周三多的管理学笔记和详细课件

周三多的管理学笔记和详细课件第一章

管理与管理学的根本问题

【学习目标】：

A.知识点：

1、掌握管理和组织的涵义

2、理解管理的性质与特征

3、掌握管理的根本职能

4、掌握管理者的涵义及分类

5、掌握管理者的角色分配与技能要求

6、了解管理学的研究内容、研究方法和特征

B.技能点：

1、理解并能解释说明管理的根本概念

2、认知并能有意识培养自己的管理素质

3、理解并能运用管理机制分析与解决实际管理问题

【教学建议】

本章重点是管理的根本概念、职能及管理者的角色分配与技能要求；管理学的研究内容、特征与研究方法可由学生自学。讲授是主要形式，并以讨论及案例分析法加深学生的理解。

【趣味阅读】

留个缺口给别人一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？〞

企业家没有直接答复，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？〞“零〞/“圈〞/“未完成的事业〞/“成功〞，台下的听众七嘴八舌地答道。

他对这些答复未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。〞

管理启示：留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。

【教学要点】

一、管理的根本问题

〔一〕管理的定义

亨利•法约尔：管理就是指方案、组织、指挥、协调和控制。

彼得•德鲁克：管理是指一种以绩效责任为根底的专业职能。

赫伯持•A•西蒙：管理就是决策。〔美国管理学家、1978年诺贝尔经济学奖获得者〕

唐纳利：管理指由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。

泰罗：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干〞。

周三多：在社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

芮明杰：管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。

〔1〕管理工作的中心是管理其它人，主要目的是通过其它人的收到工作效果。

〔2〕管理通过协调其它人的进行的。

〔3〕管理人员必须同时考虑两个方面：一是其它人的活动，即其它人的工作；二是其它人，即人们。

管理是指一定组织中的管理者，通过实施方案、组织、人员配备、领导与指挥、控制等职能来优化配置人、财、物信息等资源，以有效实现既定目标的过程。

〔二〕管理的性质

管理两重性原理。一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

〔三〕管理的根本要素

1、管理主体：管理者

〔1〕管理者的含义

从广义上讲，管理者的含义应是泛指所有执行管理职能，并对组织目标实现作出实质性奉献的人。

〔2〕管理者的分类

按管理人员所处的组织层次分①高层管理者②中层管理者③基层管理者

按管理人员所从事的工作领域分①综合管理人员②专业管理人员

〔3〕管理者的角色与技能要求

管理者的角色

①人际角色

②信息角色

③决策角色

〔4〕管理者的技能

①专业技能

②人际技能

③概念技能

要成为有效的管理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。

对于高层管理者，最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，专业技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的

2、管理客体：被管理者即管理对象。

三对象说：人、财、物。

四对象说：人、财、物、事。

五对象说：人、财、物、时间、信息。

六对象说：人、财、物、时间、信息、事件。

七对象说：人、财、物、时间、空间、信息、事件。

3、管理目标：管理目标是管理活动预期到达的成果。它是管理工作的动因，管理活动的终点，是检验管理效果的依据。管理目标具有启动行为、导向行为、调节行为、鼓励行为和聚合行为的作用。

〔四〕管理职能

管理职能是管理者对管理对象实施管理的具体表现形式，即管理者的职责和功能。整个管理过程就是通过多个不同的管理职能而实现的。

法约尔：方案、组织、指挥、协调和控制。

1、方案

方案就是对组织对未来的活动以及为了的资源供给与使用进行的一种预先的筹划。

2、组织

组织是管理者创立一个有助于实现组织目标的工作关系结构，以使组织成员能够共同工作实现组织目标的过程。

3、领导

领导是指管理者利用所赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响、鼓励组织成员为实现组织目标而努力工作的一门艺术性很强的管理活动。科学的领导在管理职能中变得日益重要。

4、控制

控制是监视各项活动以保证它们按组织方案进行并纠正各种重要偏差的过程。是为了保证组织各部门、各环节能按预定的要求运作而实现目标。

二、管理学的根本问题

〔一〕管理学的研究对象和内容

1、从管理学的二重性出发，着重从三个方面研究管理学

〔1〕生产力方面。主要研究生产力诸要素之间的关系，即合理组织生产力的问题。

〔2〕生产关系方面。主要研究如何正确处理组织中人与人之间的关系问题。

〔3〕上层建筑方面。主要研究如何使组织内部环境和外部环境相适应的问题。

2、着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、开展，知古鉴今。

3、着重从管理者出发研究管理过程。

〔二〕管理学的学习方法

1、了解管理学学科的特性，理解全书内容。

管理学是一门新兴的、综合性的应用学科，也是一门艺术。

〔1〕管理学是一门新兴学科。

〔2〕管理学是一门综合性的学科。

〔3〕管理学是一门应用学科。

〔4〕管理学是一门艺术。

2、把握管理学学科的体系，逐步深入

3、明确学习管理学的方法，结合实际综合运用

〔1〕归纳法，又称实证研究

〔2〕演绎法

〔3〕比拟研究法

〔4〕试验研究法

【复习思考题】

1.管理的主要目的是什么？请你给出一个管理的定义，看看和书上的有什么不同？

2.有人说研究不研究管理的性质对管理本身并没有什么影响，你认为对吗？为什么？

3.学院的老师是管理者吗？以管理职能和管理者角色的观点进行讨论。

4.管理者应具备哪些根本技能？不同层次的管理者所需要的技能的侧重点有何不同？

5.现代管理学的研究内容有哪些？

6.某公司李总经理在听完张教授关于“管理与管理学〞的讲课之后，产生了两个困惑：

①“管理有艺术性？我在工作中怎么没发现？〞

②“既然管理学是不精确的，那它对实践还有指导意义吗？〞

你能帮他解决困惑吗？

【实训题】

1.分组就班级的管理现状进行讨论，列出班级管理的优缺点。

2.组织参观某一企业，围绕管理的根本内容访问相关管理人员。并做好记录。

【案例分析】

汽车制造业的新一代管理者

第二章

管理思想

【教学要点】

一、我国古代管理思想

〔一〕内圣外王----孔子的管理思想

1、民为本----群体本位的管理着眼点

2、求稳定------孔子的管理目标

3、中庸之道-----通权变达的管理艺术

4、德治-----言传身教的管理实践

5、孔子的人才管理思想

〔二〕无为而治------老子的管理思想

1、道：管理原那么的不懈追求

2、以人为中心的管理

3、无为而治------老子管理思想的核心

4、软性管理------无为的管理模式

〔三〕法治天下------韩非子的管理思想

1、事异备变------韩非子的变革管理思想

2、乱世重典------务法不务德的管理路线

3、入多与事功------韩非子的本钱效益思想

4、治吏不治民------韩非子的分级管理体制

〔四〕兵法经营------《孙子兵法》的管理思想

1、未战庙算，以道为首------战略方案思想

2、知彼，百战不殆------信息管理思想

3、因敌制胜，践墨随敌------灵活管理思想

4、上兵伐谋，出奇制胜------市场竞争谋略

孙子提出的竞争原那么：

〔1〕出奇制胜

〔2〕兵贵神速

〔3〕将在外，君命有所不受

〔4〕非利不动

〔5〕疾而有徐

二、西方古代管理思想

1、大约在公元前5000年，苏美尔人创立了一种类似“公司〞性质的管理机构，来统一管理庙宇，并实现了把宗教礼仪活动与世俗话动分开各由一名高级祭司负责的双头控制制度。

