管理学原理 课程重点总结

第一章管理者：通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。组织的层次：基层管理者、中层管理者、高层管理者什么是管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。虽然协调和监督他人的工作区分了管理岗位与非管理岗位，但这并不意味着管理者能够随心所欲，相反，管理者要确保工作负责人有效率和有效果地完成任务。效率：指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。“正确地做事”效果：指从事的工作和活动有助于组织达到其目标。“做正确的事”管理的职能：（20世纪早期法国工业家亨利·法约尔五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制）计划：定义目标，制定战略，开发计划以协调活动组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突控制：监控活动以确保它们按计划完成管理角色：指特定的管理行为类型。（亨利·明茨伯格）人际关系：挂名首脑领导者联络者信息传递：监听者传播者发言人决策制定：企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者第二章科学管理理论：应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。//改进生产效率（绩效评价）将工人看做“经济人”泰罗的四条管理原则：对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法。科学地挑选工人，并对它们进行培训、教育、使之成长。与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。一般行政管理理论：亨利·法约尔除了提出了管理者的五项职能之外还提出了14条管理原则：工作分工职权纪律统一指挥同一方向个人利益服从整体利益报酬集中等级链（从最高层管理到最底层管理的直线职权是一条等级链）秩序公平人员的稳定首创精神（允许雇员发起和实施计划将会调动他们极大的热情）团结精神马克斯·韦伯的官僚行政组织应该具有：劳动分工（简单清晰程序化）、权威等级（明确的命令链）、正式的甄选、正式的规则和法规、非个人的（规则和控制的一致应用）、职业生涯导向。组织行为：这个领域的研究涉及工作中人的行为。构成当前人力资源管理领域以及激励、领导、信任、团队运作和冲突管理的现代观点。早期：共同的信念：人是组织最重要的资产，应该对人进行适当的管理。霍桑研究：1924年，西方电气公司，埃尔顿·梅奥（哈佛），人际关系理论：行为和情绪是密切相关的。权变理论：强调这样一个事实：因为组织不同，面对的情景不同，所以可能要求不同的管理方式。变量：组织规模：随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应增长。任务技术的例行程度：组织通过技术达到其目的。环境的不确定性：由于经济变化引起的不确定性影响着管理过程。个体差异：个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力，以及期望方面存在明显差异。当前的趋势和问题：学习型组织：（由于所有组织成员都积极参与到与工作有关的问题的学习、识别、解决中，从而使得组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织）对变革的态度：如果不能改变它，则运转不了多久。对新思想的态度：如果一再为实践所证明，就算不上什么新思想。谁对创新负责：组织中的每一个人主要的担心：不学习、不改进竞争优势：学习能力、知识和专业技能管理者的职责：推动和支持其他人第三章管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。管理者被视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。而不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。管理象征论：组织的成败在很大的程度上归因与管理者无法控制的外部力量。管理者影响结果的能力受到外部因素的制约和约束。现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的：管理的自由决定权（组织环境，组织文化）组织文化：组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。文化是一种感知（所见、所闻、所经历）文化具有共享性（不论背景等级）组织文化是个描述性术语（对如何看待组织无关）包括：关注细节（期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度）成果导向（不重过程）员工导向（决策中考虑结果对成员的影响程度）团队导向进取性（not合作性）稳定性创新与风险承受力强文化：强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化。对组织的影响：1.强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多些。2.强文化与组织绩效是紧密关联的。（价值观引导雇员们知道被期望做什么）3.强文化可能会妨碍员工进行新的尝试。弱文化：（文化强度取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度）如何维持组织文化：招聘“志同道合”的员工（甄选标准）、社会化员工如何学习文化：故事：通常讲述重大的事件或重要的人物。如组织的创始人、打破惯例、对历史错误的反思等。仪式：公司仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输公司的价值观：什么目标是最重要的？什么人重如泰山？有形信条：有形资产来表现与其他组织的不同。语言：缩略语、短语、组织内部专用语当今管理者面临的组织文化问题：创建道德的文化：风险容忍度高、中低水平的进取心以及在看重结果的同时也重视手段的组织文化，最可能塑造高道德标准。如果文化是强势的，而且支持高道德标准，则会对员工的行为有着强大的正面影响。创建创新文化：特征：挑战与参与自由信任和开发：员工间的互相支持、尊敬程度计划时间幽默冲突解决：从组织利益出发讨论：允许员工冒险：员工是否因冒险而得到奖赏创建回应客户的文化：特征：员工本身的类型：随和而友好低正规化：顾客对服务的不断变化的需求，使得员工须有自由的空间授权的广泛使用良好的倾听技能角色清晰员工尽职尽责以满足顾客的需要环境：外部环境：能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。两个要素：1.具体环境（包括那些对管理者决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素）顾客、供应商、竞争者、压力集团2.一般环境（包括可能影响组织的广泛经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，但管理者必须考虑）环境对管理者的影响：1.