利润中心和成本中心

可控成本是指人们可以通过一定的方法、手段，使其按人们所希望的状态发展的成本2.可控成本和不可控成本的区分是相对的(1)可控成本和不可控成本的区分与成本责任中心所处的管理层次的高低、管理权限的大小及控制的范围的大小有关。例如，从整个企业的角度来看，所有的成本都是可控成本，但对于企业内部的分厂、车间、班组来说，则各有其专属的可控成本；劳动用工统一集中管理的企业，人工费用对于企业所属的内部单位来讲，是不可控成本；而有劳动用工权的分厂、车间，人工费用是可控成本；较低层次的成本责任中心的可控成本一定是较高层次责任中心的可控成本，而较高层次的成本责任中心的可控成本却不一定是较低层次责任中心的可控成本。(2)可控成本与不可控成本的区分同成本发生的空间有关。有些成本，即使是处于同一层次的成本责任中心，对有些中心是可控的，对有些中心则是不可控的。例如，材料采购成本的高低对于负责采购工作的供应部门来说是可控的，而耗用材料的生产车间却无法控制材料价格的高低，他们只对材料单耗负责。3.区分成本的可控与不可控，目的是为了区分成本责任。成本责任中心只对自己可以控制的成本负责，不可控成本不应成为业绩考核的内容。什么是人为利润中心人为利润中心是指只对内部责任单位提供产品或劳务而取得内部销售收入的利润中心。一般地说,只要能够制定出合理的内部转移价格,就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。根据影响利润中心形成的因素，可以将利润中心分为自然利润中心和人为利润中心两种类型。人为利润中心的特点人为利润中心的特点是其产品只在企业内部流转因而职能取得企业内部收入。认为利润中心有两种，它们在收入的计算上采用了不同的计价基础：一种是包含利润在内的内部结算价格；另一种是成本型内部结算价格。这两类人为利润中心的差别是明显的：前者的利润是生产过程中业已创造，但尚未实现的利润；后者的利润其实只是产品成本差异。为使责任中心能够更明确地体现其特点，我们只把前者称为人为利润中心，而把后者仍称为成本中心。人为利润中心的考核指标对于人为利润中心，公司总部发生的固定成本不在它们之间进行分配。因此其考核指标主要有部门贡献毛益、部门经理可控毛益和部门毛益三个指标。这样，公司税前利润的计算公式如下：公司税前利润＝∑各部门毛益－共同固定成本“变成本中心为利润中心”——对运营商客户服务运作模式的思考福建移动通信有限责任公司郭盛当前，随着电信用户自我保护意识的逐步提升，市场对电信运营商的售后服务也提出了严格的要求，于是各大运营商为了保障客户满意度，纷纷大手笔地投入资金进行客户服务中心的建设，人、财、物的消耗势必导致财务成本的激增。一些运营商已经开始考虑用全省集中的客户服务运作方式，以规模成本效应来降低成本。笔者以为，客户服务要“变成本中心为利润中心”，才能真正达到降低成本的最终目的。一、整合业务流程，巩固现有利润客服业务流程指的是客户办理某项业务从出示证件、填写申请表等到业务办理完毕的整个过程，主要包括新开户、转网、转品牌、过户、销户、设置用户密码、办理或更改付款方式、补卡、申请漫游业务、报停、一卡双号、开通/取消各种增值业务或附加业务、申请/取消各种套餐、打印发票和清单、租金/租号等，客户服务人员必须清晰地知道各个流程及各个流程的切换关系，才能使客户满意，客户满意是拓展“盈利业务”的基石。笔者以为，在基础工作中，务必把握三个原则。1.健全客户档案的原则营业厅是面向客户的窗口，但不能仅仅为了办理业务而办理业务。健全客户档案，了解客户的消费水平和消费偏好，才能因人而异、不失时机地主动推荐各项新业务。