2、埃及，那么约在公元前5000年到公元前525年间建造了大批的金字塔。

3、古巴比伦人对管理思想的演进做出了重大的奉献。

4、古希腊人倡导民主协商式的管理，而且古希腊人还利用音乐来规定工作节奏，以减轻人的疲劳程度，最终到达增产增收的目的。

5、古罗马人推行了集权与分权结合的统治方式。

6、马基雅维利(1469—1527)在《佛罗伦萨史》中渗透了大量的管理思想。

三、科学管理思想的萌芽

1、亚当•斯密(1723—1790)的管理思想

2、詹姆士•小瓦特〔1769—1819〕的管理思想

3、罗伯特•欧文(1771—1858)的管理思想。

4、查尔斯•巴贝奇(1792—1871)的管理思想

5、丹尼尔•麦卡拉姆的管理思想

6、亨利•普尔的管理思想

第三章

管理理论

【学习目标】

A.知识点：

1、了解管理理论开展的根本过程

2、理解韦伯的行政组织理论

3、管理丛林时期的各个代表理论和管理的根本原理

4、掌握泰罗的科学管理理论

5、掌握法约尔的一般管理理论

6、掌握人际关系论的主要思想

7、掌握当代具有代表性的管理理论

B.技能点：

1、初步具有应用管理理论分析与处理实际管理问题的能力

2、能够从管理思想的高度认识与分析我国的企业改革

【教学建议】

本章重点的西方管理理论的演进开展。可结合我国企业管理实际加以引导学习和分析。本章以讲授为主。要求学生课外通过查阅资料的形式，补充认识。

【趣味阅读】

求道

有一个年轻人经过千山万水跋涉来到森林中的寺院，请求寺院里德高望重的住持收他为徒。住持郑重地告诉他：“如果你真要拜我为师追求真道，你必须履行一些义务跟责任。〞“我必须履行哪些义务和责任呢？〞年轻人急迫地问。“你必须每天从事扫地、煮饭、劈柴、打水、扛东西、洗菜……的工作。〞“我拜你为师是为了习艺正道，而不是来做琐碎的杂工、无聊的粗活的。〞年轻人一脸不悦地丢下这句话，就悻悻然离开了寺院。

管理启示：正道不是高不可攀或莫测高深的理论，它隐藏在日常的工作琐事及生活细节中；同样的，管理的道理，随处可得，只要认真去从事，用心去体验，工作过程中自可深刻体悟管理的微妙及意义。

【教学要点】

本章将从古典管理理论、行为科学理论、管理科学理论和管理变革理论四个方面，系统介绍西方管理理论的形成和开展，以及主要的管理理论和流派。

一、古典管理理论

管理自古有之。有人类活动，就有管理。在人类漫长的开展时期，人类积累了大量的管理实践经验，并创造了一些珍贵的管理思想，但长时间未能形成系统的管理思想。直至19世纪末20世纪初，随着科技和生产力的飞速开展，出现了科学管理，标志着人类系统的管理理论的诞生。在这之后的一百多年间，管理理论以极快地速度得到开展。

管理理论的开展历程，大致经历了经验管理与管理理论萌芽、古典管理理论、现代管理理论和现代管理理论的新开展阶段。

古典管理理论的产生与开展时期又被称为科学管理思想开展阶段，其间经历了19世纪末至20世纪的三四十年代。这一时期的管理理论主要是以泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的行政组织理论以及梅奥的人际关系理论为代表。这些管理思想的日渐成熟，是对社会化大生产开展初期管理思想较为系统的总结，标志着管理科学的建立。

〔一〕科学管理理论

1、科学管理之父——泰罗

泰罗(1856—1915)，美国人，从工厂学徒干起，先后被提为工长、车间主任，直至总工程师。泰罗结合工厂的实践，致力于研究如何提高劳动效率。1911年，他发表了《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论根底，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因而被西方管理学界称为“科学管理之父〞。著作还有《计件工资制》和《车间管理》。

2、科学管理理论的根本内容

〔1〕科学管理的目的

第一，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗信为，最高的劳动生产率是工厂主与工人共同到达繁荣的根底。它能使工人关心的较高的工资与工厂主关心的较低的劳动本钱结合起来，从而使工厂主得到最高额的利润，工人得到最高的工资，进一步提高他们对扩大再生产的兴趣，促进生产的继续开展，工厂主和工人的共同富裕。

第二，为了到达最高劳动生产率，用科学管理代替旧的传统的经验管理。泰罗认为，完善的组织管理，虽然是无形的，但比有形的设备更为珍贵。最完善的管理是一门科学，必须采用科学的方法，要把科学的方法应用到一切管理活动中去，使管理制度化，建立明确的规定、条例，而不是寻找超人来管理业务。这是提高劳动生产率的关键。

〔2〕科学管理的实质

泰罗在1912年美国国会众议院特别委员会听证会上发表证词时，针对当时社会上对科学管理的错误理解和各种谬误，对科学管理的实质作了全面的解释：“科学管理不是任何一种效率措施，不是一种取得效率的措施，也不是一批或一组取得效率的措施。它不是一种新的本钱核算制度；它不是一种新的工资制度，它不是一种计件工资制度，它不是—种分红制度：它不是一种奖金制度，它不是一种报酬职工的方式，它不是时间研究，它不是动作研究，也不是对工人动作的分析；它不是印刷大量的工作文件交给工人说：‘这是你的制度，你必须执行’；它不是工长分工制，也不是职能工长制；它也不是普通工人在提到科学管理时就会想到的各种措施。……但我强调指出这些措施都不是科学管理，它们是科学管理的有用附件，因而也是其他管理制度有用的附件。〞

“科学管理的实质是在一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命---也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主的一次完全的思想革命，同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事，他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。〞

①资方和工人双方都要把注意力从盈余的分配转到盈余的增加。用友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争。②用科学方法代替过去的经验方法。

〔3〕科学管理原理

第一、对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的方法。第二、科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。

第三、与工人们亲密协作，以保证一切工作都按已开展起来的科学原那么去办。

第四、资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那局部工作承揽下来。

〔4〕科学管理的制度和方法

①工作定额

泰罗把每一个工作都分成尽可能多的简单的根本动作，把其中没用的动作去掉，同时，选择最适用的工具、机器，然后通过对最熟练工人每一个操作动作的观察，选择出每一个根本动作的最快和最好的方法，把时间记录下来。再加上必要的休息时间和其他延误的时间，得到完成这些操作的标准时间。这就是“合理的日工作量〞，它构成了每个工作日标准定额的根底。标准定额是对工作进行管理的依据。

