产品开发管理高级实务培训

产品研发管理

高级实务培训

讲师：曾学明OrganizationTechnologyProcess2004年11月19-20日1产品开发和工程管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审

产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发方案的制定产品开发方案的控制产品开发质量管理产品开发本钱管理产品开发管理最正确实践——IPD〔集成产品开发〕如何成功实施产品研发管理优化内容提要2学习目标：掌握什么是产品开发和工程管理，在产品开发中有哪些主要的工程管理活动；产品开发流程在公司流程中的位置；产品开发和工程管理面临的一些重大挑战；案例分析：分析一个失败的产品开发案例，总结失败的主要原因；讨论和演练：各小组确定一个真实的产品进行产品开发的演练，这个产品将贯穿整个培训过程；推荐读物：?PMIBOK?产品开发和工程管理的概念3什么是产品开发？产品与样品的区别。产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品。产品开发和工程管理的概念4产品开发是可以管理的：对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的。事实上，不同公司的产品开发流程也具有很大程度的相似性。这种相似性使得产品开发流程可以进行标准、定义和管理。产品开发是一个流程〔建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证〕产品开发和工程管理的概念5产品开发流程在企业整体运作中的位置：产品开发和工程管理的概念6什么叫工程：工程是一种临时的努力，旨在创造出产品和效劳。例如：

研究新产品或新效劳。实施结构、人员配置或机构作风的变革；设计新的机；建造大楼或设施；贯彻政府机关的行动；执行新的业务程序或过程。产品开发和工程管理的概念7工程的特征：具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同、任务书或文件的形式发布每个工程可能只发生一次支持企业的战略或业务开展靠工程团队的努力来实现产品开发和工程管理的概念8什么叫工程管理： 工程管理就是把知识、技能、工具和技术应用到工程活动中去，以满足或超过工程投资者的要求和期望。满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：范围、时间、本钱和质量；具有不同要求和期望的投资者；已识别需求及潜在需求(期望)。产品开发和工程管理的概念9工程管理全过程包括以下工作：制定目标组建工程组制订工程方案处理范围变化控制实际进展整理、完善技术档案形成知识网络产品开发和工程管理的概念10产品开发中的主要工程管理活动：产品开发和工程管理的概念11产品开发工程管理面临的重大挑战：系统规模与复杂性的增长对技能专业化要求增加—科学家、工程师、技术员、经理组织及人员目标的不同组织适应于快速变化环境的困难创造性努力的独特性 1〕、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限制下有目的地研究开展工作 2〕、不确定性工作起主导作用产品开发和工程管理的概念12影响产品开发成功的因素：工程的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；工程的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作气氛；工程经理PM的经验；产品开发和工程管理的概念13工程失败的主要因素：工程的目标、范围不明确；缺乏领导的积极支持；工程的组织不健全、稳定；责、权、利不清；工程经理领导不力，缺乏经验和影响力；工程方案过于乐观，工作量估计缺乏〔例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作〕；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及工程进度延期。工程控制不力；无视监督工程的进度；过多的不可控变动〔如：市场需求、方案、资源〕需求变更缺乏控制，无视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险；技术问题没有得到及时解决；缺乏有效的沟通；跨部门协作不得力；资源配备、供给不及时。产品开发和工程管理的概念14讨论&演练：1、每一组根据产品开发和工程管理的概念讨论确定一个可行的产品〔已完成的或将要进行的〕，写下产品名称；2、本次培训将对此产品进行反复演练。产品开发和工程管理的概念15产品开发和工程管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审

产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发方案的制定产品开发方案的控制产品开发质量管理产品开发本钱管理产品开发管理最正确实践——IPD〔集成产品开发〕如何成功实施产品研发管理优化内容提要16学习目标：如何制定产品目标，形成产品开发任务书〔CHARTER〕；案例分析：某公司的产品开发任务书〔CHARTER〕演示和讲解；讨论和演练：根据选定的产品，制定产品开发任务书〔CHARTER〕推荐读物：无产品研发目标的制定17产品研发目标的标准：明确性〔Specific〕——最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性〔Measurable〕——你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性〔Achievable〕——在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性〔Relevant〕——最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性〔Time-Bound〕——你能够对整个工程的时间进程进行跟踪检查吗？产品研发目标的制定18如何写工程目标：我们要做什么？我们为什么要做它？它将于什么时候完成？需要哪些资源？如何评估它的效果？产品研发目标的制定19任务书的作用:1、正式启开工程2、指导PDT初步市场情况的总结和产品定位对工程提出高层要求和主要指标3、任命PDT成员产品研发目标的制定20讨论&演练：写出自己工程的目标：举例： 在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2005年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并到达盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。 各组写出自己工程的目标，派一名代表上台讲述。产品研发目标的制定21产品开发和工程管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审

