2023年森马服饰分析报告

2023年森马服饰分析报告2023年8月目录一、公司简介：成功的多品牌运作品牌服饰运营商 4二、行业分析 61、收入水平提升、城市化进程带动服装行业稳步增长 62、青少年休闲服子行业增速超服装行业平均，集中度进一步提升 83、企业收入增长外看渠道扩张、内看品牌品类延伸及供应链优化 10（1）外看渠道扩张：渠道数量仍有2倍发展空间，优势企业渠道未来15-20% 10（2）内看单店增长：一看企业品牌系列的不断丰富、创新 11（3）内看单店增长：二看供应链管理不断升级优化 144、童装业务增速快，竞争程度相对较低 17三、公司业务分析 211、成功的多品牌运作 21（1）森马品牌提升产品丰富度，品牌营销多元化 21（2）巴拉巴拉不断进行面料创新和品类延伸，营销注重与消费群体互动 232、提升产品设计丰富度和时尚度，注重市场信息反馈 253、供应链不断优化提升 27（1）“共赢”合作理念培育优质供应商 28（2）物流系统逐步建立完善，配送能力大幅提升 29（3）采用国际领先的信息系统，提升销售预测准确性 304、预计未来森马品牌渠道增速为15%，巴拉巴拉渠道扩张增速为25% 31（1）“类直营”加盟管理模式保证较强终端掌控力，并使公司费用率维持在较低水平 32（2）加盟为主模式保证公司费用率维持在较低水平 33（3）预计未来森马品牌渠道增速为15%左右 34（4）预计巴拉巴拉渠道扩张增速为25%左右 35四、盈利预测及风险因素 371、盈利预测假设 372、风险因素 39一、公司简介：成功的多品牌运作品牌服饰运营商森马服饰是国内知名品牌运营商，旗下运作两大品牌：针对16-25岁群体的青少年休闲服品牌“森马”和针对3-12岁儿童的专业童装品牌“巴拉巴拉”。公司专注于供应链环节价值较高的设计和品牌运营环节，销售终端以特许加盟为主、直营和加盟相结合的模式，生产环节全部外包。2010年公司营业收入达63亿元，净利10亿元，其中森马品牌营业收入47亿元，在国内休闲服饰品牌中市场份额排名第二，仅次于美特斯邦威品牌；巴拉巴拉品牌营业收入达15亿元，为国内第一大专业童装品牌。2011年Q3收入52亿，净利8亿。2010年末公司总门店数达6683家，主要依赖加盟模式铺设渠道，直营门店比例较低：直营门店数为270家，直营门店占比4%，直营门店收入8%。2011年Q3末，门店在7600家左右。2011年，森马品牌价值110亿元（胡润品牌榜），位居国内服饰行业第二，排名仅次于美邦的115亿。森马品牌于1996年诞生，1997年在徐州开设了第一家森马品牌专卖店；2002年公司延伸了巴拉巴拉童装品牌，并重塑了森马的品牌定位，强调“穿什么就是什么”的品牌个性；2003、2004年分别签约谢霆锋和TWINS重点打造森马品牌；2005年正式成立上海服饰有限公司，并组建了森马国际时尚信息中心；2007年开始采用订货会的模式，由对终端销售预测指导产品的生产；2008年，签约罗志祥和韩国偶像组合SJ-M，2011年3月公司在深交所上市，募资46.9亿，着力打造公司的营销网络和信息化系统建设。公司于2011年3月11日在深交所中小板上市，总股本6.7亿股，上市发行7000万股，占总股本的10.45%，共募集资金46.9亿元。森马集团和森马投资持股分别为62.69%和8.96%，企业创世人邱光和及其家族成员共持上市公司股份股17.92%，公司其他高管持有上市公司股东森马投资60.67%的股份，间接持有上市公司5.44%的股权。