②人事培训制度

科学地选择“第一流的工人〞，并循序渐进地培训“第一流的工人〞。所谓“第一流的工人〞，泰罗认为，那些能够工作而不想工作的人，不能成为我们所说的“第一流的工人〞；但人具有不同的禀赋和才能，只要工作对他适宜，都能成为第一流的工人。如身强力壮的人，干重活是第一流的，但干精细活就不是第一流的。而心灵手巧的女工虽然不能干重活，但干精细活却是第一流的。

泰罗认为健全的人事管理的根本原那么是：使工人的能力同工作相配合。企业管理当局的责任在于为雇员找到他最适合的工作，培训他成为第一流的工人，鼓励他们尽最大的力量来工作。

③实行刺激性的差异计件工资制度

所谓“差异计件工资制〞是指按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。如果工人的生产没有完成定额，就按“低〞工资率付给，为正常工资率的80％，如果工人的生产超过了定额，那么按“高〞工资率付给，为正常工资率的125％。而且不仅超额局部按“高〞工资率计算，全部生产都按这个“高〞工资率计算。这种工资制度使资方的工资支出虽然增加了，但由于劳动生产率的提高大于工资提高的幅度，所以对资方还是有利的。例如，在搬运生铁中，工人的平均日工资从1.15美元提高到1.85美元，增加62％，但是产量从每天每人十二点五吨增加到四十七吨，达2.76倍。

④把方案职能与执行职能分开，改变原来的那种经验工作法，代之以科学的方法。

所谓经验工作法，就是每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由本人根据自己的经验来决定。所以工效的上下，取决于个人所采用的操作方法和工具是否合理，以及本人技术熟练和努力的程度。

科学方法就是在实验和研究的根底上制定出标准的操作方法，并采用标准化的工具、设备等。

泰罗主张把方案职能从工人的工作中别离出来，由专业的方案部门去做，工人只负责操作。专业方案部门的任务是：进行调查研究，以便为定额和操作方法提供科学的依据，根据调查研究的结果制订出有科学依据的定额和标准化的操作方法、工具，拟出方案并发布指示及命令，对“标准〞和“实际情况〞进行比拟，以便进行有效的控制。至于现场的工人和工头，那么从事执行的职能，即按照方案部门制定的操作方法、工具和指示从事实际的操作，不得自行改变操作方法。

⑤实行职能组织制

将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承当一两种管理的职能。泰罗设计出了八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在方案部门、四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作，在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。

泰罗认为，这种职能工长制有三个优点：一是对管理者(职能工长)的培养只要花费较少的时间；二是管理者的职责明确，可提高效率；三是低工资助工人也可以从事比拟复杂的工作，从而降低每个单位的工资支出，降低整个企业的生产费用〔因为操作方案已由方案部门拟订，工具和操作法都已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督〕。但是，这种职能组织结构，因违反“统一指挥〞的原那么而没有得到推广。

⑥实行例外原理

泰罗认为，规模小的单位可采用上述职能组织原理，规模比拟大的单位，还需要运用例外原理。所谓例外原理，就是高层次主管人员为了减轻处理纷繁事务的负担，把处理一般日常事务的权力授予下级管理人员，高层次主管人员只保存对例外事项(即重要事项)的决策和监督权，如根本政策的制定和重要人事的任免等。

【阅读资料】

搬铁块试验

原来每个工人每天搬运量:12T

实验后每个工人每天搬运量:47.5T

原来每个工人每天工资1.15

实验后每个工人每天工资1.85

铁锹试验

实验前:干不同的活拿同样的锹

铲不同的东西每锹重量不一样

应当有一个效率最高的重量

实验发现22P时效率最高

铲不同的东西拿不同的锹

生产效率得到提高

3、今天的管理者如何应用科学管理理论

泰罗与其他的科学管理先驱者们开发出的改良生产效率的指南，仍然被今天的组织所使用着。当管理者分析根本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最正确的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是在应用科学管理原那么。但是当前的管理实践并不局限于科学管理方法，事实上我们能够看到来自于将要讨论的下一个理论与思想的应用，即法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论

【案例3.1】

联合邮包效劳公司的科学管理

联合邮包效劳公司〔UPS〕雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送〞，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开平安带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

联合邮包效劳公司〔UPS〕为获得最正确效率所采用的程序并不是UPS创造的，他们实际上是科学管理的成果。

讨论内容：结合联合邮包效劳公司的实际讨论科学管理的核心内容

张瑞敏的OEC管理方法运用了泰罗的管理思想，详情请登陆海尔网站：/企业经营理念

阅读：《海尔是海------张瑞敏的管理艺术》第95-128页

〔二〕法约尔的一般管理理论

1、一般管理理论代表：法约尔

法约尔(1841—1925)，法国人，曾长期在企业中担任高级管理职务。1916年，法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书，提出了他的一般管理理论。法约尔对管理理论的突出奉献是：从理论上概括出了一般管理的职能、要素和原那么，把管理科学提到一个新的高度，使管理科学不仅在工商业界受到重视，而且，对其他领域也产生了重要影响。

2、法约尔一般管理理论的主要思想

〔1〕企业经营活动的类别

六大类：

技术活动——指生产、制造、加工等；

商业活动——指购置、销售、交换等；

财务活动——指资金的筹集、运用和控制等；

会计活动——指盘点、制作财务报表、本钱核算、统计等；

平安活动——指维护设备和保护职工的平安等；

管理活动——指方案、组织、指挥、协调和控制。

企业内无论是高层领导，还是普通工人，每个人或多或少都要从事这六项活动，只不过是随着职务的上下和企业的大小不同而各有侧重。高层人员工作中管理活动所占比重较大，而在直接的生产工作和事务性活动中管理活动较少。法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，所以他很强调管理教育的必要性和可能性。

〔2〕管理的五个根本职能

法约尔首次把管理活动划分为方案、组织、指挥、协调与控制五项职能，揭示了管理的本质，并对这五大职能进行了详细的分析。方案就是探索未来和制定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会双重结构；协调就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。

〔3〕管理的十四项原那么

法约尔使用“原那么〞，而不使用“定律〞、“规那么〞等词，因为，他并不把管理原那么看成是固定不变的。他提出以下十四条管理原那么：

①分工：根据传统的“劳动专业化〞的原那么，分工的好处可以减少浪费，提高生产率。法约尔认为，劳动分工，不仅适用于技术性劳动，同样适用于管理方面的工作，适用于职能的专业化和权限的划分。