产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发方案的制定产品开发方案的控制产品开发质量管理产品开发本钱管理产品开发管理最正确实践——IPD〔集成产品开发〕如何成功实施产品研发管理优化内容提要22学习目标：掌握产品开发的四大业务决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据；讲解业务方案书的构成和内容框架；案例分析：演示一个真实的业务方案书；演示一个真实的决策评审材料；讨论和演练：公司目前有哪些业务决策评审点，目前的业务决策评审存在什么问题？如何改进？推荐读物：?郭士纳与IBM的十年转机?产品开发的决策评审23决策的意义〔引导产品开发、实施产品战略、授权工程组开发新产品〕决策什么〔优先级排序和分配开发资源〕决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等谁的过错产品开发的决策评审阶段评审与高效决策24制定产品开展规划〔角色混淆、责任颠倒〕决策〔提前参与到产品开发中〕培育产品开发流程〔所有工程从中受益〕鼓励〔下班就回家&通宵加班〕聘用最好的开发人员高层领导在产品开发中扮演的角色产品开发的决策评审25决策缓慢的代价Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4总额累计投资$75$175$780$920$1000最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%取消的项目数量301405.62.5损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%取消的项目数量1013.519.17.22.5损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$75138表1：在不同阶段取消开发工程而损失的投资额〔单位：千美元〕产品开发的决策评审26产品审批委员会〔IRB〕的权力和责任：提出新产品开发工程取消或重新制定工程的优先次序确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源产品开发的决策评审27业务决策评审 产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点，在每个决策评审点上PDT要准备特定的材料来为IPMT提供必要的信息以做出明确的决策：继续或终止。 在各个决策评审点上，IPMT的角色都有明确的定义，要考虑的一些重要职责是：确保产品符合公司的业务战略、目标和核心能力确保PDT得到使工程成功所必需的资源批准和否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成毫不模糊地作出继续/终止的决策CharterConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPGA产品开发的决策评审28继续! 如果工程得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在方案DCP授予整个工程的资金和资源。停止 工程以有序的方式终止，包括适宜的工程文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向 IPMT要求PDT从特定的方向重新审视工程和方案，或收集更多的信息并且反响。因为在工程启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。产品开发的决策评审29业务决策评审点〔DCP〕产品开发的决策评审301.0引言/综述 工程概况 市场时机 产品策略的一致性2.0市场分析和产品策略 市场概况 目标市场 产品策略3.0竞争性分析 现有和潜在的竞争对手 当前和期望的竞争产品 市场份额 市场定位和策略4.0产品概述 优先和独特的产品需求 技术需求和对策 公用硬件&根底模块 独特的内部需求 系统规格书摘要5.0生产和供货方案 生产策略 自制/外购决策流程 生产测试6.0市场方案 销售方案 销售收入预计 需求生成方案7.0客户效劳/支持方案 客户效劳的交付 效劳收入预计8.0工程进度和资源 工程总体进度图 阶段-开发时间表 提议开发团队&外围工程团队 总体人员需求 总体资金需求 预算/分配 基于活动的本钱分析9.0风险评估和风险管理 工程风险 意外事故方案10.0财务概要 产品财务目标 详细的财务分析 关键的财务假设11.0建议 选择方案和建议 工程变化范围业务方案书的模板：产品开发的决策评审31概念决策评审CDCP在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上，PDT正式向IPMT报告初始的业务方案，由IPMT来决定工程是继续还是终止。假设初始的业务方案得到批准，IPMT将做出下一阶段开始前所需的承诺，工程进入方案阶段。CharterConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPGA产品开发的决策评审32方案决策评审PDCP在方案阶段结束时要召开一个方案决策评审会。在这个会议上，PDT向IPMT展示最终的业务方案以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。最终的业务方案以初始的业务方案为根底，提供了更多的细节内容及对方案的承诺。假设业务方案获得批准，那么PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。工程进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持工程以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成工程的交付目标。CharterConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPGA产品开发的决策评审33可获得性决策评审ADCP这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。ADCP应在任何主要的发布花费〔Launchexpenses〕投入之前进行。ADCP评审的目的是证实在方案阶段制定的业务方案中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消工程的建议。假设产品获得批准，那么由IPMT分配资金，工程进入发布阶段。CharterConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPGA产品开发的决策评审34生命周期终止决策评审

EOLDCP在产品生命周期结束时，生命周期管理团队〔LMT〕要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止效劳等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。CharterConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPGA产品开发的决策评审35临时决策评审点 在方案决策评审点和可获得性决策评审ADCP之间没有业务决策评审点。但一些工程由于复杂程度高或工程预测难度大等原因，需进行临时性的决策评审。临时性的决策评审有以下两种：1、方案中的中间决策评审点2、没有方案的临时性的决策评审点产品开发的决策评审36他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行〔当成了准那么和建议，一旦不方便就省略〕以简单的书面文件或命令的形式来代替一种以行动为导向的评审流程评审流程可能由职能部门来管理〔文件传阅和审批〕与这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行阶段要求和期望不清晰为何有的公司不具备高效的评审流程：产品开发的决策评审37有效率的评审流程具备的主要特征：为新产品和升级产品的重要决策提供清晰、连贯的过程〔继续、取消、改变方向〕授权工程小组执行工程方案〔下一阶段〕提供将产品战略应用于产品开发的纽带提供可衡量的检查点，以便监督进展情况确定“里程碑〞，以加强紧迫感产品开发的决策评审38阶段评审是保证质量，提高效率的好方法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责。1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么〔不要陷入细节〕4、下什么结论〔防止会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板〕评审的方法论：产品开发的决策评审39阶段决策评审的操作：产品开发的决策评审40管理决策过程演变的阶段：Phase0Phase1Phase2Phase3非正式且非常被动的通过年预算确定项目的优先等级；建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时。职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上往往自相矛盾跨部门的领导小组依照有效的、以产品开发事件为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序决策基于已充分开发的产品和技术策略；项目的优先次序依管道的状况和技能综合计划而定管理层注意到什么项目，资源就流向什么项目资源分配困难资源的分配与项目的优先顺序保持一致有关产品平台的决策越来越受重视产品开发的决策评审41讨论&演练：1、确定现在产品开发流程中的业务决策点；2、各个业务决策点的决策要素是什么？3、决策过程存在什么问题，怎么改进？产品开发的决策评审42产品开发和工程管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审

