华为绩效管理及绩效考核述评及启示

华为绩效管理述评及启示华为绩效管理述评及启示摘要绩效管理最早实行于西方，近代传入我国被多数企业引用。对于我国来说，绩效管理在我国企业普遍实行，在企业生存和发展中起到一个至关重要的角色，逐渐成为企业发展和创新的重要条件。在这样的背景下，我国企业绩效管理不再仅仅是模仿西方的模式，而是根据本企业的发展情况，灵活调整绩效考核方法。但是，打造世界百强企业的口号也对我国企业绩效管理提出了更高的要求，要想达到这些要求，企业的绩效管理必须进一步完善和优化，才能起到提高我国企业绩效的作用。本文通过查阅各类相关资料，本文介绍了华为的绩效管理活动，梳理了绩效管理的关理论，分析了华为现行绩效管理评估体系，找出了其现存的问题，并阐述了造成这些问题的原因。在此基础上，提出了我国其他科技型企业在新的发展环境下所面临的诸多问题，查阅相关资料文献，提出相应的发展和对策。关键词：华为公司；绩效管理；述评；启示

AbstractPerformancemanagementwasfirstimplementedinthewestandintroducedintoChinainmoderntimes.ForChina,performancemanagementiswidelypracticedinChineseenterprises,playsacrucialroleinthesurvivalanddevelopmentofenterprises,andgraduallybecomesanimportantconditionforthedevelopmentandinnovationofenterprises.Inthiscontext,Chineseenterpriseperformancemanagementisnolongerjusttoimitatethewesternmodel,butaccordingtothedevelopmentoftheenterprise,flexibleadjustmentofperformanceassessmentmethods.However,thesloganofbuildingtheworld'stop100enterprisesalsoputsforwardhigherrequirementsontheperformancemanagementofChineseenterprises.Inordertomeettheserequirements,theperformancemanagementofenterprisesmustbefurtherimprovedandoptimizedtoimprovetheperformanceofChineseenterprises.Byconsultingvariousrelevantmaterials,thispaperintroduceshuawei'sperformancemanagementactivities,sortsouttherelevanttheoriesofperformancemanagement,analyzeshuawei'scurrentperformancemanagementevaluationsystem,findsoutitsexistingproblems,andexpoundsthecausesoftheseproblems.Onthebasisofthis,thepaperputsforwardmanyproblemsfacedbyothersci-techenterprisesinthenewdevelopmentenvironment,consultsrelevantdocuments,andputsforwardthecorrespondingdevelopmentandcountermeasures.Keywords:Huawei;Performancemanagement;Review;revelation

目录第1章绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3主要内容 1第2章绩效管理制度概述及其重要性 22.1绩效管理相关概念 22.2绩效管理在人力资源中的地位和作用 2第3章华为公司绩效管理制度的现状 33.1华为公司概况 33.2华为公司绩效管理现状 3第4章华为公司现行绩效管理制度述评 54.1华为公司绩效管理制度优点 54.1.1绩效考核制度可操作性强 54.1.2绩效管理制度使得公司利益与个人利益达成一致 54.1.3绩效考核结果与员工升迁淘汰及公司总体目标紧密关联 54.2华为公司绩效管理制度缺点 64.2.1治理结构不完善，绩效管理体系与战略不匹配 64.2.2对绩效管理认识不到位 64.2.3绩效考核结果不能有效应用 6第5章华为公司绩效管理体系对其他科技型企业的启示 75.1明确绩效管理目标及原则 75.2建立完善的合适本企业的绩效管理制度 75.3注重员工绩效管理体系的环境建设 85.4建立健全绩效管理反馈机制 95.5完善考核流程，规范考核过程，注重考核后工作结论 9第6章结论 11参考文献 12西北民族大学本科毕业论文（设计）第1章绪论1.1研究背景绩效管理是现代人力资源管理体系的重要组成部分，是一个重要的研究课题。这也是提高人力资源管理效率的核心内容之一。在现代管理的长期发展中，绩效发挥着非常特殊的作用，也是企业管理和发展永恒的话题之一。绩效管理的发展可以追溯到18世纪中后期史密斯提出的分工理论，并将这一课题的研究引入到一个重要的发展轨迹中，为现代人力资源管理研究和企业管理实践提供了重要的发展机遇和研究切入点。在随后的理论研究和实践探索中，绩效管理理论开始积累、丰富和发展，并得到进一步的完善和完善，取得了较为丰富的研究经验和绩效管理方法。基于此本文对华为绩效管理展开研究。1.2研究意义从华为的发展历程来看，华为的绩效管理正在不断优化，不断优化管理中的问题，从而形成了对华为发展的自适应体系。早期华为的人事考核采用的是“德、勤、能、绩”的粗线条考核方式，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。华为当期更多的是运用企业文化来进行团队和员工管理，因此考核仅仅起到补充的作用。随着公司规模的进一步扩大，华为对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体的岗位。因此，华为的考核开始运用平衡计分卡，包括财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标。考核不仅面对当前，也面向未来；不仅面对结果，也面向过程。我认为绩效管理在当今企业里面是最基本的、也是最有效的制度之一。华为公司在员工管理方面采取了绩效管理方法，无论是在业绩或者是技术考核方面，其效果十分显著。华为公司在绩效管理上取得的显著成效给国内的其他信息与通信技术公司和科技型企业带来了新的管理方法和思路，为我国企业的进一步发展提供借鉴和参考。在效仿华为公司绩效管理的同时各个企业也应根据自己的实际情况加以运用和调整以带来事半功倍的成效。1.3主要内容提出华为公司绩效管理体系对其他科技型企业的启示：建立完善的合适本企业的绩效管理制度；注重员工绩效管理体系的环境建设；建立健全绩效管理反馈机制；完善考核流程，规范考核过程，注重考核后工作结论。