公司两大品牌增长稳定，休闲服饰品牌“森马”2008-2010年收入CAGR达31%，2011H1收入同比增长33%，森马品牌毛利率逐步提升，2011年H1毛利率接近巴拉巴拉，达到37.07%；童装品牌“巴拉巴拉”2008-2010年收入CAGR达64%，2011H1收入同比增速57%，巴拉巴拉品牌毛利率保持在较稳定水平，2011H1毛利率为37.85%。二、行业分析1、收入水平提升、城市化进程带动服装行业稳步增长居民收入增长带动服装支出稳步增长。服装消费的支出主要受人均收入水平的影响，两者相关系数达到0.98以上。2003-2010年我国城镇居民人均年可支配收入CAGR达12.32%，城镇居民衣着支出CAGR12.39%，占可支配收入比例稳定在7.5%左右；我国农村居民人均年现金收入CAGR为13.46%，居民衣着支出CAGR达13.28%，占收入的比重处在3.8%附近。我国的城市化进程是推动服装消费增长的又一动因。2010年我国的城镇人口占比已经达到了49.68%。根据《中国城市发展报告（2010）》，未来15年内还有两亿多人口迁至城市。目前城镇人口在衣着上的人均支出是农村居民人均衣着支出的5.5倍，农村人口进入城镇后消费行为将逐步与城市人口趋同，带动其衣着支出的增长。受益于人均可支配收入增长和人口的城市化进程，我国服装消费额也稳步增长，预计2011-2015年服装行业整体增速在12%以上。根据美国的经验，当人均年收入水平超过1000美元时，居民对着装、文化教育、医疗保健的消费需求升级；当人均收入水平超过3000美元时，居民进一步消费升级，消费需求向高端转移，对品牌诉求增强。目前我国城市居民平均收入近2900美元，接近3000美元零界点，消费继续升级有望在近年内启动；农村居民的平均年收入水平为1070美元，正启动第一轮消费升级。根据麦肯锡《中国新兴的富裕消费阶层》，居民生活水平提高的过程中对服饰的消费逐步提升，对品牌的关注度增强。从消费渠道来看，2004-2010年全国重点大型商场的服装销售额CAGR为24.46%。2011年前三季度重点商场服装销售额同比增长24%以上，增速高于行业整体，服装消费向品牌云集的重点大型商场集中，这也说明随着消费升级品牌服饰增长更为迅速。2、青少年休闲服子行业增速超服装行业平均，集中度进一步提升青少年休闲服子行业增速超服装行业平均水平，主要受益于以下几点：1）随着生活水平的提升，人们对服装舒适度的要求提升.休闲服舒适、便捷的特点，符合消费者对服饰需求的趋势；2）休闲服饰不断创新，品类不断丰富，有效刺激了注重个性和时尚的青少年的着装需求。2003-2010年青少年休闲服CAGR达15%，预计2011-2015年青少年休闲服CAGR保持在14%以上，高于行业平均增速。我国休闲服市场起步较晚、成熟度低，竞争激烈，行业市场集中度很分散。2003年、2006年和2008年前六大品牌的市场占有率分别为2.75%、4.26%和5.2%，行业集中度有逐步集中的趋势。2008年行业市场份额排名首位的美特斯邦威占有率也仅为1.3%。预计未来行业集中度将进一步提升，主要基于以下几点：1）消费升级促使消费者在购物过程中更注重品牌和质量，增加其对知名品牌的购买量；2）目前市场份额较高的企业历经十余年的发展，积极进行品牌运营、产品延伸以及渠道扩张，保持着超行业平均水平的增速。3）相比于发展成熟的国际品牌ZARA、H&M及优衣库在其优势市场5-10%的份额，我国优势服装企业的市场份额还有较大提升空间。休闲服饰行业市场容量较大，市场集中度的提升意味着优势品牌企业有巨大的业绩提升空间。3、企业收入增长外看渠道扩张、内看品牌品类延伸及供应链优化（1）外看渠道扩张：渠道数量仍有2倍发展空间，优势企业渠道未来15-20%从渠道总体空间来看，每个地域的居民都有休闲服饰需求，且对于大众必需服饰，尽量希望有就近的渠道购买，因此每个地域都有休闲服饰店铺需求。