产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发方案的制定产品开发方案的控制产品开发质量管理产品开发本钱管理产品开发管理最正确实践——IPD〔集成产品开发〕如何成功实施产品研发管理优化内容提要43学习目标：掌握核心工程小组的构成和各角色的职责；产品经理/工程经理的素质模型；案例分析：某公司的核心工程小组的组织和职责；讨论和演练：成立核心工程小组；公司目前的产品开发团队存在哪些问题？讨论产品经理和工程经理的素质模型；推荐读物：?把信带给加西亚??西点军校领导魂?产品开发的组织与团队44未能明确规定组织产品开发工程的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织〔就象球队自己踢球〕虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作〔对小组如何运作理解不一致〕不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套工程组织方法，希望借此推进产品开发产品开发的组织与团队一些公司的做法：45成功的产品开发小组的特征：小组成员间能够十分有效、又非常自如地进行沟通〔纵向&横向〕〔产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题〕习惯于协调无数个须同时进行的活动〔哪些一起处理，哪些独立完成〕高效的决策〔达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干〕产品开发的组织与团队46工程的组织形式：职能型组织结构不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是工程或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。工程型组织结构本钱低效，工程间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客户高度负责。矩阵式组织结构产品开发的组织与团队47产品开发的职能组织:“各人自扫门前雪〞〔“你们市场部……〞工程组没时间把工程实际表现与最初的目标比较〕签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿〔问题解决后改为正式签字的方式〕运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力〔踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策〕最主要的缺陷在于其结构本身〔部门中表现好的人不一定对产品或公司很好〕不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰产品开发的组织与团队48矩阵式组织结构：研发与行销管理委员会项目管理部技术开发部总工办市场部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3产品开发的组织与团队49矩阵式组织结构的主要特征：组织中存在“两个上级〞系统双重评价系统与控制系统各层次人员各有其独特的重要作用职能部门往往有双重领导责任产品开发的组织与团队矩阵式组织结构的优点：有利于加强责任制有利于充分利用技术部门的人力与物力有利于员工的专业增长有利于扩展员工的知识面与眼界易于适应工作任务与客观需要的变化有利于高层领导集中精力于全面性、长远性、战略性的决策50矩阵式组织结构的缺点与困难：为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整需要在管理上不懈努力，以到达较高的经济效益双重报告制度引起矛盾和混乱渠道的增生会创造信息的阻塞责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难产品开发的组织与团队51矩阵式组织结构的演变：产品开发的组织与团队52业界最正确：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责，业界最正确的工程管理团队包括以下三中跨部门的团队：外围组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品/工程投资策略IRB投资评审团队外围组核心组LEADERIPMT集成产品管理团队管理层：管理产品交付外围组核心组产品经理/工程经理PDT产品开发团队执行层：执行产品开发管理产品开发的组织与团队53角色: 不是名字，不等于职位，职位是根据某项工作的人数而定，有多少职位就有多少人，如某办公室需2名秘书，那么设2个秘书职位。 角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也根本一样，如软件工程师就是一个角色。 同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担，比方角色可有产品经理、研究部经理、模块开发工程师、软件测试工程师、系统集成测试工程师等。产品开发的组织与团队54职责:为到达特定目标的角色的权利和义务的范围。对职责的描述可从以下三方面描述：〔1〕角色的工作目标、工作任务〔2〕为完成工作目标所采取的适当方法和对过程的监控〔3〕和上级沟通，对上级报告，接受上级监控。产品开发的组织与团队55核心小组法：产品开发的组织与团队56核心小组组长的角色及义务:产品开发的组织与团队57一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面产品开发的组织与团队业务才干25%软硬件开发技能15%行销技能15%工程管理技能35%团队合作10%58领导资格(占全部的25%)产品开发的组织与团队资格客户洞察力突破性思维完成目标的驱动能力团队领导能力面对面沟通团队工作决策能力构建组织的能力开展潜力个人奉献热爱所干的行业59知识与经验〔占25%〕产品开发的组织与团队知识工程管理资历证明市场其他经验领导/管理工程管理参与PDT 市场/销售软件硬件开发60工程经理的素质特征和性格特征：素质特征：1、有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；2、有个性魅力，使工程组成员快乐而有生气；3、有全流程的丰富的工作经验；4、具有创造性思维；5、具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。性格特征：1、老实、正直、热情；2、沉着、冷静、果断；3、善于沟通；4、敏感、反响敏捷；5、多面手；6、精力充分、坚韧不拔；7、自信、有进取心8、善解人意。产品开发的组织与团队61周边部门锻炼〔如：市场部、用户效劳部、制造部等〕，提高产品全流程意识和技能。参加工程经理知识和技能培训。通过在工程经理助理等岗位上进行培训，获取经验。与一些具有你想学习的技能的工程经理进行探讨。自我批评总结，改正错误。产品开发的组织与团队培养工程经理所需要的能力：62核心小组成员的角色及义务:产品开发的组织与团队63外围小组成员的角色及义务:产品开发的组织与团队64职能部门经理的角色及义务:产品开发的组织与团队65技术路标规划—专项技术〔例〕：产品开发的组织与团队66建立技术任职资格：产品开发的组织与团队67如：测试人员资格等级划分产品开发的组织与团队68引导者的角色定义：

引导者是中立于IPMT、PDT之间的一个独特角色，不同于我们传统开发活动中的任何角色；他更关注流程、目标和问题。引导者工作的目标是通过与团队一起工作，指导团队走产品开发流程，最终使他们获得有效的独立运作的技能。产品开发的组织与团队69引导者是下面各个角色的混合：教练——给PDT提供指导和帮助使团队准备和完成其重要里程碑啦啦队长——适时为团队及团队成员鼓掌加油、道贺治疗专家——监听、分析团队及团队成员存在的问题并提供指导，为一些长期性的问题开出"医疗处方"监控者——站岗放哨，盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首领，鼓励他们做正确的事，以成功地实施产品开发流程联络员——将团队及团队领导的情况及时通报给管理层。同样地，引导者必须在产品开发流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队产品开发的组织与团队70授权 应用核心小组法，高层管理人员可以就产品作出重大战略决策，而核心小组成员那么为产品开发制定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两大益处：行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执；大多数与工程有关的决策都是由开发工程关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发工程朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。产品开发的组织与团队71案例：角色的相互关系产品开发的组织与团队72一些公司采用跨职能工程小组未能成功的原因职能部门与工程小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰小组领导在统率跨部门职能小组时没能起到有效的作用小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程小组成员没有全心投入到工作中去小组办事仅停留在书面上，流于形式，不能有效地管理开发工程的实施产品开发的组织与团队73工程组织演变的阶段：Phase0Phase1Phase2Phase3随意组合。“消防队员”即应急的人员往往比项目经理更受尊重小组成员变化很大。职能部门之间的矛盾大。领导权易手快或无法确定。类似核心小组模式的小型、跨部门专业小组。强有力的项目管理。经验丰富的核心小组通常开发多代产品。利用核心小组作为产品开发平台及进行技术开发。产品开发的组织与团队74讨论＆演练：１、目前公司的工程组织形式存在哪些问题？２、在了解业界工程经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的工程经理模型；每个小组选派一名代表上台发表之。产品开发的组织与团队75产品开发和工程管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审

产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发方案的制定产品开发方案的控制产品开发质量管理产品开发本钱管理产品开发管理最正确实践——IPD〔集成产品开发〕如何成功实施产品研发管理优化内容提要76学习目标：DesignFlow的流程设计方法论；详细学习结构化的产品开发流程；结构化产品开发流程每个阶段的主要目标和活动；案例分析：分析一个失败的产品开发的流程；演示某公司的产品开发流程；讨论和演练：按照结构化的方法画出公司的产品开发流程，存在哪些问题？如何改进？推荐读物：?人件??人月神话?产品开发的结构化流程77案例分析：1、请列举E产品开发管理存在哪些问题？78为什么要把产品开发流程结构化

