建筑施工标准化

原则化体系的价值首先，我们要理解、认识到建立管理原则化体系的价值，如果没有认识到价值就建一种体系，那就完全没有必要，也做不好。原则化是随着着我们人类社会的发展而发展的。遵照简化、统一的原则，人类在原则化的路上走了几千年。事实上原则化发展到今天已经是非常成熟，但是这一理论的形成最开始是一种很原始的反映，人们总结出来叫“简化、统一”的原则，这是最开始的两大原则。现在又进一步提高，叫“协调和优化”。我们建立一种原则化的体系，诸多人会觉得很麻烦，但是一旦建成，整个管理就会大大简化，其实还是一件偷懒的事，建原则化体系，事实上也都是某些“偷懒”的人想出来的方法，但却是高明的。第二，所谓的原则化就是你做这个事，跟我做这个事，跟他去做这个事都是同样的，就形成了一种统一的方式。我们领导们把公司做大了后来，其实最紧张的是张三一种做法、李四一种做法，今天在座的领导重要来自建筑公司和房地产公司，多数公司事实上都存在这样一种问题。房地产这几年应当是发展最佳的时候，房地产发展好，建筑业发展的也好，而我们现在始终说建筑的利润率很低。在建筑公司，超出十年的项目经理，普通来说资产两千万是做得比较差的，因此说，不是建筑公司不挣钱。我近来始终在总结，什么样的建筑公司是千里挑一的，什么样的公司是百里挑一的。通过分析某些江苏和浙江优秀的民营建筑公司，认为大概利润率超出6%或者7%、8%这样的水平，一年净利润超出10个亿的公司属于千里挑一的公司。中国有7万家建筑公司，如果千里挑一的话，就意味着有70家。这两者我们给它划一种权重，例如规模达成多少，利润率达成多少，由于规模大的利润率会跌下来，规模小的利润率会比较高。我们在镇江看到一种房屋建筑公司，做土建很数年，他们始终说利润率能够超出15%，在青岛有一种建筑公司利润率也基本在15%以上。我们在江苏还见过两个规模超出100亿的公司，利润率超出10%。我觉得这两项指标如果能达成这样的水平就属于千里挑一的公司。百里挑一的公司就是利润超出一种亿的，如果按现在7万家建筑公司来算的话，中国大概有700家这样的公司。去年中国建筑业统计出来的利润是4241个亿，公司大了，老总最放心的应当就是建立一种原则化的管理体系。事实上现在建筑公司也有诸多在谈原则化管理，我是从的时候就开始倡导建筑公司要进行管理的原则化，要建立这种原则化的体系。到去年、前年，中建总公司终于把原则化放到了“十二五”发展规划里面，中建提出“十二五”规划里有“五化”，区域化、专业化、原则化、国际化、信息化，并且“五化”的核心基础和核心是管理的原则化。因此在他们的“十二五”规划里面专门有一段文字，解释什么是管理的原则化。原则化推动各经营管理领域的流程再造、体系梳理工作，实现提高管理效率、减少机构成本、塑造公司内涵的目的，其特性有管理模式原则化、管理商业模式原则化、组织架构原则化、生产经营管理原则化，同时提出了加强原则化的推动力度。事实上我认为中国建筑是现在中国建筑领域里面在商业模式、管理水平方面都非常领先的央企，去年中建总公司的利润达成了200亿人民币，如果按过去的汇率计算，已经达成了全球建筑公司总盈利的最高水平。以前全球盈利水平最高的是法国的万喜公司，一年的盈利是20亿欧元，一欧元要兑换12、13块人民币，现在已经跌到了8块几，现在中建总公司已经超出了法国的万喜，在盈利水平、规模上面都在世界领先的公司行列。中建总公司把原则化提到这样高的高度，并且它的人员非常多，说实在话在中建要实现管理的原则化，比普通公司实现管理的原则化难度要大得多，但是它提出来了，这阐明公司已经想到了。百亿、几十亿的公司也在思考原则化问题。