截至2010年底，全国共有直辖市4个，地级市283个，县2856个。根据地区人口数量以及经济发展水平的不同，可开店数量有所区别，预计直辖市开店数量可达15家以上，地级市开店可到5-8家，县镇可有1-2家店铺。经测算国内可开店铺有5000-8000家的规模。未来随着休闲服饰店铺形式的多样化，以及乡镇居民生活水平的提升，店铺的数量空间还可以更大。以运动品牌的发展历程来看：2000-2009年运动品牌李宁、安踏等品牌规模增长10倍以上，每年店铺平均扩张速度达20%以上，2010年末店铺规模达到7000-8000家。目前休闲服饰优势企业跟2006-2007年的李宁比较像，预计未来三年的门店扩张速度能达到15-20%左右。休闲服饰可穿场合更多，产品系列的拓展空间更广，比体育服饰有更大的市场容量，渠道规模可能超过体育品牌。（2）内看单店增长：一看企业品牌系列的不断丰富、创新休闲服饰产品的不断创新和丰富是休闲服饰企业收入增长的引擎。主要由于：1）随着消费者生活水平的提升，对服饰类产品的需求趋于多元化、个性化，尤其是对于越来越追求时尚个性的女性消费群体，而女性的服装支出是男性的近2.5倍；2）消费者对于中低端休闲服饰的购买具有一定的随机性，只有提升可选款式数量，适应不同消费者口味，才能刺激消费者购买欲望，提升销售数量；3）我国地域广阔，不同地区的居民因其气候、文化及收入水平的不同，对服饰的需求有较大的差异，对于要在全国范围内广泛布局的企业需要根据各地需求差异，开发不同款式。从国际休闲服饰巨头的发展经历来看，发展多品牌经营，不断创新拓宽产品品类能够覆盖多层次的目标客户，并不断刺激消费者购买需求，最终促进销售增长。Inditex集团（ZARA母公司）、H&M、迅销集团（优衣库母公司）在发展历程中一直在不断地进行产品拓展和创新：Inditex集团通过多品牌战略占据不同年龄层次、不同性别以及不同档次的细分市场，主品牌ZARA每年上市1.2万款服饰；H&M最早只包含女装，后逐步扩展到女装、男装、童装、配饰以及化妆品，每年上市款式1.5万款；优衣库以强劲的产品创新能力著称，公司设立面料研发中心，投巨资开发面料，通过不断推出优质面料的功能型产品来驱动销售，2008年开发的轻薄保暖“HEATTECH”产品2010年销量5千万件，相对2009年销售额增长135%。对于女装部分，产品的丰富度和时尚度尤为重要。以优衣库为例，优衣库产品开发款式少，时尚度不强，历来女装的销售明显弱于男装，且2001年以后销售增速一度放缓。近年来优衣库开始重视女装的开发，增加时尚款的开发，并且也采用与H&M类似的和大牌设计师合作开发潮流款的策略，女装增速和收入占比都有所提升。目前女装占比达到了48%，但仍与女装占比达到58%的ZARA有一定的差距。2010年，优衣库女装在日本的市场占有率仅为4.1%，远低于男装8.7%的市场占有率，未来优衣库将进一步提升时尚产品的比例来加大女装的市场份额。（3）内看单店增长：二看供应链管理不断升级优化从国际休闲服饰巨头ZARA、H&M、优衣库的成功经验来看，它们具有明晰的产品定位，并建立配套的供应链模式来支持产品的运营。ZARA以“时尚”的产品著称，所以建立极速供应链来保证产品的新鲜度；H&M建立基本款（60%左右）、和流行款相结合时尚三角，配套双供应链模式：基本款每年款式变化不大，通过常规的供应链来极力压低成本；流行款采用高速供应链来保持时尚程度；优衣库服饰多采用基本款，通过大量采购，增长前导期的供应链模式来降低成本，同时通过提升面料的科技含量来提升产品附加值，增强产品的差异化程度。