②权力与责任：权力指的是发布命令并使人服从的力量。法约尔把管理人员的职务权力(法定权力)与个人权力(非法定权力)相区别。职务权力是由职位产生的，个人权力那么来源于个人的智慧、经验、道德、领导能力、资历等。后者是前者不可少的条件。一个好的管理人员以他的个人权力来补充他的职务权力。他还提出“权力与责任对等〞的概念，即两者必须随时保持相等。行使权力就必然产生责任，权力与责任应该相一致。

③纪律：纪律就是服从企业中各方达成的协议。不良的纪律通常总是来自不良的领导。

④统一指挥：一个职工在任何活动中，都只能接受一个上级的指挥。

⑤统一指导：凡具有同一目标的各种活动，只能在一个主管和一个方案下进行，只有在一个良好的组织结构下才能有效。它是统一行动，协同力量、集中力量的重要条件，没有统一指导就谈不上统一指挥。

⑥个人利益服从整体利益：组织的目标包涵个人的或群体的目标。为了实现这一原那么，就要克服愚昧、野心、自私、懒惰、软弱和一切企图把个人或小集团置于组织之上从而导致冲突的个人情绪。

⑦职工的报酬：一项报酬制度必须具备几个条件：必需能确保公平的待遇，应对有奉献的职工进行奖励，奖励不得超过合理的界限。

⑧集权化：集权化作为一种管理制度，本身无所谓好或坏。集权化程度不是千篇一律的，它应根据组织的规模、条件和管理人员以及职工的素质而定。

⑨组织等级：一个组织机构由最高层到最基层所经历的层次结构。这种组织结构，实际是一条权力线，这是自上而下和自下而上确保指挥统一、传递信息的必经途径。为了克服由于统一指挥而产生的信息传递的延误，法约尔提出了一项所谓“跳板原那么〞，人称“法约尔桥〞。

图3-1

跳板原理

在一个等级制度表现为E—A—I双梯结构的企业里，假设E部门与I部门发生联系，以常规的方法就需要沿着等级路线攀登从E到A的阶梯，然后再从A下降到I，这个过程中每一级都要停顿。然后再反向从I经过A回到原出发点E。显然，通过E—I这一“跳板〞直接从E到I，问题就简单多了。当领导人D与H允许他们各自的下属E与I直接联系，E与I又能及时地向他们各自的领导人汇报他们所共同商定的事情，沟通就既快又便捷，而且维持了等级制度的原那么。

〔想一想：C到G的情况是不是也一样呢？〕

⑩秩序：凡事都各有其位，并且都各在其位。即每一件事有一定位置，每一个人有一定职位，各得其所。每个职工都必须处在他能最好地作出奉献的职位上。

(11)公平：合情加上合理，那么为公平。用这一原那么对待已建立的规那么，对待职工，可以鼓励职工倾其全部的忠诚和热心履行他们的职责。组织领导应该对各级主管灌输公平的意识。

(12)职工的稳定：如果人事不断变动，工作将永远得不到良好的完成。一般来说，成功的组织，管理人员是稳定的。上级管理人员应该鼓励职工，特别是管理人员，长期承当分配的任务。

(13)首创精神：这是行动的动力，必须大力提倡，充分鼓励首创精神。但是，应以不违背职权和纪律为限。

(14)集体精神：一个组织机构中的集体精神，应该视其集体成员之间的协调和团结程度而定。在法约尔看来，加强集体精神的最有效方法，在于严格的统一指挥。

分析内容：法约尔是怎样将管理学说与管理人员的职能联系起来的？

〔三〕马克斯•韦伯的行政组织理论

1、行政组织理论之父：马克斯•韦伯

韦伯(1864—1920)，德国著名社会学家。对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣，并发表过著作《社会和经济理论》，书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“组织理论之父〞。

韦伯指出，任何组织都必须有某种形式的权力作为根底，才能实现目标。只有理性——合法的权力才宜于作为理想组织体系的根底。他在管理学上的主要奉献是提出了理想的行政组织体系模式。

2、韦伯管理思想的主要内容

韦伯的理想的行政组织体系的主要特征有：

〔1〕实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任，并且把这些权力和责任作为正式职责而使之合法化。

〔2〕各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个指挥链或者等级原那么。

〔3〕根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。

〔4〕所有担任公职的人都是任命的，而不是选出的(在某种情况下整个单位的负责人除外，例如，选举产生的公共关系负责人)。

〔5〕行政管理人员领取固定的“薪金〞，他们是“专职的〞公职人员。

〔6〕行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者。

〔7〕行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规那么、纪律和制约。这些规那么和制约将不受个人情感的影响，而且毫无例外地普遍适用于各种情况。

3、今天的管理者如何应用一般行政管理

法约尔一般管理理论与马克斯•韦伯的行政组织理论，主要观点聚焦在整体的组织上，我们可将其统称为“一般行政管理理论〞。我们今天的一些管理思想和实践实际上可以直接追溯到一般行政管理学者的奉献。例如，管理工作的职能理论就是法约尔的奉献。尽管管理工作的权变观点认为适用于所有类型组织的原那么是不存在的，但法约尔的14条管理原那么始终是一个参考的框架。从这个框架出发，许多当今的管理概念和理论，如方案、组织、领导和控制都是从这里引申出来的。马克斯•韦伯的行政组织理论是试图将一些理想的组织原型公式化，以用于组织的设计。虽然韦伯的行政组织的一些特征仍然出现在今天的大型组织中，但他的模型在今天看来并不具有普遍性。当代的许多管理者感到官僚行政组织过于强调劳动分工、正式规那么和规章制度，以及非个人的原那么和应用，从而剥夺了雇员个人的创造性和组织快速响应日益增长的动态的环境的能力。尽管如此，对于具有高度柔性的专业人才的组织，如通用电气公司和思科系统公司，某种官僚行政组织机制对于确保资源的有效利用仍然是必要的。

【阅读资料】

古利克的奉献

泰罗等一些前驱者创立的古典管理理论为以后许多管理学者所研究、传播并加以系统化，其中作出较为突出奉献的是英国管理学者厄威克和美国管理学者古利克。厄威克的主要著作有《管理的要素》、《组织的科学原那么》、《管理备要》等。他提出了自认为适用于一切组织的十条原那么：目标原那么、专业化原那么、协调原那么、职权原那么、职责原那么、明确性原那么、一致性原那么、管理宽度原那么、平衡原那么和连续性原那么。古利克的主要著作之一是他和厄威克合编的《管理科学论文集》。在这本论文集中，他把古典管理学派有关管理职能的理论加以系统化而提出了有名的“POSDCRB〞七职能论：方案、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。

分析内容：

一个生产时期结束了，你的企业有优点，也有缺乏，你需要一个进一步开展的报告。当你的下属问你：“您看我应该怎样写这份报告？〞时，你会怎样答复？

请在多种答复中选出你认为最好的？〔你的建议是怎样的？〕

〔四〕古典管理理论的系统化

1、厄威克的成就：八项管理原那么：

(1)目标原那么，即所有的组织都应该表现出一个目标。

(2)相符原那么，即权力和责任必须相等。

(3)职责原那么，即上级对所属的下级的工作的职责是绝对的。

(4)等级原那么，即管理组织要有一定的层次。

(5)控制广度原那么，即每一个上级领导人所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过五或六人。

(6)专业化原那么，即每个人的工作应限制为一种单一的职能。

(7)协调原那么。

(8)明确性原那么，即对于每项职务都要有明确的规定。

2、古里克的奉献

(1)方案Planning。即为了实现组织所设定的目标，制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法。

