沃尔玛五力模型分析

沃尔玛利润领先家乐福的原因1.企业专网的建立沃尔玛将企业专网效果发挥到了极致，上世纪80年代初沃尔玛花费数亿美元从美国休斯公司购置了商用卫星，实现全球联网。通过卫星信息交互系统，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球4000多家分店每种商品的库存、上架量和销售量全部盘点一遍，总部的会议情况和决策都可以通过卫星传送到各分店。沃尔玛还拥有1000多名软件工程师，以使开发出来的系统更符合自己的实际需要。并且采用商品条码技术代替大量手工劳动，利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。在对商品的整个处置过程中总计节约了60%的人工。据统计，平均每名员工一年能够为沃尔玛奉献18万美元的高值，如果没有这些先进的计算机信息技术是不可想象的。2.先进的采购中心和配送中心先进的采购中心和配送中心是沃尔玛制胜的另一法宝。沃尔玛创造了零售供货的新模式，直接从工厂进货，使流通环节大为减少。沃尔玛号称永远比对手多2.5%的利润，这2.5%的利润即是物流费用中节省出来的。它还设计并完善了与之配套的物流管理系统。其零售分店从在计算机上开出订单到货物上架的平均时间只有两天，而其他竞争者大约需要五天的时间。高效的分销管理大大降低了沃尔玛的运输本钱，也确保了沃尔玛的低价优势。同时沃尔玛自己还拥有规模惊人的运输车队，从任何一个中心出发，汽车只需一天就能抵达它所效劳的商店。借助沃尔玛的卫星全球定位技术，还可以随时调整运输线路，极大地提高了运输效率。沃尔玛把货品送到商店的本钱低于3%，而其对手却要付出4.5%-5%，奠定了沃尔玛在本钱上的领先地位。3.规模扩张沃尔玛对此认为自己的成功主要基于两个方面：一方面是将商店设在偏远的农村地区和小城市，这一区域不为其他大型公司看重，因此几乎没有竞争对手，并且在这一区域开店的本钱要远远低于大城市中心另一方面是在扩张的模式下沃尔玛采取由内向外、单点进入、稳扎稳打的策略。在农村或小城镇设店，然后利用其积累的品牌影响力再向周边一县一县的设店，由一个县到一个州，由一个州到一个地区，再由一个地区到全美国，再从美国扩展到全世界，这与当年中国革命采取的“农村包围城市〞的战略几乎如出一辙。五力分析模型—沃尔玛五力模型是由波特〔Porter〕提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，供给商议价能力以及现存竞争者之间的竞争。通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业的利润水平即行业吸引力，并在此根底上建立企业长期可行的竞争战略潜在进入者行业竞争对手购置者替代品供给商新进入者的威胁供给商议价能力买方议价能力替代品的威胁现有竞争者的竞争五力模型框架〔一〕新进入者的威胁构成进入壁垒的主要因素：〔1〕规模经济〔2〕产品差异〔3〕政府行为与政策〔4〕资本需求〔5〕转换本钱〔6〕市场饱和程度〔一〕新进入者的威胁进入和退出壁垒与盈利关系盈利低但稳定盈利高且稳定盈利高但有风险盈利低且有风险退出壁垒进入壁垒低高低高〔一〕新进入者的威胁零售业的进入门槛比较低，但是要像沃尔玛那样建立全球的市场是非常困难的。零售业对本钱的控制是至关重要的。沃尔玛通过大量的集中采购获得较低的进货本钱，建立了一套先进的物流和供给链管理，降低存储本钱。同时沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。但一般的新进入者很难做到这一点。〔二〕现有竞争者的竞争形成竞争加剧的因素：〔1〕竞争者增加〔2〕用户转换本钱低〔3〕对产品的需求下降〔4〕势均力敌的竞争对手多〔5〕削价更为普遍〔6〕退出壁垒高竞争行为〔1〕价格〔2〕广告〔3〕产品〔4〕售后效劳〔二〕现有竞争者的竞争沃尔玛的本钱控制使他有很大的竞争优势，沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱〞的宗旨，实现了价格最廉价的承诺。沃尔玛认为保持天天平价就是最好的广告，在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。沃尔玛“一站式〞购物，可以使消费者在店中一次购齐所有需要货品。〔二〕现有竞争者的竞争沃尔玛在中国的主要竞争对手包括高鑫零售〔大润发和欧尚〕、华润万家和家乐福。由于大润发和欧尚的结合，华润万家的不断发力以及传统零售巨头家乐福的存在，在2023年上半年市场占有率排名中，高鑫零售8.3%，华润万家6.5%，沃尔玛5%已经跌到第三位。所以我们可以看到在零售业竞争的不断加剧，沃尔玛的份额遭到侵蚀，市场领先地位遭到挑战。〔三〕替代品的威胁替代品是指那些特定市场的产品具有同样功能的其他产品沃尔玛作为零售业的巨头，面临的替代品的主要有：〔1〕网络的不断开展，网购已经成为人们生活的一局部。大量的年轻开始在网上选购生活用品，服装以及食品，同时提供上门配送效劳，而且价格较实体店廉价。〔2〕餐饮行业特别是快餐业的快速开展。随着生活节奏的加快，像肯德基、麦当劳等快餐店快速开展，同时一些具有中国特色的餐饮企业的开展同样替代了在沃尔玛购置相关食品。买方的议价能力即购置者通过压价与要求提供较高的产品或效劳质量的能力，来影响行业中企业的盈利能力。在零售行业，购置者对价格的波动尤为敏感。对于零售商而言，其提供的大多数这些商品，如食品、饮料、生活用品等等，购置者对它的需求量巨大而稳定。当某零售商提高价格时，购置者就会寻找替代品，选择在其他零售商处购置。而沃尔玛天天平价的战略使它在竞争处于领先地位。〔四〕买方的议价能力〔五〕供给商的议价能力供给商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。沃尔玛的购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供给商减少本钱等方式来降低购货本钱。因为沃尔玛对商品的需求量大、种类多且具有较强的持续性，所以为了能够获得成为沃尔玛供给商的资格，供给商在议价时