为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成产品开发的结构化流程79

活动

任务

步骤阶段产品开发的结构化流程结构化产品开发的层次层次结构阶段〔PocketCard〕步骤〔如：软件开发〕任务和活动〔如：概要设计、详细设计〕详细的开发指南〔指导书、模板、表单、CHECKLIST〔经验、主动性、前瞻性〕80将公司所有活动按要素和模板进行明晰化，而不仅仅只是列出岗位职责，通过建立活动经验数据库，实现一次性将事情作到位，防止低水平的重复。通过结构化的产品开发流程倡导一次性把事情作好产品开发的结构化流程81例:A公司的产品开发流程产品开发的结构化流程82例:A公司的产品发布阶段子流程产品开发的结构化流程83例:A公司硬件开发子流程产品开发的结构化流程84例:A公司硬件开发子流程：PCB设计过程产品开发的结构化流程序号活动输入输出目的责任人参与人1封装选择、BOM验证封装库封装库正确填入选择正确的器件封装单板硬件工程师CAD/SI工程师工艺工程师2网表调入原理图网表生成、调入产生正确的网表并调入PCB设计软件CAD/SI工程师单板硬件工程师3结构要素图输入结构要素图根据结构要素图制作板框、结构要素布局、确定禁布区域确定PCB结构要素、禁布区域CAD/SI工程师单板硬件工程师、结构工程师4原理图修改原理图修改后的原理图修改原理图的原理性、规范性错误单板硬件工程师CAD/SI工程师85例:A公司硬件开发：硬件信号质量与时序测试指导书产品开发的结构化流程6.1驱动器电源噪声串扰导致数据线毛刺

问题与现象

原因分析及解决

建议

6.2过冲和毛刺使FLASH芯片工作异常、损坏率高

问题与现象

原因分析及解决

建议

6.3信号质量测试要考虑配置的遍历

问题与现象

原因分析及解决

建议

7时序测试案例

86产品开发流程结构化的几个常见问题从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值工作上〔如：报告的格式〕“结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性〞〔70%和30%〕“结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的工程〞〔“我们全都是自己开发的〞〕没有积累的经验可参考和应学习的典范，没有标准化并运用于其它工程中〔愚蠢的错误〕产品开发的结构化流程87两种做法产品开发流程是无结构的〔工程组自己定义〕产品开发流程定义得过于详细了〔文档准备和批准〕原那么和创造力之间的平衡产品开发的结构化流程88到什么程度才够？产品开发的结构化流程89需要进一步结构化的征兆术语和定义不一致〔测试报告〕过多的澄清会议中层管理人员太多进度表不准确〔所依据的假设不能被分享和了解〕无法估计出资源需求小组与小组之间的方案不衔接〔对必定出现什么情况有不同的理解〕过量的任务间的相互依赖〔低本钱工作拖高本钱工作的后腿〕对职责理解不够注意力集中在“救火〞上〔卷起袖子解决问题〕开发产品没有一个“统一方法〞浪费在没有附加值的工作上的时间〔协调、重做〕产品开发的结构化流程90为什么一些公司未能成功地将它们的产品开发流程结构化它们定义了所有的产品开发活动，但是没有为这些活动定义任何结构；流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级负责方案和进度，再下一级负责任务管理；流程尚未有效实施；流程可能定义得太僵化、太官僚，需要大量的、证明完工的书面材料。产品开发的结构化流程91产品开发的结构化流程 工程管理活动(PM过程组)跨越了产品整个生命周期，从工程任务书直到生命终止。PM过程组是可以重复的，每个PM过程组都可以在产品开发流程某个阶段或跨多个阶段地进行。结构化开发流程和工程管理92工程管理过程组在产品开发流程中的映射：产品开发的结构化流程93工程管理知识领域在产品开发流程中的映射：注：工程监控活动将贯穿产品开发全流程，各阶段的问题管理和变更管理也包含在此项活动中。产品开发的结构化流程94流程图中的表示方式产品开发的结构化流程95IPD产品开发流程流产品开发的结构化流程96IPD产品开发流程流〔续〕产品开发的结构化流程97目标-对产品时机的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估关注-主要关注于分析市场时机，包括估计的财务结果、成功的理由及风险-评估是基于有效的假设，而不是详细的数据-假设概念得到批准，那么在方案阶段将对假设进行证实-假设概念没有得到批准，那么不浪费资源交付-初步业务方案-端到端2级工程方案1、IPD流程概念阶段的主要活动产品开发的结构化流程981、IPD流程概念阶段的流程框架产品开发的结构化流程99目标-清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务方案，制定工程方案及资源方案，确保风险可以被合理地管理关注-开发最终的产品方案〔初步产品包方案的扩充〕，这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持-评估是基于事实数据〔而不是假设〕，因此假设方案得到批准，那么团队将与IPMT签定一个合同来完成产品交付，假设方案没有得到批准，那么不会浪费资源-对概念阶段的假设进行证实，通过与IPMT达成的“合同式〞协议，PDT得到授权-在工程每个后续阶段的目标及整个工程的目标上达成共识交付-最终业务方案-工程合同-产品规格-端到端3/4级工程方案2、IPD流程方案阶段的主要活动产品开发的结构化流程1002、IPD流程方案阶段的流程框架产品开发的结构化流程101目标-设计产品，并将在经过批准的最终业务方案中的技术开发、制造及行销策略和方案进行集成关注-确保产品定位为市场上成功-审视市场及客户需求，重点关注变化情况-审视产品及财务假设，重点关注变化情况-设计和集成满足产品规格的产品-准备和构建产品原型-确保制造准备就绪-明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平-确保产品具有可制造性-准备发布工艺文档-验证方案阶段的假设交付-评估首例样品-详细的产品发布方案-Beta测试地点/客户选择-产品文档-销售使能器开发〔Salesenablersdeveloped〕，如NETSTAR。3、IPD流程开发阶段的主要活动产品开发的结构化流程1023、IPD流程开发阶段的流程框架产品开发的结构化流程103目标-进行必要的设计更改来使产品符合需求，验证产品，发布最终的产品规格及相关文档关注-确保产品在市场上成功-审视市场及客户需求，关注变化情况-审视产品及财务假设，关注变化情况-审视发布方案及销售使能器〔salesenablers〕状态-确保产品功能满足要求-形成最终的产品规格-修改设计，以满足规格要求-确保制造准备就绪-确定最终的工艺文档-确认是否已验证供给商-验证制造工艺-证实开发阶段的假设交付-最终的产品规格-制造能力及产量方案-制造文档-合格的产品-最终的产品发布方案4、IPD流程验证阶段的主要活动产品开发的结构化流程1044、IPD流程验证阶段的流程框架产品开发的结构化流程105验证阶段功能领域的持续活动4、IPD流程验证阶段的流程框架产品开发的结构化流程106目标-发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及本钱目-标方面的需求关注-对制造准备方案进行验证-评估市场发布方案并进行必要的修改-制定生命周期管理方案-证实验证阶段的假设交付-生命周期管理方案-对PDT与IPMT签定的合同进行评估5、IPD流程发布阶段的主要活动产品开发的结构化流程1075、IPD流程发布阶段的流程框架产品开发的结构化流程108发布阶段功能领域的持续活动5、IPD流程发布阶段的流程框架产品开发的结构化流程109产品开发流程演变的阶段Phase0Phase1Phase2Phase3对能否推出新产品的担忧多于对其它有关开发流程的考虑。各职能部门的职责明确。难于协调。对开发流程的依赖程度相差很大。开发流程有一定的结构，并有清楚但简单的定义。是综合各职能部门的简单整体调配过程。适用于所有项目。开发流程已植根于企业文化中。产品开发流程与产品战略和技术过程有效地结合起来。产品开发的结构化流程1101、按照DesignFlow的方式画出目前的产品开发流程2、存在什么问题，怎么改进？讨论＆演练：产品开发的结构化流程111产品开发的结构化流程112产品开发的结构化流程113产品开发的结构化流程114产品开发流程改变的原因：产品类型产品目标市场产品复杂性组织结构和文化产品开发流程不是一成不变的流程与效率的矛盾产品开发的结构化流程115基于产品开发流程的框架〔PocketCard〕基于业务的需要，在保证公司利益的前提下兼顾产品质量、本钱和效率各阶段、DCP、TR不能省略，可以考虑合并流程裁剪的原那么和方法：产品开发的结构化流程116不同类别的产品由IPMT给出不同的流程同类别产品假设需要裁剪流程，由引导者提出裁剪的方案，流程管理部门组织评审，IPMT批准，输出流程手册特殊流程报IPMT批准〔如：GA后的小特性增加〕流程裁剪的管理：产品开发的结构化流程117技术评审的裁剪分技术评审点的裁剪和技术评审要素的裁剪，其中裁剪包含了两种情况：删除和合并。1.删除：指评审点或评审要素被删除。如果某评审点被删除，那么该评审点对应的评审要素表也应同时被删除；如果某份评审要素表的所有要素都被删除，那么此份评审要素表应被删除。2.合并：指多个评审点被合并为一个评审，相应的评审要素也合并到一起。评审要素合并时会遇到如下情况：有两条评审要素描述的是同一要求，只是要求的程度不同，这种情况下只需留下更高要求的那一条即可。注：对于评审要素的增加不做特别的规定，允许PDT根据本身的情况增加局部要素或特别关注的内容。在设计阶段，设计者可能会设置一些要素项以提示今后的设计实现。技术评审的裁剪方式：产品开发的结构化流程118技术评审的裁剪应该在做工程方案时就确定下来，不应等到评审时才提出要裁剪。PDT在方案阶段已经确定了Build方案，也明确Build的用途。因此可以针对这个Build的用途在要素表模板的根底上裁减定制出针对这个Build的要素表。各评审点的裁剪具体要求如下：1. TR1～TR3的裁剪应在概念阶段做WBS1/2级方案时确定下来。2. TR4～TR6的裁剪应在方案阶段做工程总方案时确定下来。技术评审裁剪确实定时间：产品开发的结构化流程1191.技术评审的裁剪不能损害质量目标的达成；2.确定裁剪时，需获得受影响的相关部门的认同；3.技术评审的裁剪应与流程、活动的裁剪相匹配；4.技术评审的裁剪应严格按规定执行，没有相应规定原那么上不允许裁剪；5.评审要素的裁剪必须经过PQA确认才能生效。技术评审的裁剪原那么：产品开发的结构化流程120产品开发和工程管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审