对于时尚休闲服饰企业，供应链管理的重要性体现在以下几个方面：1）时尚款由于其产品生命周期短，需要缩短从设计到上市的前导期，良好的供应链体系加强供应链各环节的协调，保证企业根据销售数据快速设计产品并上货；2）ZARA和H&M产品包含大量时尚款，上市款式也分别达到了1.2万款和1.5万款。要做到对数量繁多的设计款式准确及时地送达不同区域的众多门店，并且每周需多次配货，要求服饰企业拥有快速反应的供应链体系来支持货物的运转；3）供应链系统的良好管控助力控制成本，提升毛利。ZARA和H&M在发展过程中摸索出了适合自身的极速供应链和双供应链模式。从供应链模式可以看出ZARA确立“快时尚”定位后，供应链各环节极度优化来确保产品的“快”，为了快速，牺牲了一定的成本，包括雇佣众多买手来搜集信息迅速设计，70%在欧洲生产，在物流配送上投入大量资金，采用空运模式。其结果做到2周快速上货，虽然产品售价比H&M高30-50%，但因多款、少量、时尚促使消费者愿意支付产品溢价。而H&M消费群体更为广泛，产品系列众多以满足不同消费者的需求。基本款采用“低成本”战略：在全球发掘供应商资源，合理分配生产资源，并通过每批次大量订单（通常10万件以上）来极力压低成本，基本款提前10个月采购且大量采用海运；时尚款采用快速供应链来迎合市场潮流。目前国内优势企业多向H&M的模式学习，产品采用基本款和时尚款相结合的模式，但是供应链水平还与H&M有一定的差距，时尚款的前导期应较短，但是国内企业时尚款还是以提前6个月订货居多，未来供应链效率的提升非常关键。另外，服装的销售受天气的影响大，前导期大幅缩短时，可减少提前生产量，根据近期的天气情况和库存情况生产货品，可避免大量库存。4、童装业务增速快，竞争程度相对较低童装子行业2003-2010年CAGR达13%，预计未来3-5年增速超15%。童装行业增速快，主要受益于以下几个方面的原因：1）我国1985-1990年是新生人口数目大，每年新增人口数达2200万人以上，目前该年龄阶段人群已经或即将进入结婚和生育高峰期；且父母双方是独生子女能生育两个小孩的政策也将导致未来出生的小孩数量显著增加，这都将刺激未来童装行业的快速发展。2）随着家庭收入的增长和生活水平的提升，家长对孩子的衣着需求非常关注，购买更多的服装以适应孩子在不同场合的着装需求。随着家庭消费水平的不断改善，家长和儿童对童装需求从满足数量向追求品质、从满足基本功能向追求品牌和时尚转换，且尤其关注服装材料的安全性和舒适性。消费意识的改变促进了品牌服饰市场空间加大。目前国内中高端童装市场主要被国际知名品牌占据，国内品牌主要占据中端和中低端。对于童装品牌，消费者通常认为品牌童装和非品牌童装有本质差异，品牌服饰往往意味着更可靠的品质。但是消费者对单一品牌的忠诚度并不高，容易在不同品牌之间转换。因此，产品消费需求的适合度和渠道的便利性显得尤为重要。国内知名的中端品牌包括巴拉巴拉、派克兰帝、小猪班纳、安奈儿、巴布豆和米奇等，这些品牌大多主要针对城市中高收入家庭，设计方面风格比较类似，主要比较强调产品的健康和舒适度，卡通可爱风格比较常见，有的品牌比如米奇等会有自己比较有特点的产品形象，价格定位在中端或中高端，巴拉巴拉的产品价位相对其他品牌而言，会偏低一点。目前大多童装品牌都采用自主研发设计、生产外包的模式，渠道采用直营和加盟相结合，加盟店的比例占比较高。目前，童装品牌的市场集中度仍较低，2008年前六大童装品牌市场占有率之和仅为3.3%，但相比于2003年提高了1.97个百分点，未来随着消费群体品牌意识的增强，市场集中度将有进一步提升的趋势。三、公司业务分析1、成功的多品牌运作公司通过“森马”和“巴拉巴拉”多品牌覆盖不同年龄段的消费群体，“森马”针对16-25岁的年轻消费群体，“巴拉巴拉”面向3-12岁的儿童群体。目前童装品牌竞争程度较低，“巴拉巴拉”品牌作为国内童装品牌的龙头，收入增速快，其收入占比不断提升。