(2)组织Organizing。为了实现组织所设定的目标，就必须建立权力的正式机构和组织体系，并规定各级的职责范围和协作关系。

(3)人事Staffing。包括有关职工的选择、训练、培养和恰当安排等方面的职能。

(4)指挥Directing。包括对下属的领导、监督和鼓励。

(5)协调Coordinating。这是为了使组织各部门之间工作和谐、步调协同，共同实现组织的目标。

(6)报告Reporting。包括下级对上级的报告和上级对下级的考核调查和审核。(7)预算Budgeting。包括财务方案、会计、控制等。

二、行为科学理论

〔一〕人际关系学说〔前期的行为科学理论〕

1、霍桑试验

〔1〕早期的霍桑试验

〔2〕后期的霍桑试验

2、人际关系学说

通过霍桑试验，梅奥等人提出了人际关系学说，其主要论点如下：

〔1〕职工是“社会人〞

〔2〕正式组织中存在“非正式组织

〔3〕新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率

〔二〕人性理论

1、麦格雷戈的x理论----y理论

x理论的三点假设：

(1)一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作。

(2)由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力。

(3)一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对平安的需要高于一切。

y理论的假设是：

(1)运用体力和脑力从事工作如同游戏和休息一样正常

(2)外部的控制和惩罚的威胁并不是使人们朝向到达组织的目标而努力的唯一手段，人们在为他们承诺的目标工作时，将能进行自我指导和自我控制。

(3)致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用

(4)一般人在恰当条件下，不仅能学着接受而且会寻求责任

(5)在解决组织的问题中，多数人都具有发挥相当高的想象力、敏捷力和创造力的才能

(6)在现代工业生活的条件下，一般人的潜在的智力只是局部地得到发挥。

2、莫尔斯与罗尔施的超y理论

Y理论不一定在任何条件下都比X理论优越，管理方式要与工作性质、成员素质等情况决定。

〔1〕人们怀着各种需要参加工作组织，而且有不同的需要类型

〔2〕不同的人对管理方式的要求是不同的

〔3〕组织目的、工作性质、员工素质对组织结构和管理方式有很大的影响〔4〕当一个目标到达后，可以继续激起职工的胜任感，使之为到达新的更高的目标面努力。

〔三〕需要、动机、鼓励理论

1、马斯洛的需要层次理论。人的需要分为生理的需要、平安的需要、社交的需要、自尊的需要以及自我实现的需要等五个层次，当某一层次的需要满足之后，该需要就不再具有鼓励作用。在任何时候，主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需要。

2、赫茨伯格的双因素理论。影响人们行为绩效的因素可分为“保健因素〞与“鼓励因素〞，前者指“得到后那么没有不满，得不到那么产生不满〞的因素，后者指“得到后那么感到满意，得不到那么没有不满〞的因素。主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。

3、麦克莱兰的成就需要理论。任何—个组织及每个代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体、不同层次的人具有不同的需要，因此，主管人员要根据不同人的不同需要来鼓励，尤其应设法提高人们的成就需要。

鼓励理论主要有内容型鼓励理论、过程型鼓励理论、行为修正型鼓励理论等。

〔四〕领导理论

1、领导素质理论

2、领导行为理论

3、领导情境理论又称为领导权变理论

三、现代管理理论

〔一〕现代管理理论概述

1、现代管理理论产生与开展的时期。现代管理理论产生与开展的时期为20世纪30年代到70年代。

2、现代管理理论产生的背景。这一阶段开始于20世纪30年代，但管理理论显著开展是始于第二次世界大战之后。

背景：

⑴生产力的开展，导致了企业生产过程的自动化、连续化，以及生产社会化程度的空前提高；企业规模急剧扩大，出现一些大的跨国公司，市场竞争的剧烈，市场环境的变化多端，这些都对企业管理提出了更高的要求，管理日趋复杂。

⑵科学技术以前所未有的速度迅猛开展，既对管理提出新的要求，又为管理提供全新的技术支持，科技成果被广泛采用。

⑶随着社会的进步，人在生产经营中的作用越来越重要，发挥人的积极性与创造性已成为现代管理的核心问题。正是在这样的背景下，一大批全新的管理思想与理论被应用于管理实践，并得到迅速开展。

3.现代管理理论开展的脉络。现代管理理论产生与开展的根本脉络：⑴管理理论的分散化。进入50年代以后，管理理论出现了一种分散化的趋势，形成了诸多的学派，被称之为管理理论的“热带的丛林〞。⑵理理论的集中化趋势。进入60年代后，管理理论的研究又出现一种集中化的趋势，学者们先提出系统管理理论，力求建立统一的管理理论；后来又提出更加灵活地适应环境变化的权变管理理论。

〔二〕主要学派的奉献

管理理论的分散化

1、管理科学

〔1〕管理科学产生的背景。

〔2〕管理科学的由来。管理科学是泰罗科学管理理论的继续和开展。

〔3〕管理科学的特点。它强调以运筹学、系统工程、电子技术等科学技术手段解决管理问题，着重于定量研究，力图利用科学技术工具，为管理决策寻得一个有效的数量解。

〔4〕管理科学理论的主要观点有：

l管理科学的核心就是寻求决策的科学化。

l注重定量分析，在管理决策中广泛应用数学工具和数量模型，认为决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。

l广泛使用电子计算机。

2、管理理论的热带丛林

进入20世纪50年代，现代管理思想的开展异常活泼，众多的学者，从不同方向、不同角度，采用不同方法研究管理问题，各树一帜，建立了许多管理理论学派，形成了管理理论研究的分散化。美国管理学者孔茨和奥唐奈将这种现象称之为“热带的丛林〞。管理理论的热带丛林主要包括以下学派：

l管理过程学派〔或称管理程序学派〕

l经验学派

l人类行为学派

l社会系统学派

l决策理论学派

l数理学派

l交流中心学派

l管理科学学派

A、规划论

B、库存论

C、排队论

D、对策论又称博弈论

E、网络分析

l权变理论学派

〔三〕管理理论的集中化趋势

１系统管理理论

系统管理学派盛行于20世纪60年代。代表人物为美国管理学者卡斯特、罗森茨韦克和约翰逊。卡斯特的代表作为《系统理论和管理》。

l系统管理学说的根底是普通系统论。系统论的主要思想是：⑴系统是由相互联系的要素构成的。系统的各个组成局部既是独立存在的，又是相互关联的、相互依存的。⑵系统的整体性。系统的各组成局部不是可以别离的简单集聚，而是按一定规律、一定方式组成的整体。⑶系统的等级性。每一个系统都归属于一个更大的系统，而每个系统内部又存在着组成这一系统的分系统。

l卡斯特等人的系统学说。是以普通系统理论为根底的，包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。⑴系统哲学。这是一种基于系统观念的思想方法，强调系统是一种有组织的或综合的整体，强调各个组成局部之间的关系。⑵系统管理。是一种以系统论为指导的管理方式。认为组织本身是一个以人为主体的人造系统。因此，要把企业作为一个系统进行设计与经营，使企业的各局部、各种资源，按照系统的要求进行组织的运行。⑶系统分析。这是一种按系统论思想解决问题或决策的方法和技术。主要包括：对一个问题的认识，确定有关变量，分析和综合各种因素，确定最有的解决方法和行动方案。