比如很多客户还脱离不开资费较为昂贵的感觉，很多客户压根儿就不知道移动公司的套餐等业务，因此在办理业务的同时，向客户介绍移动的优惠政策和灌输性价比的概念是客源的一个保证。2.利益保障原则以补卡为例，有一些粗心的客户来营业厅办理补卡业务，忘记带身份证、移动电话使用证等证件，或者身份证、移动电话使用证件丢失，或者忘记了用户密码等，这都给业务办理造成了麻烦，也造成了客户对业务办理的厌烦心理。鉴于此，有必要探索一种变通的做法，在利益保障的前提下简化手续。如补卡业务，如果用户忘记证件或密码，在客户号码“非优号、非欠费、非异地”的“三非”前提下，我们可以采取预存300元话费的变通办法，既方便了客户，又保证双方的权益都不受损害。3.零成本原则并不是每一项业务都要进行登记。比如说客户出示相应证件，要求把积分奖励取消，或者把积分奖励换成预存话费，营业员要求客户先填写申请单再予以办理，这其实是多次一举。前者是客户不要优惠，后者是客户换成另外一种形式的优惠，从而更加保证了他们的通话消费量，像类似这种零成本的、对运营商有利无害的流程，我们应摆脱作茧自缚的做法，简化受理流程。二、创新服务模式，创造新增利润如果说“保利润”是客服的基础工作，那么“创利润”应该是客服的亮点工作，也势必代表着客服工作的未来发展方向。充分发挥通信行业的特点，把消耗成本的客户服务转化为创造利润的销售服务势在必行。以下笔者提供几种变成本中心为利润中心的思路（有一部分运营商已经开始着手进行）。1.产品组合推荐方案当前各运营商数据业务方面的收入占运营收入的比重约在10%左右，,其中点对点的短信占了数据业务的绝大部分比重。为了推广数据业务,一些运营商及时采取了一些必要措施，如对新入网客户赠送一个月的语音秘书服务和E-mail服务，对大客户依据实际情况提供免费体验各项数据业务，大客户预缴话费后免费体验WLAN等。笔者以为，在财务原则许可的前提下，这项工作可以继续深化组合，如可以把一卡双号、手机银行、E-mail包装成一个“礼盒”，还可以把白金贵宾卡、月费卡、玫瑰卡等包装成一个“礼盒”，每个礼盒注明产品的实际价格，以2～3折的优惠价卖给大客户。这样送出的礼品，大客户会更觉得有价值，更会津津乐道，从而在消费群体中形成传播的滚动效应。运营商也可以由此摆脱一味的“零收益体验模式”，改为争取收益流入。2.销售型服务方案以移动公司的1860和1258、12530为例，前者是无偿的成本付出型服务，不需计费，后两者是有偿的产品推广型服务，按正常通话计费。1258、12530和1860用的是一套人马，付出的是等额的人力成本，因此开设1258中文秘书服务、12530彩铃服务专线，不失为一种变成本中心为利润中心的做法。3.客服网元共享方案目前各运营商客服中心的人机虽多，但远跟不上客户的需求，服务电话的接通率基本徘徊在70%～90%。如果继续投资引进系统和采购微机需要太大的资金。而若运营商之间可以实现合作，实现客户服务股份制经营，按股份分担成本，分享收益，既可以摆脱单独承受成本的处境，较大运营商还能以其客户绝对量多的优势，比合作商更大程度地利用这一股份制的客户服务部。“客服网元共享方案”，其实类似于互联互通上的“非绑定网元出租方案”。4.对外客服培训方案培训员工是企业的需求，特别是对公司客服人员的培训，培训后，“持证上岗”的员工才更能胜任自己的岗位。实际上，网络部、市场部等部门较为出色的员工可以组成公司的“问题解决&培训小组”，不仅为本公司培训服务，还可以凭借本公司在社会上的信誉和培训资质，以及客服工作的相通性，为其他公司的客服培训服务。