项目管理课程设计-8

PAGE1第一章项目概况1、工程概况某校的综合楼项目，总建筑面积约为23150平方米。位于该校东南角，用地东面为学院路，南面为教学实验楼（12层），西面为第五教学楼（6层）和行政办公楼（6层），北面为实训中心（3层）。本项目的建成将有利于提高本校学生的职业技能，可增强学校的办学能力和办学水平，更利于培养人才，为学生进入城市就业市场提供一个培养职工素养和技能的基地。2、总平规划设计①本工程位于校园原教学区内，为无易发生地质灾害的地区，周围无噪音及污染源影响。建筑为南北朝向置，采光通风良好，交通方便，设置环形消防车道以满足消防要求。②建筑功能布局：建筑平行南、北面建筑布置，平面形式采用“回”字形布局，以开敞式外廊布置为主，配合以绿化布置，争取最好的朝向、合理的采光通风布局，最大限度引入阳光和空气，以此优化整个项目的生态理念，创造最佳的教学环境。项目管理工作主要内容概述本项目已获立项批准，可进入实施阶段。实施阶段的主要工作内容为设计招标、设计、申报建设手续、承包商招标、甲供物资招标、施工及其监督管理、竣工验收及交付使用、工程决算及资料归档。为了给决策层提供资金、时间、人力资源等方面的决策参考，要求对项目的实施阶段提出详细的计划，明确项目需完成的工作内容（任务），提出项目的合理目标（时间进度计划、质量目标）和资源需求（完成项目的组织机构）及组织工作方式等。第二章组织结构策划工程项目管理内容规划(1)建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它指导项目管理组织全面开展管理工作，是业主对聘用的咨询公司实施监督管理的重要依据。它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理；项目管理需要做什么工作；怎样进行项目管理；谁做项目管理哪方面的工作；什么时候做哪些项目管理工作；项目的总投资；项目的总进度。

(2)建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴，应由业主方编制。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。如果业主聘用工程咨询公司代为管理，可由咨询公司编制。

(3)建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。监理单位编制的项目管理规划称监理规划。项目管理组织形式（见图1）领导机构职责由项目经理组织领导，对全线创优工作全面负责。制定创优规划及质量责任制，组织落实创优措施，解决存在的问题，定期研究、布置、检查、总结、评比有关创优的各项工作，并决定对个人和各单位的奖励或处罚。（1）、项目负责人岗位职责①、代表本单位履行对业主的投标承诺和工程承包合同，执行本单位的质量方针，实现工程质量目标。②、负责本项目质量保证体系的正常运行。③、负责项目的组织分工，明确人员职责，建立恰当的激励机制，充分调动参战职工的积极性。④、对分供方进行评价和监督。⑤、主持项目工作会议，审定或签发对内对外的重要文件。（2）、项目技术负责人岗位职责①、参加项目质量创优规划的编制及修订工作。②、负责项目质量创优规划中有关技术工作的安排。③、负责图册、文件、资料的分配、签发、保管及日常管理。④、负责组织本项目各种质量记录的填写、收集、汇总工作。⑤、负责施工过程中轻微不合格的处理和一般以上不合格的上报工作。4、工作管理（1）、由项目经理部总工程师组织进行技术交底，使项目管理人员对施工组织设计内容达成共识。（2）、对于施工中遇到的新问题或采用某些新技术时，坚持“一切经过试验、一切用资料说话”的原则，由项目经理部总工程师组织进行现场试验，并制定相应的施工方案。（3）、施工过程的检验和试验由项目经理部物资部部长负责。根据施工进度，将试验和检验安排落实到施工队试验员、质检员和工班长。施工过程的测量工作，由项目经理部精测队队长负责，并安排落实到施工队测量班长。（4）、本项目要严格作好物资的贮存保管工作。在具体的执行过程中，除按有关程序文件规定的要求执行外，各项工作主要负责人还应针对工作的特殊性提出措施或方案，交项目负责人审批，并保证在工作中准确地向每一个操作人员进行交底。本项工作由项目经理部物资部部长负责。（5）、项目部每季度对创优工作检查、评比一次，对重视创优工作，并对做出成绩的管理者和有关人员予以表彰和奖励；反之，对有关人员和管理者进行批评和处罚。（6）、对圆满完成各项创优目标的管理者和有关人员进行表彰并予以重奖；对未达到创优目标要求的管理者和责任人员，除进行批评、处罚外还要追究责任者的责任。三、项目结构设计1、项目结构分解1、基础工程