中建下面有一种中建五局，五局下面的三公司从就开始推动管理的原则化，到现在通过五六年的时间，他们觉得已经实现了公司形象的原则化、机构设立的原则化、干部培养的原则化、管理流程的原则化、管理体系的原则化。他们为什么要做这个工作？又是怎么做的呢？大家看到的这个是中建五局三公司前任董事长的讲稿，我把他的讲稿做成了PPT，文字一点没改。他们在成都开过一次专场会，专门推广五局三公司原则化的经验。第一，他们认为推动原则化的研究是由于公司规模扩大、管理幅度增大，原则化就有需要了。过去我们都看得见、摸得着的，现在看不见、摸不着，因此我就要建立一种原则化的体系，让你照着我这个走。第二就是公司三证合一和日常管理的融合，我们为原则化提供了现实的需求，公司的管理体系又诸多，像ISO9000、ISO14000、OHSAS18000管理原则认证，尚有50430、SMS认证等，现在不是三证了，可能五证、六证了，再加上平时公司运行的流程、体系已经诸多诸多，基本各管一套，因此把认证管理融到日常管理中去，实现原则化，也是解决这个问题较好的办法。第三，打造公司基业常青，追求持续发展，为推动原则化提供了内在动力。他们经历了两个阶段，一种是之前，一种是之后，有好几个版本，先是05、06、07、08版，做了四版之后，后来就是两年一版，实现了纵向终究、横向到边的管理体系，已经把认证的东西全部融合进去了，后来就照此执行。这就是五局三公司的实践。现在建筑公司的现状是什么呢？第一是到了一定规模的公司，都已经认识到了管理原则化的重要性。过去十年，既是房地产发展的黄金十年，也是建筑业发展的黄金十年。建筑业从一万亿左右的产值规模，增加到了去年将近12万亿的产值规模，诸多公司从产值十几个亿变成了几百亿，都是过去这十年发展起来的，做大了后来就认识到了管理原则化的重要性。第二就是对管理的原则化，不同人的理解不同，或者思考的侧重点不同，现在存在诸多差别。第三就是多数公司但愿能找到一种能够借鉴的、简朴又能够负责的东西，最佳借过来就能用。第四，对推动原则化的体系没有耐心、没有投入精力，标语比较多。现在已经推动的也重要是在某些点和某些局部，缺少系统性。例如中建五局三公司，推动的体系重要是靠制度，有部分的流程和手册，我理解尚有诸多值得完善的地方。第五，已经推动的切合实际的效果非常不错。我觉得推动了原则化的公司，基本都是百里挑一、千里挑一、做得好的，已经达成了这种水平。原则化体系如果做好了，首先是能提高产品的品质。我们现在的产品不是做得好的那个东西阐明你的水平，而是你做得差的那个东西阐明你的管理水平。例如说像我们国家，现在宇宙飞船已经能够登月了，能够到月亮上面去晃一圈了，阐明我们的科技还是不错的。但是我们这个社会里也有做不好的，例如说油老是地沟油，阐明社会管理还处在很初级的水平。我们看公司的管理，不是你做得好的东西有多好，而是把你做的好的跟你做的差的比，好的跟差的偏差有多大。原则化后来就能够控制你做的差的东西的品质。第二，原则化能够大大提高效率，实践已经证明，原则化是提高效率较好的手段。现在我们说建筑的工业化、工厂化，事实上就是提高它的原则化水平，它的制造不用在工地上做，在车间里做好后来，拿过去就能够了，这能大大提高效率。大家平时不懂得有无关注我们国内有一种优秀的建筑公司——江苏的金螳螂，据说螳螂只会迈进，不会后退，这就是金螳螂。他们在工厂里通过原则化做出来配套的东西，拿到现场用螺钉就能够安装在一起。第三就是原则化推动规范。通过接待，甚至我们日常更小的工作，别人就能看出你的水平。前一天在青岛开会，我跑到某些建筑公司里去，办公室很脏，甚至有某些央企的三级公司也如此。有一次，一种央企的工程局下面的子公司规定我去探讨管理问题，到他们办公室一看，我觉得站也没地方站，坐也没地方坐，由于办公室非常脏，你能看到的地方全是脏的。像这样的公司，你放