产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发方案的制定产品开发方案的控制产品开发质量管理产品开发本钱管理产品开发管理最正确实践——IPD〔集成产品开发〕如何成功实施产品研发管理优化内容提要121学习目标：掌握市场需求分析的方法、步骤和主要活动；案例分析：两个成功产品的市场需求分析案例；某产品的$APPEALS案例分析讨论和演练：分析选定产品的$APPEALS推荐读物：?营销管理?、?发现利润区?产品开发的市场需求管理122案例分析：天大校园卡和112产品的案例分析产品开发的市场需求管理123客户购置标准分析〔$APPEALS〕产品开发的市场需求管理124客户$APPEALS的每个要素都考虑了市场细分中的客户的观点产品开发的市场需求管理125每个维度都包括了多个要素产品开发的市场需求管理126市场需求调研的步骤：

1、确定谁是你的客户？产品开发的市场需求管理1272、进行单个与群体的访谈产品开发的市场需求管理1283、客户需求和期望定义每个维度都包括了多个要素产品开发的市场需求管理1294、确认客户购置标准和需求的优先次序----根本的〔Basic〕、更满意的〔Satisfier〕、更有吸引力的〔Attractor〕产品开发的市场需求管理1305、设定客户每个评判维度的重要性和权重产品开发的市场需求管理1316、与一到三个关键的竞争对手比较来评估你的交付产品开发的市场需求管理132客户$APPEALS客户评价差异比率样表产品开发的市场需求管理1337、分析差距了解什么对客户是最重要的、我们可以采取什么行动以满足客户的需求从而改善我们的竞争地位产品开发的市场需求管理134总结：运用$APPEALS框架来评价客户评估差异的步骤产品开发的市场需求管理135定义市场需求是所有其他活动的根底产品开发的市场需求管理136市场需求流程是对客户需求进行收集、分析、分类并进行优先排序的一套系统方法产品开发的市场需求管理1371、了解市场需要从多方面收集原始客户数据产品开发的市场需求管理138多渠道收集客户的需求信息产品开发的市场需求管理139市场需求调研的方法客户中长期规划第三方报告外部客户市场访谈内部行家访谈

市场需求调查问产品开发的市场需求管理1402、解释客户原始数据能使团队更好地理解客户的整体需求产品开发的市场需求管理1413、将客户需求分成主要的、次要的群组，团队在启动识别需求的过程中关注需求的分组产品开发的市场需求管理142将客户反响分组为主要与次要两类，需求表格就有了清晰的焦点产品开发的市场需求管理1434、通过对客户需求大组设置权重，团队设计了一个经确认的优先级蓝图产品开发的市场需求管理1445、通过整理需求，团队能精炼客户需求产品开发的市场需求管理145通过整理需求，团队能精炼出客户需求产品开发的市场需求管理146$APPEALS工程实施流程产品开发的市场需求管理147案例：产品开发的市场需求管理148讨论＆演练：分析所选择产品的$APPEALS，并发表之。产品开发的市场需求管理149产品开发和工程管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审