（1）森马品牌提升产品丰富度，品牌营销多元化森马服饰未来将持续提升产品的丰富度，加强女装的流行和时尚程度。2011年三季度“森马”品牌增速有所下滑，尤其女装产品增长不及预期。公司加大产品开发力度和供应链管理，主要措施包括：1）公司在原有“年轻”、“活力”系列的基础上增加了“商务”和“淑女”系列，并与日本设计师合作，产品的设计款式总体增加了30%，其中女装的设计款式有较大的提升，在2011年春季订货会加大了女装产品比例；2）公司调整了供应链结构，未来将区分时尚款和基本款，根据时尚款生命周期短的特点，提升其订货频率，可能做到每月订货，并缩短其前导期，部分产品将做到2-3月即完成设计到上市，其他基本款仍保持6-8个月的前导期。森马品牌营销模式多元化，在年轻消费群体关注的多种平台进行品牌宣传，且注重通过消费者的宣传互动来低成本营销，增强品牌影响力。营销模式从2003-2007年主要以明星代言为主发展到多媒体广告、电视电影植入、节目冠名、举办设计大赛、推出主题产品等多种宣传模式结合。公司注重采用互动营销，如“潮人招募”活动，“什么TEE由你定义”的创业设计活动，互动营销模式能较好地与消费者沟通，将消费群体的创意反馈到产品的设计中去，且该营销模式成本较低，营销效果好。2011年秋冬季森马主推牛仔系列和羽绒系列，在森马微博、人人网等大力宣传。“每日飙新牛仔系列”每日推出一款牛仔服饰搭配方案，由贺军翔担纲男模；冬季推出FUN肆百变轻薄羽绒系列，打造修身剪裁、多色搭配的轻薄活力羽绒服。2011年森马品牌新一任的代言人将由韩国影星李敏镐担任。（2）巴拉巴拉不断进行面料创新和品类延伸，营销注重与消费群体互动巴拉巴拉是推动公司业绩高增长的引擎，公司通过丰富品牌系列和延伸品类来强化其童装品牌龙头地位。巴拉巴拉根据儿童的年龄细分不同产品系列，另外童鞋等配饰产品不断丰富、增长快速。巴拉巴拉产品细分为：3-7岁的小童系列，主要以休闲、可爱系列的风格为主；7-11岁的中童：主要以运动、休闲、时尚、淑女系列的风格为主；另配备品类齐全的童鞋、配饰等一系列产品，为儿童提供服饰整体解决方案，满足儿童在多种场合下的服饰需求。目前加强了童鞋等配饰系列的开发，2011年上半年童鞋和配饰的销售分别增长101%和145%。巴拉巴拉注重根据儿童爱玩天性的特点开展营销活动，且营销宣传模式多元化。公司先后在央视少儿频道、金鹰卡通、江苏电视台少儿频道、浙江电视台等投放广告。通过持续的富有创新手法的品牌营销活动和广告投入，森马和巴拉巴拉品牌持续保持较高的影响力，有力的带动了服饰产品的销售。2011年公司策划了“让TA玩”主题品牌营销，结合现在儿童负担过重的现状，提出“让儿童玩”的理念，组织了多宣传形式、多城市的营销。该理念获得了儿童的支持，“巴拉巴拉”品牌也赢得了更多儿童消费群体的青睐。2、提升产品设计丰富度和时尚度，注重市场信息反馈中低端休闲服饰品牌忠诚度较低，产品设计是否符合消费者喜好是关键因素；另一方面，中低端品牌一般是潮流的追随者，需不断根据市场变化把握市场流行趋势。对于女装，款式异常多样，每年流行趋势变化大，需提升市场预测的准确度和设计产品的多样性；对于男装，款式数量较少，每年变化相对较小，公司每年男装部分的销售情况更为稳定，市场占有率也更高。设计研发投入逐年提升，2011年大力提升“森马”品牌款式和时尚度。公司2008-2010年的产品设计款式分别为4572、7466和6779款，2009年款式增速达63%，2010年设计款式数量略有下降；2008-2010年“森马”品牌上市款式分别为2267、2916及2856款，2010年款式增速放缓；“巴拉巴拉”品牌上市款式分别为678、1593和2191款，增速保持在35%左右。