（1）、挖基槽（2）、做垫层（3）、混凝土基础模板（4）、混凝土基础绑扎钢筋（5）、混凝土基础（6）、砖基础（7）、回填2、主体工程（1）、梁、柱、圈梁混凝土模板及混凝土浇筑（2）、主体砌筑（3）、板模板及浇筑（4）、屋面3、装饰工程（1）、门窗安装（2）、内墙抹灰（3）、外墙抹灰（4）、油漆粉刷（5）、外墙装饰4、安装工程（1）、给排水（2）、取暖（3）、通电2、项目结构图（见图2）第三章四、工作任务的计划与安排1、项目管理工作结构分解表项目管理工作结构分解表管理项目名称项目管理现场管理施工管理运行管理1项目总体规划PMSM2项目管理规划PMSM3项目进度管理项目总体进度计划PMPM项目总体进度控制PMPMCM4项目质量管理项目总体质量计划PMSMSM质量总体质量控制PMSMSM项目质量改进PMSMSM5项目费用管理项目费用估算PMSMCM项目费用计划PMSMCM项目费用控制PMSMCM6安全、职业健康与环境管理安全管理PMSMSM职业健康管理PMSMSM环境保护管理PMSMSM7项目资源管理人力资源管理PMSMCM施工机具管理PMSMCM8项目技术管理设计原则PM设计方案PM设备技术规范PM施工技术方案PMPMPM调试运行方案PMPMCM操作运行手册PMSM技术文件移交PMPMCM9项目沟通与信息管理沟通管理PMSMCM信息管理PMSMCM文件管理PMPMCM10项目合同管理EPC合同管理PM设计合同管理PM采购合同管理PM施工合同管理PMPMPM其他合同管理PMSMCM11项目接口管理设计与采购接口PM设计与施工接口PMSMSM设计与调试接口PMSMA采购与施工接口PMSMSM采购与调试接口PMSMA施工与调试接口PMSMCMA调试与运行接口PMSMAA运行与采购接口PMSMTOM运行与质保接口PMSMTOM12项目设计管理设计计划PM设计实施PM设计控制PM现场服务PMPMPM13项目采购管理采购计划PMSM采买PMSM<,o:p,,>催交PM检验及监造PM交付与运输PM采购变更PMSM13现场物资管理现场接收PM/RPM/R现场检验PM/RPM/R仓库保管PM/RPM/R技术资料PM/RPM/R交付安装PM/RPM/R备品移交PM/RPM/R,15项目施工管理施工计划PMPMPM施工进度控制PMPMPM施工费用控制PMPMPM施工技术管理PMPMPM施工质量控制PMPMPM施工安全管理PMPMPM施工调度与协调PMPMPM施工变更管理PMPMPM16项目调试运行调试计划PMPMA调试实施PMPMCMA运行移交PMPMAA17项目移交管理工程实物移交PMPMPMA各品备件移交PMPMAA技术资料移交PMSMSMA18运行和维护管理运行人员培训PMSMCATOM运行技术准备PMSMTOM操作运行TOM检修维护TOMPM：项目管理SM:现场管理CM：施工管理TOM：移交运行管理A：参与/R:或负责实施2、工作分工表项目部主要工作任务及管理职能分工表职能代号：信息—I，决策准备—P，决策—D，执行—E，检查—C。阶段编号工作任务集团、公司领导项目部经理专业工程师档案管理员施工准备阶段11编制《项目建设管理大纲》DPEI12三通一平CDCIPE13选定工程承包商、材料供应商DPII14签订合同DIPCE15地质勘察CCIEC16规划放线CCIEC17工程开工手续DCICIE18临建设施及临水、临电DIPCIE19施工图会审DCIPECIE20“四新”工程技术、经济评估DIPCI21编制项目施工进度总体计划DIPCIE22分包单位、甲供材进场计划CIPCIE23工程资金使用计划DIPCIE工程施工阶段24质量控制材料定板DIPCIE材料进场验收CDCIPEC分部、分项工程验收CDCIPEC样板工程验收CDCIPEC施工质量问题、事故处理DPCIEC25进度控制项目施工进度总体计划DPCIE单项工程进度计划DPCIE施工总进度计划CDCPC工程形象进度周报、月报CCIE工期签证DPCIEC26投资控制施工方案审核DIPEC工程设计变更DIPCIEC工程现场签证DCDCIPEC年度、月度工程款计划DPCIEC工程款支付DPCIEC工程结算DPCIC27合同管理合同签订DPCIECI合同台帐CCIIE合同存档CCIE28信息管理往来文件管理CCIE工程资料管理CCIE工程档案管理CCIE设计变更、工程现场签证台帐CCIE合作单位评估DPCIEC29组织协调部门内部组织协调DEII公司内部协调DIPEII合作单位组织协调DEIPE政府职能部门协调DIPEIE相关往来单位、机构协调DIPEIE周边村民工作协调DIPEIE验收交楼阶段30竣工验收DIPECI31交楼验房DIPECI32售后维修DIPCI33与物业公司交接DEIPIP3、工作流程图（见图3）五、进度计划的编制及优化1、工程项目采购管理项目采购管理的定义：采购一词是翻译而来的，意为努力获得或设法搞到。