产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发方案的制定产品开发方案的控制产品开发质量管理产品开发本钱管理产品开发管理最正确实践——IPD〔集成产品开发〕如何成功实施产品研发管理优化内容提要150学习目标：产品平台规划、产品路标规划如何进行WBS工作任务的分解和工期的估计；三级方案体系和经验数据库；如何制定产品开发的方案；案例分析：演示产品开发的总体WBS图及各级方案；讨论和演练：根据选定的工程画出WBS图并制定产品开发的各级方案；推荐读物：?微软的秘密?产品开发方案的制定151产品开发方案的制定152 在一个多特性产品的开发过程中，不同的客户的特性需求中可能有大局部是相同的，少数特性是定制的。此时将相同的特性作为根底版先开发出来〔即根据地〕，再开发不同特性，合入根底版本适应不同的客户。最终将形成全业务版本发布。产品开发方案制定153产品开发方案制定1541、一个产品可有多个版本；每个产品设有PDT经理；每个版本，都分别有版本经理。PDT经理兼任根底版本经理。2、设计与实现分别，有利于人员调配，更利于专业分工和人员培养。在开发不同阶段，不同的专业人员可在不同版本间动态流动。保证人力资源的高效使用。产品开发方案制定155方案的作用：1、方案是连通团体的经脉压力自上而下充分传递提高团队工作效率明确职责2、方案是走向目标的诺言确定工作总目标控制开发进程方案是工作的指南针产品开发方案制定156方案的作用：3、方案是交流沟通的工具工作得以量化获得关键路径合理地调配资源清晰地反映产品状态信息4、方案是实现成功的保证标准开发活动约束和协调的依据问题的预警与防范产品开发方案制定157一个完整的方案包括：产品开发方案制定158产品开发方案制定159方案制定的原那么：产品方案的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；在制订每一层方案时均要充分考虑上下层方案的约束关系;在与各相互关联的方案及与职能部门充分沟通和协调的根底上来制订产品的方案。产品开发方案制定160方案制定的要素：完整性:是否包含了版本及所有特性的方案；是否全流程的方案〔硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等〕；是否产品卖出去的方案〔资料、宣传、操作指导等〕；层次性:是否根据产品的特点进行了分层；每项活动是否分解到个人、时间不超过一周；各层次之间配合关系是否明确；特性是否归类合理性:方案进度是否符合市场需求;技术难度及解决情况是否支撑;资源需求是否合理;资源需求是否可以保证;各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；关键物料的货期是否影响方案；是否符合流程；是否设置了关键路径和里程碑；每个活动是否有结束的标志。产品开发方案制定161WBS：工程方案形成之前，最好先画WBS表〔WorkBreakdownStructure〕，主要原理是：将任务逐级分解直至个人，在矩阵中表达为：先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐渐细化直到个人，工作分解图〔WBS〕实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、方案和控制的单元，从而也就到达了对整个系统进行控制的目的。产品开发方案制定162WBS例如：产品开发方案制定163WBS分解：WBS分解的原那么：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚；产品开发方案制定164WBS分解的方法：〔一〕当只需要列出活动清单，那么可采用：头脑风暴法－－未考虑活动间的依赖关系〔二〕当一个开发团队具有所依据的产品开发流程时，1、首先，按产品开发流程的活动先后顺序，进行工作任务分解；2、然后，进一步按产品的分解结构进行工作任务分解；注：实际上同时进行“活动定义〞和“活动排序〞。〔三〕当一个开发团队有现成的标准的WBS模板或其他类似工程的WBS参考时，可依据此模板，增加/删除一些活动以使它们更适合于你的工程。 〔举例：器件、硬件开发、工艺〕产品开发方案制定165进度管理分为五个步骤：产品开发方案制定166任务时间的估计和计算：让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。任命一位有经验的人进行他们所负责工程的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些〔类比/比较、专家判断、推测〕产品开发方案制定167对高度不确定性任务时间的估算：采取对每项分工作估计三种时间的方法，然后加权平均计算出这项分任务的方案时间。1、最可能时间T可能根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间2、最乐观时间T乐观当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间方案时间T方案=〔T乐观+4T可能+T不利〕/6产品开发方案制定168标准化的活动与经验数据库〔模板〕:产品开发方案制定169PERT：PERT〔网络方案评审技术〕是以网络图的形式制定方案，求得方案的最优方案，并据以组织和控制开发进程，到达预定目标的一种科学管理方法。1、用网络图来表达一项开发方案中各工作〔阶段、模块等〕的先后顺序和相互关系；2、通过方案找出方案中关键工序和关键路线；3、通过不断改善网络方案，选择最优方案并付诸实施；4、在方案执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。“向关键工作要时间，向非关键工作要资源〞产品开发方案制定170GANTT图：是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，适合三级方案。 产品开发方案制定171产品方案分层：产品开发方案制定172任务、角色与三级方案体系：三级方案模式与PDT组织结构是相对应的产品开发方案制定173在概念阶段和方案阶段，在四个时间点四次制定不同阶段和层次的工程方案。如以下图所示：产品开发方案制定174一级方案制定：根据产品规格和总体方案划分特性；根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的方案总目标；产品经理〔版本经理〕各PDT经理〔软件经理、硬件经理、测试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等〕、特性经理沟通协商，大致确定版本和特性的阶段时间分布。根据二、三级方案的制定情况，来修正版本和特性一级方案 产品开发方案制定175二级方案制定：各PDT经理根据产品的一级方案获取二级方案总目标；PDT经理与相关的职能部门经理沟通与协商，根本确定各工程组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。根据三级方案的详细制定情况修正二级方案。二级方案既要考虑一级方案的约束，又要考虑三级方案的支持，如果二级方案制定出来后与一级方案有冲突，需要向上反响，与产品经理〔版本经理〕协商确定是否要修改一级方案。产品开发方案制定176三级方案制定：工程经理根据二级方案确定工程组的工作方案目标；与工程组骨干成员讨论制定详细的工作方案；制定三级方案同样要考虑二级方案的约束和资源的配合，三级方案是产品方案与资源方案的真正结合点。如果三级方案制定出来后与二级方案有冲突，需要向上反响，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级方案。 产品开发方案制定177讨论＆演练：各组根据自己的产品