2011年“森马”品牌加大产品开发力度，引入日本设计师团队，着力提升女装产品的时尚度，并大力延伸产品线，拓宽客户的选择面。2011年“森马”设计款式数量增加了30%。近年公司对研发费用的投入持续上升，2008-2010年研发费用支出CAGR为83%，占公司收入的比例近0.8%。公司从多个维度来汲取设计信息，包括对国内外市场的调研、终端销售数据的反馈、吸收电影元素等，多方面的信息提升能公司对市场需求和流行趋势的把握能力：其中，公司尤为重视市场调研环节，通过多方面市场信息搜集来把握消费需求：1）2009年，与知名咨询机构合作开展消费者“深潜”活动，深入了解全国各地具有代表性销售区域的16-25岁的消费群体，记录分析其生活学习环境、交友方式、娱乐方式、购物场所等，理解目标群体对着装的最具代表性需求；2）每个季度从一线销售员工和优质加盟商处获取产品的建议与反馈，掌握最新消费趋势；3）分设研发资讯部：收集市场流行面料、色彩、产品品类等信息，并分析归类形成关键设计元素库和设计资源库，提升产品设计水平和设计效率。3、供应链不断优化提升公司的供应链体系采用强势掌控设计和品牌营销环节，生产外包，销售环节加盟为主的模式。目前公司产品的供应链前导期仍较长，2012年公司将对产品的供应链结构做调整，部分时尚产品将前导期缩短至2-3个月，该部分产品数量不大，公司将通过协调供应商、物流运输、销售门店等方式提升其前导期，其他大部分基本款产品将仍保持6-8个月的前导期。（1）“共赢”合作理念培育优质供应商强大的供应商整合能力意味着公司能够获取低价优质货品，并能保证货期以及补货的充分及时性。国外休闲服饰巨头都有非常强大的供应商整合能力，比如ZARA通过强大的供应链能力保证了其生产的速度，优衣库通过强势派驻生产工匠到供应商来保证产品的质量。国内品牌服饰运营商也通过其品牌的影响力和订单数量的增加来不断加强对供应商的控制能力。供应商资源的整合是个长期逐步加强的过程，公司通过规模的增长和“共赢”的经营理念，保证供应商资源整合能力的不断增强：1）公司销售规模的增长促进采购规模的增大，相对供应商的议价能力增强。2）服装生产商产能过剩，欧美的经济环境的恶化及其生产订单向东南亚的转移导致一批优质供应商加大生产内销订单，国内品牌服饰运营商能获取更多优质供应闪资源。3）公司的“共赢”合作理念增强了供应商与公司合作的意愿，帮助公司培育了一批长期战略合作伙伴。公司“共赢”的合作理念体现在公司信任和互惠的举措，包括扩大订单规模，平衡供应商淡、旺季订单量，及时的货款支付、订单资料的完备性与及时性等。通过多年的生产经营积累，公司建立了完备的供应商资料数据库，保证公司持续获得优质高效的生产资源。截至2010年末，森马和巴拉巴拉的供应商分别达到了248和157家，其中30%的供应商集中在广东，38%的供应商集中在浙江。未来公司还将向中西部地区拓展供应商资源，控制产品的生产成本。公司生产主要采用CFOB、IFOB的模式，面辅料的采购主要由加盟商完成，公司将自身主要精力放在设计、品牌营销等核心环节。目前公司一年有4季订货会，订货金额占收入的75%左右，未来公司将提升时尚款的订货频率，甚至做到少量时尚款每个月订货，并且加大产品的补货比例。（2）物流系统逐步建立完善，配送能力大幅提升强大的物流配送系统保证供货的准确性和及时性，未来休闲服行业逐步走向快时尚，物流配送系统的逐步改进将促进补货追单比例的提升。公司近来对物流配送系统建设力度大，配发能力达到国内领先水平。公司自建温州娄桥和上海工业园，目前工业园总投入已超过6亿元，自建配送中心总占地面积达9.8万平米。从配发能力上来看，本公司已具备1亿件的年配发能力，订单日清率在95%以上，订单处理错误率在十万分之五以下。