不同于一般意义上的商品购买，采购包含以不同方式通过努力从系统外部获得货物、工程和服务的整个采办过程。项目的采购可以定义为从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。项目采购管理就是针对这一过程而实施的管理。项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。工程项目采购管理是对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的组织、指挥、协调和控制等活动。（2）项目采购的内容依据采购内容的不同，项目采购可分为货物采购、工程采购及服务采购三类。（3）项目采购当事人项目采购当事人是指在项目采购活动中享有权利和承担义务的各类主体，包括采购供应商和采购代理机构等。项目采购人是指依法进行项目采购的法人、其他组织或者自然人。项目采购供应商是指向采购人提供货物、工程或者服务的法人、其他组织或者自然人。项目采购代理机构是指接受项目采购人的委托，在其委托范围内行使其代理权限的组织机构。（4）项目采购人的职能①编制采购文件采购文件应包括：所需采购产品的类别、规格、等级、数量；有部件编号的图纸、检验规程的名称、版本；技术协议、检验原则及质量要求；代码、标准及标志；采购的技术标准、专业标准；是否为有毒有害产品；有无特殊采购要求等。②编制采购管理制度采购管理制度是指为了规范采购行为，由采购部门根据企业自身状况，综合考虑采购活动中可能用到的各种资源要素，为了方便处理采购活动中可能遇到的各种问题而提出的书面的规章制度。③编制采购管理工作程序采购管理应遵循下列程序：a.明确采购产品或服务的基本要求，采购分工及有关责任；b.进行采购策划，编制采购计划；c.进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；d.采用招标或协调等方式确定供应或服务单位；e.签订采购合同；f.运输、验证、移交采购产品或服务；g.处置不合格产品或不符合要求的服务；h.采购资料归档。（5）项目采购管理的作用项目采购管理是工程项目管理中必不可少、具有关键性作用的内容。这是由于任何项目的实施都离不开采购行为，在项目实施的全过程中都要进行采购。由于项目采购活动要占用大量的资源，包括人力、财力等来获取工程项目以及与项目实施相关的货物与服务等，因此，对这一过程的管理不仅关系到工程项目的质量、进度等，而且关系到工程项目投入与产出的关系，从而直接影响到项目收益，影响到各参与方的经济利益。（6）采购计划是指企业采购部门通过识别确定项目所包含的需从项目实施组织外部得到的产品或服务，并对其采购内容做出合乎要求的计划，以利于项目能够更好地实施。①采购计划的编制依据项目合同，设计文件，采购管理制度，项目管理实施规划(含进度计划)，工程材料需求或备料计划等。②项目采购计划的内容产品的采购应按计划内容实施，在品种、规格、数量、交货时间、地点等方面应与项目计划相一致，以满足项目需要。项目采购计划应包括：项目采购工作范围、内容及管理要求；项目采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求；检验方式和标准；供应方资质审查要求；项目采购控制目标及措施。③采购计划编制的结果采购计划编制完成后就会形成采购管理计划和采购工作说明书。招标采购《中华人民共和国招标投标法》明确规定：在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：a.大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；b.全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；c.使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目.为了进一步明确招标范围，国家发改委在颁发的《工程建设项目招标范围和规模标准规定》中规定，以上招标范围的项目勘察设计、施工、监理以及与工程有关的重要设备、材料等的采购，达到下列标准之一的必须进行招标：a.施工单项合同估算价在200万元人民币以上的；b.重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的；c.勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的；d.单项合同估算价低于a.b.c.项规定的标准，但项目总投资额在3000万元人民币以上的。设计采购在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决.通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括：