1、列出WBS表； 2、画出PERT图； 3、找出关键路径。各组派一名代表上台讲述。产品开发方案制定178产品开发和工程管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审

产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发方案的制定产品开发方案的控制产品开发质量管理产品开发本钱管理产品开发管理最正确实践——IPD〔集成产品开发〕如何成功实施产品研发管理优化内容提要179学习目标：方案控制的方法和操作技巧；风险识别、评估、躲避和管理的方法和操作技巧案例分析：方案控制的案例分析风险管理的案例分析讨论和演练：方案控制方法的讨论产品开发的风险识别和躲避推荐读物：无产品开发方案控制180产品开发方案控制181产品开发方案控制182各级监控点的设立遵循两个原那么： A、重要的里程碑 B、时间间隔比较合理监控方案的表现形式为：方案监控总揽图和方案监控一览表。方案监控总揽图将各级方案的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。通过方案监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。方案监控：产品开发方案控制183产品开发方案控制方案监控总揽图：184方案监控一览表〔局部〕：产品开发方案控制185方案控制的手段：产品开发方案控制1、工程报告2、工程会议3、方案变更控制管理4、状态转移5、决策评审、产品例外管理6、研发合同书7、方案的测评8、预警研发质量控制〔评审＋测试〕研发本钱控制186方案控制手段之一：工程报告产品开发方案控制187报告模板A：工程周报〔即PDT内部周报〕——工程经理报告模板C：产品月报——产品经理报告模板D：产品线月报——产品线总监报告模板D：研发综合报告——产品方案处产品处于紧急状态时，还要启动产品日报产品开发方案控制方案控制手段之一：工程报告188产品PDT开工会产品PDT周例会产品PDT月度例会产品PDT阶段决策评审会产品PDT工程结束会议方案控制手段之二：工程会议产品开发方案控制189例会可以讨论以下问题：里程碑方案为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动方案？何日才能回到方案进度上来？工程经理如何召集会议：产品开发方案控制190方案更改须经过评审，其评审批准部门同方案制定。一级方案更改须填写一级方案更改单，并修订相关方案。原那么上，一级方案不予修订，二、三级方案要及时修订滚动。以保证一级方案最终按目标实现。在版本立项通过后，即为该版本建立状态转移表，直至版本转产，状态转移表是一级监控的检查档案。方案控制手段之三：方案变更控制管理产品开发方案控制191方案控制手段之三：方案变更控制管理产品开发方案控制方案变更控制流程PCR：PlanChangeRequestForm方案变更请求表格。PDCP之前的变更：主要由PDT内部审批决定，不需要提交IPMT批准。192方案控制手段之四：状态转移产品开发方案控制在产品〔版本〕立项通过后，即建立状态转移表，直至版本发布。状态转移表是一级监控方案的检查档案：193方案控制手段之五：决策评审和例外管理产品开发方案控制194方案控制手段之五：决策评审和例外管理产品开发方案控制195产品开发方案控制方案控制手段之六：研发合同书196合同书/任务书主要标准合同双方的责任和权利。对合同的执行者，主要承诺如下目标：进度目标:指开发的进度方面，主要考核指标为方案的完成率、物料及时齐套率等质量目标：主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反响、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等本钱目标：主要指设计本钱降低方面，其考核指标为设计本钱降低额、呆死料发生额等人均毛利额：主要指人均销售毛利额器件复用提高、独家供给商减少方面的目标对合同的发包者，其承诺的主要目标如下：资源及时提供，特别是人力资源的及时提供保证及时组织评审保证及时提供相关文档资料保证及时处理跨部门问题等合同书/任务书：产品开发方案控制197方案控制手段之七：方案测评：产品开发方案控制198产品开发方案控制199产品开发方案控制方案控制手段之八：预警200正规控制在每周末、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检查等，通过PERT图和GANTT图以及预算报告和工作总结及阶段评审的报告等及时发现问题和进行评审非正规控制通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更老实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多产品开发方案控制201各组讨论自己产品的方案控制的方法，并讲述之。讨论＆演练：产品开发方案控制202产品开发和工程管理的概念产品开发目标的制定产品开发的决策评审