在条件成熟的情况下，这不失为一种锻炼自身并创造收入的手段。5.财务服务方案运营商和银行合办的“短信小管家”，与邮政合作的“绿卡对账呼”等，实际上都属于财务服务或理财服务，这类合作业务可以借客服工作大力推广，也将是运营商的创收业务之亮点。三、深化人口分析，寻找潜藏利润没有数字就没有发言权，分析工作的数字整合、数据走势分析等势必有力地指导客户服务工作。笔者以为，客服分析和其他市场分析工作的最大区别在于其应侧重于寻找和切入利润点，做好调查性的人口分析工作。通过营业厅、大客户服务、普通客户服务中心、不定期的市场调查工作、统计部门的相关数据，并由指定部门进行分类汇总，建立和完善人口统计指标库，有利于细分市场，促进更加有的放矢地对特定群体推出特定产品。（1）统计消费群体的固定人口和流动人口，计算出固定人口和流动人口占总消费群体的比率，固定人口/流动人口对比比率等将为节假日的话务量营销、话务忙闲时区别定价、设计长途话务接入产品等提供依据，摆脱以往的泛泛而谈。（2）把握人口特质，着手建立的大客户个性化资料，从而把握客户的宗教信仰、兴趣爱好等来对症下药，这样才能通过分析来捕捉有一定忠诚度的用户。（3）从统计部门资料中获取有关人口密度等相关指标，有重点地推销业务，密集居住区特别是农村这块待开发市场的密集居住区人口集中，好的产品和服务很容易形成传播效应。另外还有其他人口指标，在此不一一例举中石化巨变在即:子公司从利润中心转向成本中心________________________________________2005年01月15日15:49姜雷石脑油价格上调450元，中石化基本没有考虑下属子公司作为独立经营实体的产能、销量和盈利，这说明中石化对子公司定位，已从利润中心转向成本中心；这恰恰印证了从2005年中石化集团工作会议传来的消息——中石化将逐步采取措施，将上市子公司由“利润中心”转化为“成本中心”，以更好地降低系统成本，向国际化大集团迈进新年伊始，中石化宣布将汽油、柴油出厂价格下调150元，石脑油价格上调450元。与以往历次调价不同的是，石脑油(乙烯主要原材料)价格首次与柴汽油价格逆向而动。此次价格调整采用的是与国际接轨的市场化定价方式，即石脑油本月出厂价是根据普氏提供的国际石脑油上月均价加上增值税确定，每月调整一次。市场人士分析，国内石脑油价格与国际价格接轨，客观上促进了国内油品定价机制市场化。但这种一步到位的调整，却使乙烯生产企业尤其是合资企业承受了成本抬高阵痛。本次价格调整凸现中石化的上游资源优势。中石化也正以此为筹码，加大对外资乙烯装置的成本控制，上下游利润通吃。中石化此举将可能对其下属子公司的定位产生本质影响，而这将更为市场关注。成本控制分析认为，近年来，国外石化巨头纷纷看好中国乙烯市场，合资乙烯装置的投产将大大挤压中石化市场份额和利润。中石化本次调高石脑油价格，旨在对合资企业利润进行约束，进而实现对外资生产经营的有效控制。资料显示，仅2005年-2006年，就有上海赛科(90万吨)、扬子巴斯夫(60万吨)、南海壳牌(80万吨)三个乙烯装置投产。而到2010年前，天津、福建、镇海三个共240万吨的合资乙烯项目将实现投产。2005年起，中石化每年向上海赛科、扬子巴斯夫提供石脑油500万吨。调价增加了合资企业的生产成本，却有利于中石化整体利润的提高。1月，国内石脑油价格为4020元/吨，而国际石脑油均价仅为3163元/吨。按照静态方法计算，价格调整后，两企业每年为购买石脑油需多支付22.5亿元，较提价前增长了12.6%。而与国际均价比较，采购费用更是多出42.85亿元，增长率达27%。