1、通过招标投标确定施工单位

项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。

2、通过有效的合同管理控制造价

施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。

3、严格控制设计变更和现场签证

由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化.设计变更和现场签证是不可避免的。目前许多施工单位都采取低报价高索赔的策略，通过设计变更将“不利”变为“有利”。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中.造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据.做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更.还应该及时向业主提出索赔。

由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择.还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和

r程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量;根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币;根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险.

减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价

4、EPC项目竣工阶段的造价控制

项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算.报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对丁程预算外的费用严格控制.对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用;凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。3、招标采购的程序（1）刊登采购公告（2）资格预审①资格预审投标人应当提交如下资料：a.有关确立法律地位原始文件的副本(包括营业执照、资质等级证书和非本国注册的企业经建设行政主管部门核准的资质条件)；b.企业在过去3年完成的与本合同相似的工程的情况和现在正在履行的合同的工程情况；c.管理和执行本合同拟配备的人员情况；d.完成本合同拟配备的机械设备情况；e.企业财务状况资料，包括最近2年经过审计的财务报表、下一年度财务预测报告；f.企业目前和过去2年参与或涉及诉讼的材料；g.如为联合体投标人，还应提供联合体协议书和授权书。②资格预审的程序是：编制资格预审文件；b．邀请有资格参加预审的单位参加资格预审；c．发售资格预审文件；d．提交资格预审申请；e．资格评定，确定参加投标的单位名单。（3）编制招标文件（4）刊登具体招标通告（5）发售招标文件（6）投标①投标准备②投标文件的提交（7）开标（8）评标①初评②对投标文件的具体评价（9）授标4、横道图（见图4）5、合同管理结构图（见图5）第四章六、质量控制控制要点（1）建立质量自检体系：在项目经理领导下，项目质检负责组织各专业施工队配备专职质检员，各作业组配备兼职质检员（2）建立健全质量自检制度：建立健全质量管理制度，从管理体系上、管理制度上做好质量自检保证（3）建立健全工地试验制度（4）加强质检、试验人员的投入（5）加强与中心实验室的沟通（6）更新设备、完善工艺、加强投入（7）对关键工程及特殊工序采用重要工程施工技术措施控制难点（1）工程项目一旦建成后，如发现质量问题不可能像一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件，更不能实行“包换”或“退款”，因此工程项目施工过程中的质量控制，必须做到精益求精，防止不合格工序的发生。一旦发生将会产生严重的后果，建设项目不能如期竣工投入使用，必将影响到人们的生产和生活。更加严重的是给国家、社会带来巨大的经济损失和安全隐患。（2）目前，建筑产品的直接生产者大多数是农村进城务工的农民工，他们大多数没有经过正规的专业培训。技术水平和质量意识相对较弱，而且流动性较强，人员更换频繁，系统的专业培训和管理有一定的难度，如何提高这个层面的管理是施工企业的又一个难点。七、投资控制设计阶段的重点控制有资料显示，在项目决策及设计阶段，影响工程投资的可能性为30%-75%，而在施工阶段影响工程投资的可能性只有5%-25%。显然，项目的决策及设计阶段，是工程投资控制的关键阶段，在项目决策之后，控制投资的关键在于设计。设计图纸一旦完成，项目的结构形式、装饰标准、材料设备造型等就确定了，项目投资额也基本确定了。当一份施工图付诸于施工时，按图施工是施工单位必须履行的职责，施工单位无权变动图纸。施工阶段的投资控制，通过采用科学、合理的施工组织、加强成本管理、采用新工艺、新技术，严格控制设计变更，施工索赔等一系列措施，其影响工程投资的可能性是有限的。因此，工程投资控制的重点应放在设计阶段，同时兼顾施工阶段及竣工结算阶段。长期以来，我国工程建设领域技术与经济分离的现象普遍存在。有的设计人员优化意识不强，为了安全，随意加大荷载等级，有的甚至成了计算机的“奴隶”，计算机出图后又不认真地进行分析、评判，致使设计质量不高，工程投资难以控制。而概预算人员往往只是从概算的角度，照图算帐，对设计内容没有任何约束，对设计造成的浪费更是鞭长莫及，无法进行干预。长此以往，势必造成国家建设资金的极大浪费。为此，必须采取有力措施，切实加强设计阶段的造价管理，最终达到控制投资的目的，这些措施主要有以下四个方面：（1）积极推行设计招标自改革开放以来，建设行业引进了竞争机制，实行了招投标制。但由于种种原因，招投标主要在施工阶段，设计阶段招投标开展的不够广泛。目前，设计市场比较混乱，“僧多粥少”，竞争日趋强烈。出现了挂靠设计、业余设计等不规范行为，导致设计质量下降。推行设计招标，审核设计投标单位资格，有利于促进设计单位提高设计水平。设计招标促使设计人员增强竞争意识，增加危机感和紧迫感，克服方案比较中的片面性和局限性，通过竞争，打破地区之间的封锁状态，清除障碍，以此形成统一开放的设计市场，使生产要素得到合理流动和组合，使功能好、造价低、效益高、技术经济合理的设计方案尽快转化成生产力。（2）严格执行限额设计所谓限额设计就是要求设计单位按照国家批准的初步设计及概算，在保证功能要求的前提下，控制技施设计及其工程投资，使工程静态总投资不突破国家批准的限额。在整个工程设计过程中，设计人员要有强烈的工程造价控制意识，精心设计，大胆采用新工艺、新材料，不任意提高设计标准和扩大设计规模，一切从节约的角度出发，把技术与经济统一起来。（3）加强设计单位内部管理，提高设计质量设计质量是技术与经济的有机统一，要把提高设计质量的任务落实到单位管理上。一方面把好工程技术质量关，严格设计责任制，保证工程科学、合理、美观，并符合环境的要求，制定合理的设计周期，保证设计人员的设计时间，保证图纸的准确性，杜绝工程设计的失误。另一方面把好工程经济质量关，建立健全总经济师管理负责制，统一管理每个设计阶段、各专业的工程投资、控制设计的概预算，限定各专业在切割分配的专业限额内完成各自的设计任务。（4）实行设计奖罚制度长期以来，设计单位形成的重技术轻经济的倾向，原因在于设计人员的设计创新，被社会认可的只是技术上的创新（如建筑造型和使用功能），而控制工程造价的创新却得不到应有的关注甚至认同。设计人员在降低工程造价上，深挖潜力的设计成果，得不到表扬和奖励，反而要承担风险。这样便挫伤了他们的积极性，造成了设计单位和人员只要求安全保险，不问造价高低。导致了工程设计的肥梁、胖柱，超量配筋，加大截面，任意提高钢筋砼标号等级等，抬高工程造价的现象。在设计中引入风险机制，实行奖罚制度，奖励那些设计方案优秀、工程造价节省的设计，处罚那些因设计浪费而造成经济损失的设计，这样能激励设计人员深挖设计潜力，重视设计方案的经济合理，对控制工程投资将是一个大的突破。总之，要有力地控制工程投资，使工程投资有较大幅度的降低，就要把控制工程投资的重点转移到设计阶段，抓好这一关键环节，对于缩短建设工期，节约投资，提高经济效益起着非常重要的作用。施工阶段如何控制节约成本为了取得施工成本控制的理想成效，应当从多方面采取措施实现管理，通常可将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。（1）组织措施

