价五绩效评价过程的一般模型绩效评价一般包括六个阶段绩效评价的过程实际上就是一个收集信息、整合信息、做出判断并给予反馈的过程观察记录储存回顾评价反馈返回绩效评价六绩效评价的内容1、业绩评价（数量、质量和效率）2、能力评价能力常识、专业知识和相关的专业知识技能、技术或技巧工作经验体力绩效评价3、潜力评价潜力评针对的问题是：员工在现任职务工作中没机会发挥出来，能力如何评价。需要回答的是：他还能干些什么。难点是：在他还没有干些什么的时候，如何把握他能干些什么。有必要设立每个员工的“能力开发卡”，绩效评价可以用下述四个方面的综合评价办法来把握潜力：

1、根据工作中表现出采的能力进行推断，即根据“能力考评”的结果进行推断，至少可以在一定程度上参照该结果。

2、根据工作年限，具体说就是在该职务中连续工作时间长短，这是一个综合反映一个人“经验”的指标；

3、通过考试、测验和面谈等方式来进行员工的潜力查证和判断；

4、通过员工的教育文凭、培训研修的结业证明和官方的资格认定证明等判断其应有的潜力，当然这种手段只能是一个参考。

绩效评价4、态度评价（通过行为看态度）态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。工作态度其他人为因素各种外部变量工作能力工作业绩态度反应“功劳”和“苦劳”之间的关系，最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀窍。绩效评价

某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此，在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题，可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员工业绩考核系统进行诊断和改进。绩效评价咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%-30%。绩效评价员工们认为在业绩评价过程中存在着“轮流坐庄”的现象，并受员工与负责评价工作主管的人际关系的影响，结果使评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密。所以，对他们来说，业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且评价的对象强调员工个人，不考虑各个部门之间业绩的差别。因此，工作能力一般的员I在一个整体业绩一般的部门工作，可以得到A或B的业绩评价；而在一个整体业绩好的部门，即使员工非常努力，也很难得到A甚至B的等级。绩效评价员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评价。员工认为业绩评价的标准；比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨自己的销售业绩不理想在很多情况下是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评价中没有考虑这些外在的消极因素，被评为C甚至D的等级，所以，觉得目前这种业绩考评方法很不合理。现在，咨询公司已经结束了实验性调查，按照双方签订的合同，咨询公司应向这家公司的中国管理总部提交一份工作进展报告书，指出公司业绩考评体系中存在的主要问题和今后的改进方向。绩效评价七绩效评价应注意的几个问题1、力求简单，评价指标公平详细2、尽量减少不必要的文字工作3、节约时间4、需要最大限度的愉快绩效评价的设计者应该充分考虑怎样才能更好地满足管理者、员工和组织地需要，获得管理者和员工地认可是绩效评价获得成功地前提条件绩效评价第二节绩效评价主体的选择绩效主体选择的一般原则1、绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况2、绩效评价主体对所评价的岗位的工作内容有一定的了解3、有助于实现一定的管理目的一般情况下评价主体有：直接上级、同事、员工本人、下属以及顾客、供应商等组织外部的人员绩效评价二不同主体的比较不同评价主体具有不同的特点、不同的评价职责（一）上级评价有98％的组织将绩效视为员工直接上级的责任（1）主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。（2）主管对特定的单位负有管理的责任。当评价下层的任务被移交给其他人时，主管者的威信就可能受到削弱。

(3)下级的培训和发展在每个管理者的工作中是一个不可缺少的环节，同时也排除了同事之间互相考评的一些弊端，具有一定的公平性。绩效评价

从不好的方面看，主管可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其他方面。此外，主管操纵评价，从而为对员工做出的加薪和提升决策提供根据。在项目或矩阵组织机构中，职能领域的基层主管还可能缺少足够观察业绩的机会来对业绩进行考评。但在多数情况下，直接领导仍将可能继续负责绩效评价的工作。绩效评价（二）同级评价

(1)同级评价更多的考虑相互之间在工作上的合作情况，也能发现与上级不一样的地方

(2)小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，所以做出的评价更为准确；同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力和激励因素；

(3)那些认识到小组中的同事将会评价他们工作的成员，会表现出更高的积极性和工作效率；绩效评价

同级评价可能会产生某些利益上的冲突自我管理团队的管理形式，使得同级评价变得越来越普遍

绩效评价（三）本人自我评价如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。由于员工发展是自我的发展，所以自我考评的员工会变得更加积极和主动。但是，通常情况是，员工做出的自我评价，通常高于主管和同事得出得绩效。(社会称许效应)绩效评价（四）下级评价有助于顶层管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求来采取一些正确的行为。这种考评方式对促进管理者的发展和改进工作更有价值。员工有可能担心会遭到报复。如果这种方法有效的话，有一点相当关键，必须对考评者的姓名讲行保密。（五）顾客评价与供应商评价绩效评价四评价者培训（一）为什么要进行评价者培训（二）评价者误区的类型1、晕轮误差2、逻辑误差晕轮误差与逻辑误差的区别：晕轮误差——被评价者的各种特征之间晕轮掩盖逻辑误差——评价者认为某些要素之间存在逻辑关系绩效评价晕轮效应绩效评价逻辑误差OR晕轮误差

红星机电厂人事处张副处长在听取全厂各部门年终绩效考核工作汇报时，自动化车间推荐女仪表工小王为优秀工作者。理由是她保卫国家财产、助人为乐、实绩卓著。张副处长随即追问一句：是否是前年来厂、爱打扮、见领导也不打招呼的那位中专生?接着又说，市里领导有句话，对年轻人既要培养又要慎重呀!最后举手表决时，他投了反对票。绩效评价3、宽大化误差、严格化误差与中心化误差这些误差分别造成过高、过低、过于平均的结果4、首因误差——第一印象误差5、近期行为误差——“记忆衰退”造成6、溢出误差——不是评价期的行为影响了评价结果7、评价者个人偏见——“评估者使用隐含人格理论”回顾绩效评价

个人偏见——天下乌鸦一般黑，主张一竹杆打死一船人，一个活口儿也不留。例如：谈到东北人，马上就有人接话道：“我知道，东北人都豪爽。”谈到河南人，马上就有人接话道：“我知道，河南人都爱骗。”谈到日本人，马上就有人接话道：“日本人，没有一个好东西！”东北人都豪爽吗？不一定！河南人都爱欺骗别人吗？不一定！日本人都坏吗？不一定。这些都是受到“天下乌鸦一般黑”俗话的影响，是这句俗话的变异思维。绩效评价避免评价者误差的方法1、将绩效评价指标界定清晰—避免晕轮误差、逻辑误差2、使评价者正确认识绩效评价的目的—避免宽大化倾向及中心化倾向3、结合比较法—避免宽大化倾向、中心化倾向4、使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解—避免宽大化倾向、中心化倾向5、通过培训使培训者了解评价体系的科学性和重要性—提高评价者对评价体系的信心，避免宽大化倾向、中心化倾向绩效评价6、通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据—避免首因误差、近期行为误差和溢出误差7、培训从大局出发，避免个人偏见—