2、权变管理理论

〔1〕权变理论产生的背景。

〔2〕卢桑斯的权变管理学说。根本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。他提出一个观念性的结构，并用矩阵图来加以表示。这一结构由环境、管理观念与技术、它们两者之间的权变关系等三局部组成。①环境。即指企业所处的外部环境。环境通常为自变量，管理者总是要依据外部环境的特点与变化采取相应的管理手段。这里所说的环境变量，既包括组织的外部环境，也包括组织的内部环境。②管理观念与技术。这是观念结构中的自变量。卢桑斯巴过去的所有管理理论划分为四种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。他主张把这四种学说结合起来，根据不同环境，加以灵活运用。③权变关系。权变关系是指两个或两个以上的变数之间的函数关系。也就是环境变量与管理变量之间存在的函数关系。即：如果环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术，以有效实现企业目标。

分析内容：1、对同一组织，要保证目标的实现，你更倾向选择那一派理论？

2、为什么说——管理就是决策？

3、管理需要标准，更需要灵活和实事求是。对吗？

四、现代管理思想的新开展——三种代表性的理论

进入20世纪80年代以后，管理出现了深刻的变化与全新的格局，管理出现一些全新的开展趋势。

〔一〕战略管理思想

1、战略管理理论产生的背景。

2、战略管理理论的产生与开展。安索夫(Ansoff)的《公司战略》(1965)一书的问世，开创了战略规划的先河。到1976年，安索夫的《从战略规那么到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。他认为，战略管理注重的是动态的管理，是对决策与实施并重的管理。劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》〔1969〕，系统论述了企业组织与外部环境关系，提出公司要有应变方案，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特(F•E•Kast)与罗森茨韦克(J•E•Resenzweig)的《组织与管理——系统权变的观点》〔1979〕，主张在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

3、波特与《竞争战略》。迈克尔•波特(M•E•orter)是美国哈佛大学商学院的教授，兼任许都大公司的咨询参谋。1980年，他的著作《竞争战略》，把战略管理的理论推向了顶峰，该书被美国《幸福》杂志标列的全美500家最大企业的经历、咨询参谋及证券分析家们奉为必读的“圣经〞。该书的重要奉献：⑴提出对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即五种竞争力(新进入者的威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)分析模型。⑵提出企业构建竞争优势的三种根本战略。即寻求降低本钱的本钱领先战略；使产品区别竞争对手的差异化战略；集中优势占领少量市场的集中化战略。⑶价值链的分析。波特认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。价值链能为顾客生产价值，同时能为企业创造利润。

〔二〕“学习型组织〞理论

1、“学习型组织〞理论产生的背景。20世纪90年代以来，知识经济的到来，使信息与知识成为重要的战略资源，相应诞生了学习型组织理论。“学习型组织〞理论是美国麻省理工学院教授彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。彼得•圣吉认为，有两个加速的趋势在加速管理的变革：一是全球一体化的竞争增加了变化的速度；二是组织技术的根本变化促进了管理的变化。传统的组织设计是用来管理以机器为根底的技术；而新的组织却是一指示为根底的，即组织设计的是用来处理思想和信息。从而认为，传统的组织类型已经越来越不适应现代环境开展的要求，现代企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和开展的能力。这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业〞、“学习型城市“等〞。

2、“学习型组织〞的定义及其特点

“学习型组织〞主要具有五大特点:

〔1〕精简

〔2〕扁平化

〔3〕有弹性

〔4〕善于不断学习

〔5〕自主管理

3、“学习型组织〞的根本思想。彼得•圣吉在《第五项修炼》中明确指出：“九十年代最成功的企业将会是‘学习性组织’，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。〞他认为“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。〞学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。学习型组织，是更适合人性的组织模式。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。

彼得•圣吉提出的五项修炼是：

〔1〕追求自我超越。

〔2〕改善心智模式。

〔3〕建立共同远景目标。

〔4〕开展团队学习。

〔5〕锻炼系统思考能力。这是整个五项修炼的基石。他提出系统思考是“看见整体〞的一项修炼。

讨论内容：传统的组织设计与新的组织设计的主要差异。

〔三〕企业再造理论

1、企业再造理论产生的背景。进入20世纪七八十年代，市场竞争日趋剧烈，企业面临严重的挑战；知识经济的到来与信息革命使企业原有组织模式受到巨大冲击。面对这些挑战与压力，企业只有在更高层次上进行根本性的改革与创新，才能真正增强企业自身的竞争力，走出低谷。1993年，企业再造理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔•哈默(M•Hammer)博士与詹姆斯•昌佩(J•Champy)合著了《再造企业——管理革命的宣言书》一书，正式提出了企业再造理论。1995年，昌佩又出版了《再造管理》。哈默与昌佩提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存开展空间。这一全新的思想震动了管理学界，企业再造的思潮迅速在美国兴起，并快速传到日本、欧洲，乃至全世界。

2、企业再造的根本含义。企业再造，按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善本钱、质量、效劳、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程〔businessprocess〕作根本的重新思考与彻底翻新〞。这也就是为适应新的世界竞争环境，企业必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

3、企业再造的指导思想、原那么和根本策略

(1)以顾客为中心

(2)以员工为中心

(3)以效率和效益为中心

根据上述原那么，企业再造的根本策略是：

〔1〕将几道工序合并

〔2〕将完成几道工序的人员组合成小组或团队来共同工作,重新构造新流程

〔3〕将连续和平行式流程改为同步工程

4、企业再造流程的过程。企业再造流程的过程大致分为四个阶段：

〔1〕诊断原有流程

〔2〕选择需要再造的流程。

〔3〕了解准备再造的流程。

〔4〕重新设计企业流程。

海尔是第一个走出国门的中国家电企业，应该说它很成功。可是，让人不可思议的是：早在几年前，它就悄悄造起了自己的反。

在1998年9月8日，海尔集团首席执行官张瑞敏就在一次中层干部会上提出“业务流程再造〞的概念。而此时，中国家电业的价格战正酣。

哈默说：“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。〞

张瑞敏说：“流程再造对海尔来说，就是彻底打破原有的束缚着我们继续创新、继续开展的东西。这包括我们已经习惯了的管理模式，我们轻车熟路的流程，包括原来的成功。〞

因为世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业：

第一类是问题丛生，已经面临危机的企业；

第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；

第三类是正处于开展顶峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。

海尔的再造，无疑属于第三类。

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【复习思考题】

１、基于互联网的练习：利用互联网找出五个对古典管理理论开展作出过生要奉献的个人和事件，如弗雷德里克．W．泰罗、吉尔布雷思夫妇、马克斯•韦伯同亨利•法约尔等。打印人搜索到的结果并注明使用的网址。