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。

组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。成本控制只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外的费用，运用得当可以收到良好的效果。（2）技术措施

施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新材料，使用新开发机械设备等。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对经济效果的分析论证。

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。（3）经济措施

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确的记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减帐，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工工程预测，可发相现一些潜在的可能引起未完工程施工成本增加的问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。由此可见，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。（4）合同措施

采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，要争取选用合适于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，如通过合同的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终是这些策略反映在合同的具体条款中。在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防被对方索赔。八、安全管理（一）、加强对职工与民工的安全教育培训，提高全员安全意识。以人为本，加强对职工和民工的安全生产思想教育和安全知识培训，进一步贯彻落实以中央领导同志对安全生产工作的重要指示，认真学习贯彻《建筑法》《劳动法》和部、省、市有关安全生产法规、标准规定，提高思想意识。项目部管理人员、特种作业人员持证上岗，做好新职工进场三级安全教育和节前节后的安全教育，深入开展“安全周”“安全月”“三不伤害”等安全教育宣传活动。（二）、强化安全管理，确保安全达标1、建立健全以项目经理为首、主管工长、项目技术负责人为辅、专职安全员、班组兼职安全员为骨架安全生产保证体系，完善安全生产责任制度，层层管理，层层落实，责任到人，实现目标管理。2、安全管理资料，使之起到考核、指导、见证作用。3、对多发性事故进行专项治理，重点抓好对高处坠落、触电、物体打击、坍塌、机械伤害、中毒等事故的积极防治，制定合理措施计划，认真交底组织落实，防止事故发