评价环境的不确定性，而其程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。变化程度稳定动态复杂程度简单不确定性水平最低单元2复杂单元3不确定性水平最高2.利益相关群体关系管理（组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体）雇员、顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会如何管理？1.确定谁是2.确定外部利益相关群体的利益和关注3。确定每个决策和行动对其意义4.通过什么具体方式（伙伴关系）第四章（不考）狭隘主义：仅用自己的视角喝观点来看世界认识不到人们有着不同的生活和工作方式在全球商业环境中工作的管理者的一大障碍本国文化就是优于外国文化全球化经营有哪些方式？全球组织类型：跨国公司、多国公司、全球公司、无边界组织、初始全球化组织走向全球化经营的方式：全球外购（原始资本累积：性价比带来比较竞争优势）出口和进口许可证经营（为其他公司生产销售）特许经营（肯德基）战略同盟（伙伴关系，共享资源知识）合资企业外国子公司如何理解环境影响管理者？法律政治环境：并非只有不稳定或具有革命性才会引起管理者的注意。事实上，一个国家法律或政治体系与本国的差异才是重要的。管理者如果希望了解他们经营中的约束以及存在的机会，就必须认识这些差异。经济环境：（市场经济&计划经济）会约束管理者的决策和行为，管理者必须了解的其他经济因素包括汇率、通货膨胀和不同的税收政策。文化环境：与组织文化对管理实践的影响相比民族文化更具有影响力。怎样认识全球化挑战？挑战来自开放贸易带来的恐怖主义威胁，对于管理者而言，更严峻的挑战是根深蒂固的强大的文化差异，包括习俗、历史、宗教信仰和价值观。但全球化所带来的巨大的经济和社会利益是肯定的，所以想在今天的全球环境和总成功地进行管理，需要异于常人的敏感度和判断力。第五章社会责任的两种观点：古典观点：主张管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。社会经济学观点：认为管理者的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。赞成的：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的环境、减少政府管制、股东利益（股票）、资源占有反对的：违反利润最大化原则、淡化使命、成本、权力过大、缺乏技能、缺乏明确的责任组织社会责任扩展的四阶段模型：1.所以者与管理层2.雇员3.具有环境中的各种构成4.更广阔的社会社会责任和经济绩效的关系：多数研究表明社会参与和经济绩效之间是正相关的。没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。第六章计算题：决策制定的条件：1.确定性2.风险性期望值计算：3.不确定性：收益矩阵：万事达卡的响应CA1CA2CA3S1131411S291518S3242115S4181428单位：百万美元维萨卡的策略：S1234.万事达卡的竞争策略：CA123.利润取决于万事达卡所采取的竞争行动。最大最大：最大化最大收益。最大最小：最大化最小收益。遗憾矩阵：万事达卡的响应CA1CA2CA3S124-13=11717S224-9=15610S30013S424-18=670单位：百万美元在对手的某种策略下自己四种策略的最大收益减去其他较小收益最小最大：最小化最大的遗憾。第七章计划的类型：宽度时间框架具体性使用频率战略的长期的方向性的一次性运营的短期的具体的持续性传统的目标设立过程：首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。这些目标会被传递至下一个组织层次，并被记录下来以表明这个层次的工作职责，然后再传递至下一个层次。这种传统的观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们具有更广阔的视野。如果最高层管理者规定的组织目标过于宽泛，这种模糊的目标在向下分解时就必须规定的更加具体。在每一个层次上，管理者在规定具体目标时根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。设计良好的目标的特征：是以结果而不是以行为表述的是可度量和定量化的具有清楚的时间框架具有挑战性但却是可到达的是书面的是与组织的有关成员沟通过的第九章分配资源的四种技术：预算排程：甘特图（条形图，横向时间纵向活动，标识任务的开始结束并与现实对比）负荷图（横向时间纵向部门或资源）盈亏平衡点盈亏平衡点计算：总利润（TR）=总成本（TC）盈亏平衡点（BE）是数量产品的单位价格（P）、单位可变成本（VC）、全部固定成本（TFC）TFC=固定成本+可变成本因为：P*BE=TFC+VC*BE因此：BE=TFC/(P-VC)线性规划第十章（重点）组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程：工作专门化（虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法。过度专门化会导致问题的产生）部门化（现今流行的是顾客部门化和跨职能团队）指挥链（早期的管理理论家特别推崇指挥链、职权、职责、统一指挥思想。但时过境迁，由于信息技术等因素，指挥链、职权等概念在今天就显得没那么重要了。多头领导。）管理跨度（加宽管理跨度：没人管理的人数增加，则管理的层次减低）集权与分权（没有绝对的，两者是相比较而言的。今天更多使用的是员工授权）正规化（一定程度的正规化是重要的而且必要的，但在今天，许多组织允许员工在一定程度上拥有自主权）常见的组织设计：第14章态度：是对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的也可以是反对的，他们反映了个体对于某一对象的内心感受。管理者并不对员工持有的每种态度都感兴趣，他们只对与工作有关的态度感兴趣。工作满意度：员工对自己工作的总体态度。一个拥有较高水平工作满意度的人对工作持积极的态度，反之则消极。满意度和生产率、缺勤率和离职率都有正相关关系。工作参与：程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且真的很在意自己的那份工作。高的工作参与度与低缺勤率率和低辞职率密切相关。组织承诺：是员工对于特定组织及其目标的认同并且希望保持组织成员的身份的程度。高的工作参与度是对工作的认同，高的组织承诺意味着对所在的组织认同。人格：是指影响其对他人的反应方式和交往方式的独特情感、思维和行为模式的总和。人格通常由人格特质描述。MBTI人格类型：社交倾向：外向型或内向型（E或I）资料收集：领悟型或直觉型（S或N）决策偏好：情感型或思维型（F或T）决策风格：感知型或判断型（P或J）大五人格模型：外倾性随和性责任意识情绪稳定性经验的开放性第16章早期的动机理论：马洛斯的需要层次理论：五层次：1.生理需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我实现需要麦格雷戈的X理论与Y理论：X理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志、不喜欢工作，必须严格监控。