2、科学管理与当今的管理实践有什么关系？

3、描述泰罗对科学管理的奉献。

4、描述法约尔的管理原那么并将其与泰罗的科学管理原那么进行比拟。

5、马克斯•韦伯的行政组织理论对管理实践的奉献是什么？

6、你认为古典管理理论在现代社会中还具有实践价值吗？

7、王东同学在学完本章内容后认为：泰罗和法约尔给了我们一些明确的管理原那么，而权变理论却说一切取决于当时的情境，我们一下倒退了七、八十年，从一套明确的原那么又回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。你是否同意这种说法，为什么？

8、除了课本上的理论外，你还接触过其他的当代管理理论吗？如果有，请告诉你的老师和同学。

【实训题】

在老师的带着下，到某一企业了解企业管理的内部制度和实际操作情况，看看表达了哪些管理理论。并试着提出相应的改革措施。

【案例3.2】

联想——中国第一个学习型组织

联想集团创立于1984年，现已开展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化开展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供给第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，

联想的成功原因是多方面的，但不可无视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。

早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。

除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者〞，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。

柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。〞这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。

分析：1、联想是一个什么样的公司？

2、他有几种学习方式？

3、你如何概括？

提示：1、联想是一个非常善于从合作中学习的公司；联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。

2、从合作中学习；向他人学习；从自己过去的经验中学习。

第四章

决

策

【学习目标】

重点掌握决策方法

1、盈亏平衡分析。

2、决策树方法

【教学难点】

盈亏平衡分析与决策树方法各自的优缺点。

【案例4.1】

经营决策

行业：饮食业

主题：经营决策；创业

中国平安保险公司广州分公司〔寿险〕

1997年，赵亚平大学毕业参加中国平安保险公司广州分公司〔寿险〕，在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。局部骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！赵亚平应该怎么办？

【教学要点】

一、决策及分类

〔一〕决策的涵义与重要性

1、决策的涵义。决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从假设干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。

管理决策，从广义上讲，包括调查研究、预测、分析研究问题，设计与选择方案，直至付诸实施等一系列活动。

在狭义上，决策仅指对未来行动方案的抉择行为。

2、决策的重要性。决策的重要性主要表达以下两方面：(1)决策是方案职能的核心。履行方案职能，最核心的环节是进行决策。(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与开展。因为决策失误，必然导致管理与经营行为的失败。

〔二〕决策的类型

1、按决策的作用范围可分为：(1)战略决策，指有关组织长期开展等重大问题的决策。(2)战术决策，指有关实现战略目标的方式、途径措施的决策。(3)业务决策，指组织为了提高日常业务活动效率而做出的决策。

2、按决策的时间可分为：(1)中长期决策，一般为3-5年，甚至时间更长。(2)短期决策，一般在1年以内。

3、按照制定决策的层次可分为：(1)高层决策，指组织中最高层管理人员作出的决策。(2)中层决策，指组织内处于高层和基层之间的管理人员所作的决策。(3)基层决策，指基层管理人员所作的决策。

4、按决策的重复程度可分为：

(1)程序化决策，指按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，如签订购销合同等。

(2)非程序化决策，指对不经常发生的业务工作和管理工作所作的决策，如新产品开发决策等。

5、按决策的时态，可分为：(1)静态决策，指一次性决策，即对所处理的问题一次性敲定处理方法，如公司决定购置一批商品等；(2)动态决策，指对所要处理的问题进行多期决策，在不断调整中决策，如公司分三期进行投资工程的决策等。

6、按决策问题具备的条件和决策结果确实定性程度可分为：

(1)确定型决策

(2)风险型决策

(3)不确定型决策

7、按决策行为划分：

〔1〕个体决策

①影响决策过程的个体因素

个人的感知方式，特别是经验

个人的价值观、道德标准、行为准那么

②个体决策的优缺点

优点：决策速度快；责任明确

缺点：容易出现因循守旧、先入为主等问题

〔2〕群体决策

①影响决策过程的群体因素

特有的群体心理现象：如舆论、从众现象、默契、情绪、士气等

②群体决策的优缺点

优点：可以掌握更多的信息；更多的可选方案；参与决策使参与者更好地了解制定的决策方案，使满意度提高，利于决策的实施。

缺点：决策所用的总时间一般比个人决策要长；过多地依赖群体决策，会限制管理者采取迅速、必要行动的能力；容易出现责任不清的问题。

讨论："从众现象"

二、决策程序

由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些根本程序，如图4.1所示。

1、调查与分析

2、设计备选方案

3、选择决策方案

4、审查与反响

图4.1决策程序

三、定性决策方法

决策的“硬〞方法与“软〞方法

定性决策方法

畅谈会法，又称头脑风暴法；

征询法；

方案前提分析法。

四、定量决策方法

定量决策方法，即决策的硬方法，可以分为静态决策分析法和动态决策分析法。这里主要介绍静态决策分析法。

1、确定型决策方法

〔1〕盈亏平衡分析的根本模型。它是研究生产、经营一种产品到达不盈不亏时的产量或收入决策问题。这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点。显然，生产量低于这个产量时，那么发生亏损；超过这个产量时，那么获得盈利。如图4.2所示，随着产量的增加，总本钱与销售额随之增加，当到达平衡点A时，总本钱等于销售额(即总收入)，此时不盈利也不亏损，正对应此点的产量口即为平衡点产量；销售额只即为平衡点销售额。同时，以A点为分界，形成亏损与盈利两个区域。此模型中的总本钱是由固定本钱和变动本钱构成的。按照是以平衡产量Q还是以平衡点销售额R作为分析依据，可将盈亏平衡分析法划分为盈亏平衡点产量(销量)法和盈亏平衡点销售额法。

本钱•销售额

销售额

总本钱

平衡点

盈利

R

A

总固定本钱

亏损

0

Q

产量〔销量〕

图4.2盈亏平衡分析根本模型

〔2〕盈亏平衡点产量(销量)法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其根本公式为：

式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；

C为总固定本钱；

P为产品价格；

V为单位变动本钱。

当要获得一定的目标利润时，其公式为：

式中：B为预期的目标利润额；

Q为实现目标利润B时的产量或销量。

例：某厂生产一种产品。其总固定本钱为200000元；单位产品变动本钱为10元；产品销价为15元。

求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?