产品开发的组织与团队产品开发的结构化流程产品开发的市场需求管理产品开发方案的制定产品开发方案的控制产品开发质量管理产品开发本钱管理产品开发管理最正确实践——IPD〔集成产品开发〕如何成功实施产品研发管理优化内容提要203学习目标：掌握产品开发质量控制的关键点，实现在设计中构建质量；产品开发质量保证的各种方法；案例分析：某公司的质量管理案例讨论和演练：待定推荐读物：?质量铄金?产品开发质量管理204 全面质量管理〔TQM〕的创始人费根鲍姆在20世纪〔1956〕首先提出TQM的论文中指出：“质量管理不能只局限于制造过程，因为80％质量问题根源在制造过程之外〞。作者一个统计是“研发质量问题占总质量问题的54％〞。一个质量问题原因的统计数据如下：原因研发制造来料工作质量比例59％24％14％3％产品开发质量管理205产品开发质量管理206产品开发质量管理研发质量管理体系207质量筹划—致力于制定质量目标、确定运行过程和资源以实现质量目标；质量控制—致力于满足质量要求；质量控制方法：评审、测试；质量控制活动：流程中已规定的质量控制活动；流程中未规定，在工程方案中增加的质量控制活动；产品开发质量管理208质量保证—从质量管理体系的角度，向管理者/客户提供适当的对业务的过程和交付件〔产品/效劳〕的可视性，致力于提供对体系能力的信任。包括：质量管理体系的流程/标准/标准的培训、引导、推行落实通过审计其业务过程和交付件〔产品/效劳〕，以验证它们符适宜用的流程、标准和标准，给管理者提供这些审计的结果；质量改进—致力于增强满足质量要求的能力。产品开发质量管理209美国BusinessWeek杂志1990年4月号对假设干典型电子产品的各阶段资金投入占本钱的百分比及各阶段的缺陷会影响本钱的百分比的统计结果如下表：阶段系统设计工程设计测试试生产生产资金投入占成本％5％3％2％5％85％缺陷会影响成本％60％20％10％5％5％愈早发现故障愈好产品开发质量管理210软件不同阶段缺陷，在本阶段未发现纠正，留到以后阶段发现纠正的代价如下表〔以需求阶段为1〕：阶段需求设计编码单元测试验收测试交付后维护纠正费早发现故障愈好产品开发质量管理211质量保证〔QA〕的职责对产品/工程组内部的技术和流程/标准/标准进行引导和组织培训。推行评审和审计等质量控制方法，验证开发过程和交付件符适宜用的流程/标准/标准，提高产品质量。并给管理者提供这些评审和审计的结果。通过开发流程/标准/标准的推行，以及对产品开发过程的不断总结和优化，使开发过程得到持续不断的改进。产品开发质量管理212PQA是PDT核心组的成员，协调各领域质量保证活动PQA工作职责包括：制定产品质量目标和产品质量方案，并监控实施；作为产品QA工作的总负责人，协调各个功能领域QA的质量活动，推动产品质量问题解决；在流程执行过程中进行质量活动的引导和审计，确保活动交付件满足质量要求，以达成产品质量目标和方案；担任技术评审TR的过程专家，组织技术评审，确保技术评审按规定的过程有效进行；关注产品质量问题并进行质量风险评估；产品开发质量管理213搜集、统计产品质量数据，组织分析并给出建议，及时反响产品质量状态和质量风险，推动问题解决；缺陷预防。对产品质量问题进行回溯，推动预防措施落实。完成产品质量月报，提交给PDTLeader，作为其决策时参考；PQA的工作要保持相对的独立性，即当PQA和PDTLeader的意见不一致时，PQA可以相对独立地向IPMT和业务部质量管理部反响问题；及时反响流程执行过程中发现的问题，作为流程优化的输入；产品开发质量管理214PQA和研发SQA、HQA等功能领域QA的关系：PQA：主要关注产品开发全流程、全功能领域的流程一致性，产品质量目标监控和质量相关问题的协调；SQA、HQA等功能领域QA：主要关注软件和硬件开发工程等功能领域的流程以及相关业务活动的质量工作；PQA负责在PDT层面协调各个功能领域的质量问题；PQA与研发SQA、HQA等功能领域QA没有领导和考评关系，只是工作协调、配合、相互支持的关系〔包括问题反响、推动解决、产品质量数据支撑等〕产品开发质量管理215IBM:软件可靠性比硬件可靠性低一个数量级软件工程化和软件测试是保证软件质量的有效手段一般工程：工程总投入的30%－40%高可靠性和高平安性工程：工程其它投入的3－5倍HP:产品的测试管理:产品开发质量管理216产品开发不同阶段测试人员的参与策略系统测试集成测试单元测试试验局测试验收测试重点负责局部参与、重点监督重点参与、局部协助产品开发质量管理217产品开发质量管理218测试过程标准产品开发质量管理219测试成败因素〔举例：验收测试〕1、方案制定2、客户意识3、测试前范围沟通4、过程记录5、成认错误6、压力传达7、侦探能力8、追求完美9、预测试10、模拟实际运行环境11、优势标准化产品开发质量管理220技术评审是保证质量，提高效率的好方法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么〔不要陷入细节〕4、下什么结论〔防止会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板〕技术评审：产品开发质量管理221TR的原那么技术评审应该遵循下面这些大的原那么：1. 考虑“好消息〞和“坏消息〞，并进行详细讨论；2. 关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进度；3. 以合理的速度去花时间阅读材料；4. 不应因为缺少时间和预算而将评审省略。产品开发质量管理222TR的目的优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。发现错误：使产品工程的选择、问题和错误尽早明朗化，防止下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫消耗巨大的人力、物力和时间才能纠正。跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求。质量评估：评估设计成熟度，在工程关键点上评估产品包开发的状况，为产品工程的决策提供有力的依据。风险躲避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险躲避措施或其它具体行动。产品开发质量管理223DCP、TR一览图产品开发质量管理224产品开发质量管理技术评审方法论：225子过程关联子过程和TR和DCP之间关联子过程子过程子过程开始开始开始结束TR5TR4A结束结束TR6关联关联配合关系TRnIPDTR评审会子评审子过程活动内部评审TR体系三层架构TR：IPD七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。子评审：正式评审点，由工程组组织。对子过程活动输出质量把关。内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。产品开发质量管理226TR的一般过程评审方案〔时间、职责、交付件分工〕评审要素表自检评审材料准备〔报告初稿或会议胶片〕技术评审会议生成或优化评审报告PDT经理审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签产品开发质量管理227TR中的角色和职责SE－“技术主持人〞PQA－“过程主持人〞PDT核心组－反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家－奉献个人才智，不承担直接责任LPDT－以业务需要为出发点对技术问题做决策IPMT－介入到PCR中产品开发质量管理228TR1重点关注的是产品包需求和设计需求；TR1的目标是检查产品需求和设计需求〔如制造、市场、可测试性、可效劳性方面的需求〕；根据评审标准对产品技术进行生命周期、成熟度和风险方面的评估；确认已经对关键器件的成熟度进行评估；评审产品部件可重用方案。产品开发质量管理TR1的关注点：229TR2的目标是检查系统设计规格，输入准那么如下：需求分解和分配已经完成；已经就不同功能配置和物理子系统方案进行权衡并且已经选择最正确设计；已经完成子系统之间的接口设计和子系统总体方案设计；在TR2评审中，同时完成对开发关键时间点的评审；在TR2中：评估方案风险和技术风险；确保已经选用适宜的设计方案；检查产品部件的重用度；更新产品功能规格。产品开发质量管理TR2的关注点：230TR3的目标是对系统配置进行评审，包括硬件、软件、机械、光器件、射频等在TR2和TR3之间，要求系统和子系统规格已经分配到各功能模块的总体方案中〔如软件模块〕并且可以在详细设计阶段〔如编写代码、单板布线〕中使用模块总体方案中包括系统配置定义在TR3中各功能领域的专家分析技术风险对技术规格进行评审评估技术成熟度决定总体方案设计是否已经足够充分，可以进行详细设计概要设计评审阶段界定：设计规格书详细到描述了软硬件的模块的划分，模块的接口关系和功能描述，不涉及到模块内部设计。而概要设计主要描述模块内设计实现考虑，要详细到描述清软硬件模块内主要单元的构成、实现原理、处理流程等。也就是各模块的总体设计方案。产品开发质量管理TR3的关注点：231TR4关注的焦点是BuildingBlock设计层面的问题是否已经解决，是否满足该BuildingBlock的设计规格。TR4的目标是评估子