上海工业园配发中心具备“全自动立库分拣系统”，系统设计配发能力达3.6万件/小时，其技术在国内服装行业处于先进水平。未来随着温州娄桥工业园的建成完善，配送能力和效率将会进一步提高。目前巴拉巴拉主要使用在温州租赁的仓库作为配发中心，占地达4.4万㎡。待温州娄桥工业园全部竣工之后，巴拉巴拉的配发将全部转移到温州娄桥工业园。为了节约运输成本，公司运输主要外包第三方物流，与7家物流公司建立了长期合作关系；运输方式主要采用公路和少量铁路，空运与快递运输占比非常小，一般用于货品遗漏的补救等特殊情形。（3）采用国际领先的信息系统，提升销售预测准确性信息系统对服饰类企业至关重要，通过信息系统能迅速搜集、汇总和分析销售数据，形成总部决策。而且品牌服饰运营商需要强势控制供应链的各个环节，信息系统保证了供应链各个参与方得信息共享，便于品牌服饰运营商的管控。公司信息系统全面对接供应商和加盟商，采用首发募资的2.6亿元投资完善信息系统。未来将建成以商品计划系统（OracleRetek的商品计划系统）、ERP系统（SAPERP）和产品生命周期管理系统（PLM）为主的信息管理系统，全面提升公司商品计划和供应链管理效率。4、预计未来森马品牌渠道增速为15%，巴拉巴拉渠道扩张增速为25%公司的两大品牌均采用加盟为主的体系，直营门店主要分布在一线以及少数核心二线城市，直营门店数量占比仅4%，直营销售收入占比8%。加盟体系采用二级加盟模式管控，未来公司仍将以加盟形式快速扩张为主。（1）“类直营”加盟管理模式保证较强终端掌控力，并使公司费用率维持在较低水平森马品牌的直营销售网络分布在北京、上海、天津、重庆、沈阳、杭州、广州及温州八大城市；巴拉巴拉品牌的直营销售网络分布在北京、上海、天津、武汉、广州及温州。其余地区加盟商覆盖。核心城市的直营体系起到的作用：1）城市的核心商圈资源有限，是零售餐饮业等必争的资源，尤其是一、二线城市的核心商圈店铺资源的竞争已进入到白热化阶段。公司通过购买或长期租赁的方式抢先占有资源，有利于降低未来成本上涨的风险。2）旗舰店是直接向消费者全面展示公司产品和品牌形象的窗口。此举提升了品牌的知名度，并通过吸引周边地区的加盟商资源迅速拓展渠道网络。这种核心地段大店的品牌宣传的策略通常只能采用直营的模式来开展。3）直营店的经营管理、服务水平将成为当地市场加盟店管理的标杆。可通过管控好直营店的管理水平，来提升辐射区域加盟店的经营管理。森马的加盟模式主要有两个特点：1）公司实施二级加盟商管理制度：一个市区通常交由一家一级加盟商管理，该市区周边的县镇可由一级加盟商直接开设店铺或通过设立二级加盟的模式开拓。一级加盟商直接向公司订货，森马折扣率为5折，巴拉巴拉折扣率为4.5折；二级加盟商通过一级加盟商订货，折扣率由一二级加盟商之间商定。2）“类直营”的加盟管理模式：森马与巴拉巴拉的销售部具体负责对加盟商的管理，对加盟商的管理非常细化：制定并实施公司销售策略，制定并实现年度销售目标；指导客户销售目标达成，向客户提供现场支援；指导并组织客户订货及货品管理；指导加盟客户终端店铺管理，组织实施终端零售推广计划提升终端的零售能力。二级代理加盟制度有利于公司充分利用优质加盟商资源，借助其力量广泛进行门店拓展。同时与省代理制度相比，森马的二级区域加盟制度加盟商的实力仍比较小，公司不会对加盟商产生过大的依赖。与加盟商的紧密合作，有利于公司培育一批优质的加盟商，帮助加盟商产生良好的效益，长期来看，也是有利于自身销售的增长。同时，与加盟商的密切联系加强了公司对渠道的掌控里，使公司能及时了解当地的消费特点和终端销售数据，促进公司的商品企划预测。（2）加盟为主模式保证公司费用率维持在较低水平公司的加