根据国际加工标准和成本叠加法推算，石脑油加工成本仅为300元/吨左右，按原油每桶40美元计。现行石脑油价格将使中石化仅通过向赛科、巴斯夫每年销售石脑油至少可获利70亿元。据统计，到2010年，中石化将向国内合资装置乙烯每年提供石脑油近1500万吨。中石化在向合资企业提供石脑油的同时，还承担着向子公司的独资乙烯项目提供原材料，但由于中石化产业链结构完善，价格调高对其总公司来说，只是将左兜里的利润移到了右兜。光大证券行业分析师刘(王＋禹)告诉《财经时报》：中国加入WTO条款只有开放油品的规定，而没有强制中国开放炼油业投资，由于不允许合资化工企业在中国投资独立炼油厂，因此它们也只能通过中石化来购买更贵的石脑油了。子公司定位转变价格调整使得合资乙烯装置承受了巨大的成本压力。中石化是合资企业唯一的原材料供应商，供需不对称使得合资企业在价格定制上丧失话语权。而成本提高也使中石化子公司的盈利能力降低。上海赛科内部人士告诉《财经时报》：我们的原材料90%来自于中石化，面对价格调整，我们能做的就是加强与中石化的合作、协商，积极开拓销售市场，降低成本提高带来的风险。中石化的产业链形态使得利润分配更为集中，但处于产业链终端的中石化乙烯生产企业承受的价格成本压力也就更为巨大。与成品油领域不同的是，中石化的乙烯企业都分布在下属子公司内。成本上升导致的利润缩水将直接影响其盈利能力。扬子、齐鲁、上海三家乙烯生产企业因为调价均不同程度受到影响。尤其齐鲁石化作为单纯乙烯生产企业，年需求石脑油260万吨，增加成本达10亿元。而这也引发市场对中石化子公司经营定位的猜测。“本次调价，中石化基本没有考虑子公司作为独立经营实体的产能、销量和盈利，这反映了中石化对子公司的定位，从利润中心转为生产企业”。业内人士分析。从2005年中石化集团工作会议传来消息，下属公司被定位为以生产装置为核心的生产主体，中石化将逐步采取措施，将上市子公司由“利润中心”转化为“成本中心”。以更好地降低系统成本，向国际化大集团迈进。而中石化主要负责人也表态，下属子公司的产品销售权和定价权等企业经营事务将由母公司统一安排。石脑油价格调整可以看做是中石化对子公司定位改变的一个印证。或许坊间关于中石化整合子公司的说法并非无稽之谈。巩固垄断按照中石化对其子公司的定位，中石化战略整合将在今后数年内陆续展开。这必将使中石化定价能力和效率得到提高，其市场地位也将进一步巩固。目前，中国油品生产控制在国内石油巨头手中。外资乙烯装置要想获得廉价原材料，必须开辟自己的石脑油来源。但中国炼油及开采等上游业务的垄断，不属于贸易壁垒。同时对在境内开采及加工原油中国有着严格限制——必须要与中石化或中石油合作。外资若想介入会面临较大的谈判成本。外资试图在下游市场寻找突破或许也难。国家对外资进入石化行业亦有明确规定——只能以合资形式开展，且外资参股最多不能超过50%。这使得外资石化企业既不能直接进口，也不能从中石化以外的企业购买廉价原材料。商务部外资司人士告诉《财经时报》，依照WTO协议，中国于2004年1月1日取消了原油进口配额，但石脑油仍属于非国营进口配额产品，且数量有限。“这种局面即使到了2006年批发市场开放，也不会发生大的改变，这是国家对整个油品市场垄断管理性质所决定的，即使个别企业拥有批发经营资格，没有进出口贸易权，仍然需要仰仗两大集团开展业务。”业内人士分析。2006年，中海油壳牌80万吨乙烯项目投产；2007年，中石油兰州80万吨乙烯项目投产。可以预见，合资企业也将面临原料价格的窘境。

成本中心、利润中心都是责任中心的一种。责任中心是指具有一定的管理权限