(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?

解：〔1〕

40000(件)

即当生产量为40000件时，处于盈亏平衡点上。

(2)

44000(件)

即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。

2、风险决策方法

在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法。

决策树法的涵义

指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比拟各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。下面结合实例介绍这一方法的运用。

例：某公司方案未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求得最大经济效益的方案。

〔详细内容见书〕

决策树分析法的根本步骤

(1)从左向右画出决策树图形。首先从左端决策点出发，按备选方案引出相应的方案枝(用“—〞表示)，每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案结点(用“○〞表示)，再由各方案结点引出各个状态枝(也称作概率枝，用“—〞表示)，并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端(用“△〞表示)注明不同状态下的损益值。决策树完成后，再在下面注明时间长度。如图4.3所示。

(2)计算各种状态下的期望值。根据表4.1数据资料计算如下：

表4.1

各方案损益值表

单位:万元

自然状态

损益值

方案

需求量

较高

需求量

一般

需求量

较低

需求量

很低

A方案

70

50

30

20

B方案

100

80

20

-20

C方案

85

60

25

5

图4.3

决策树图

大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60〔万元〕

中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)

小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)

(3)选择最正确方案。

不确定型决策方法

不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。

例：某公司方案生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品方案生产5年。据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益见表3.2。〔答案详见教材〕

●乐观法(大中取大法)。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常乐观的根底之上的，即认为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。具体方法是：先从每个方案中选择一个最大的收益值，即A方案70万元，B方案100万元，C方案85万元；然后，再从这些方案的最大收益中选择一个最大值，即B方案的100万元作为决策方案，如表3.3所示。

●悲观法(小中取大法)。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常悲观的根底上的，故从最坏的结果中选最好的。其具体方法是：先从每个方案中选择一个最小的收益值，即A方案20元；B方案-20元，C方案5万元；然后，从这些最小收益值中选取数值最大的方案(A方案20万元)作为决策方案。

●平均法(等概率法)。这种方法决策是将未来不明的自然状态出现的可能完全等同地加以看待，因此，没各种自然状态出现的概率都相同，从而将其转化成风险型决策。

●懊悔值法(大中取小法)。这种方法的根本思想是如何使选定决策方案后可能出现的懊悔到达最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额，叫做懊悔值。这种决策方法的步骤是：先从各种自然状态下找出最大收益值；再用各个方案的收益值去减最大收益值，求得懊悔值；然后，从各个方案懊悔值中找出最大懊悔值，并从中选择最大懊悔值最小的方案为决策方案。如表4.1所示，三个方案最大懊悔值分别为30、40、20。因为C方案的最大懊悔值最小(20)，应选中该方案。

上述四种方法，在实际中往往是同时运用。并将用四种方法决策被选中次数最多的方案作为决策方案。

【本章小结】主要讲授决策的分类，掌握决策的程序和确定型决策盈亏平衡分析等方法；风险型决策主要决策树方法；非确定型决策有乐观法、悲观法、平均法、懊悔值法等。

【自我评估】

你的直觉能力如何？

对下面的每一个问题，选出你第一意向的答案，然后在此答案上画圈。你老实地去做。

1、当你希望从事第一个工程时，你希望：

a、知道问题是什么，但由你自由地决定如何解决他；

b、在你动手前，得到如何问题的明确指示。

2、当你从事一个胡萝卜时，你愿意和你一起工作的同事是：

a、讲示实际的；b、富于想象的。

3、你取欣赏的人是：

a、有创造精神的；b、细心的。

4、你选择的朋友肢是：

a、认真的和勤奋工作的；b、冲动的和容易动感情的。

5、当你向你的同事征求问题的建议时，你会：

a、如果他对你的根本假设提出疑心，你极少或决不感到恼火；

b、如果他对你的根本假设提出疑心，你常会感到恼火。

6、一天工作开始时，你经常：

a、很少制定或遵循具体的方案；b、首先制定一个要遵循的方案。

7、当你和数字打交道时，你发现你：

a、很少或从不会发生实质性过失；b、经常发生实质性过失。

8、你觉得你：

a、一天工作中很少做白日梦，即使做了，你也确实不喜欢这样；

b、一天中常做白日梦并以此为乐。

9、当你处理问题时：

a、你宁愿遵照搭救或规那么，如果有的话；b、如果有的话，你常避开指示和规那么。

10、当你谋略将一些事物组合在一起时，你宁愿：

a、一步一步写出如何组合它们的说明；

b、当组合它们时先设想一下事物组合好以后的样子。

11、你发现最使你恼火的人看上去是：

a、没有条理的；b、有条理的。

12、当你必须处理一个意想不到的危机时：

a、你形势感到焦虑；b、你对形势的挑战感到兴奋。

第五章

计

划

【学习目标】

A.知识点

1、了解方案及目标的含义

2、了解方案工作的特征和作用

3、掌握方案、决策的程序

B.技能点：

1、分析和判断、确定管理问题的能力

2、培养方案能力

3、确定并实现目标的能力

【案例5.1】乔森家具公司五年目标

乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创立的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢送。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。

乔森家具公司自创立之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的开展目标。具体包括：

1、卧室和会客室家具销售量增加20％；

2、餐桌和儿童家具销售量增长100％；

3、总生产费用降低10％；

4、减少补缺职工人数3％；

5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内到达年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低本钱，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找时机想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。

托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大局部与会者都带着反响冷淡的表情离开了会场。托马斯便垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司开展目标问题谈谈自己的看法。

【教学要点】

一、方案的性质与意义

〔一〕方案的定义与内容

1、方案的定义。方案是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在未来一定时期内的目标，并通过方案的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利到达预期目标的过程。

方案有广义和狭义之分，广义的方案包括预测、决策和具体方案；狭义的方案仅指具体方案。

5W2H：

What：做什么，方案的内容、要求和重点。

Why：为什么做，方案的理由和意义。

Who：谁去做，方案的人员安排。

Were：何地做，方案实施的地点、场所。

When：何时做，方案活动的开始时间、进度安排和完成时间。

How：如何做，实施方案的手段。

2、方案的内容

〔1〕确定组织目标。

〔2〕制定战略

〔3〕制定各层次的具体方案体系

〔二〕方案的作用

〔1〕为组织成员指明方向，协调组织活动。

〔2〕预测未来，减少变化的冲击。

〔3〕减少重叠和浪费性的活动。

〔4〕设立目标和标准以利于控制。

二、方案的类型与表现形式

〔一〕方案的类型

1、按方案的期限划分：短期方案、中期方案和长期方案。

2、按方案的广度划分：战略方案和战术方案。

3、按方案的明确性程度划分：指导性方案和具体方案。

4、按制定方案的组织层次划分：高层管理方案、中层管理方案和基层管理方案。

5、按组织的职能业务划分：生产方案、营销方案、财务方案和人事方案等。

〔二〕方案的表现形式

1、使命

2、目标

3、战略

4、政策