第2章绩效管理制度概述及其重要性2.1绩效管理相关概念各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理把员工的绩效提升到管理层面上，通过对员工绩效的评价和分析，帮助员工改进工作绩效，激发员工的工作热情，并使员工的职业生涯规划与组织的发展紧密结合，从而实现组织和个人的共同发展。2.2绩效管理在人力资源中的地位和作用人力资源管理包括，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。绩效管理和人员的招聘配置工作有密切的联系，个人的能力、水平、素质对绩效管理影响很大，人员配置要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行。通过薪酬激励组织和个人的积极性，通过培训与开发提高组织和个人的技能水平，进而提高工作绩效，促进企业目标的实现。组织和个人绩效水平直接影响着组织的整体运作效率和价值的创造，因此，衡量和提高组织、部门、个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规的工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。绩效管理促进组织和个人绩效的提升；绩效管理促进管理流程和业务流程的优化；绩效管理保证组织战略目标的实现。在生产管理中，绩效管理显得更加细致。一方面绩效管理在生产过程中对员工进行甄选和区分，优化人员的配置，合适的人留在合适的工作岗位上，保证优秀的人才脱颖而出，同时淘汰不适合的员工。在企业生产过程中，采用绩效管理的方式使得人才得到成长，同时通过这种方法吸纳外部人才，不仅助于满足企业的发展，且促进企业绩效和个人绩效的提升。企业发展壮大过程中，日益难以仅凭企业主或主管的主观认知对下属进行客观，全面的评价；而员工的积极性与个人贡献度及收入息息相关，绩效管理通过在生产过程中建立一套适应企业当前发展需要的一套相对完善的激励考核制度，变主观为客观，以量化数据和事实为主要依据，对员工进行相对科学，全面，客观的评估，从而达到奖优罚劣，促进团队整体提升的目的。

第3章华为公司绩效管理制度的现状3.1华为公司概况华为技术有限公司成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域。1996年华为开始进入大独联体市场；1998年将市场拓展到中国主要城市并把触角探向欧美；2003年与3Com合作成立合资公司。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2010年首次入围《财富》世界500强企业排名。2016年8月，华为以3950．09亿元的年营业收入位居中国民营企业500强榜首。3.2华为公司绩效管理现状华为公司依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和员工个人的具体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出员工的期望和要求，及为员工提供必要的帮助和资源。3.2.1华为公司绩效考核原则(1)公开与开放原则绩效标准考核者与华为员工双方协商制定绩效考核的各项标准和考核细则，而不是只由管理者制定。考核结果公开化，每个员工和管理者在经过绩效考核后，其工作成果公开透明。考评工作公开化，按照绩效考核细则上的标准来评判每一位员工的工作，用事实说话，不能主观武断，不因为管理者的权利而有所舞弊。

(2)反馈与提升原则华为公司在绩效考核的工作过程中，公司考核者及时把考核结果反馈给员工，目的是有利于员工缺陷的改进和优势的发挥，同时也有助于工作进度的调整，使生产运营更好的运作。(3)定期化和制度化原则定期化和制度化的绩效考核，有利于组织全面了解员工的情况，有利于及时发现组织中的问题，促进组织的健康发展。华为公司分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期，研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度为周期。(4)可行性和实用性原则可行性是指绩效考核与组织的客观环境之间的适应性，实用性是指绩效考核与实际考核对象之间的适应性。华为公司绩效考核首先从考核的可行性出发，从员工和公司发展的角度出发，制定出切实可行和适合员工的绩效考核制度来实行，先从个别及少部分员工实施，如取得成效才得以在企业中普及实行。3.2.2华为公司绩效考核的周期。公司根据不同的工作分为三种类型：年度、季度和月度。月度考核是指各级考核人员对一些主要指标进行月度考核，对员工的各项考核指标进行月度考核；中基层管理人员、部门员工是在下个月的第五日之前进行的；季度评估是针对中层和基层管理者的一些指标采取的季节。年度考核：主要针对中层管理人员。公司召开工作会议，代表对管理人员的工作业绩进行综合评价，并对月度和季度考核结果进行加权，得出全年考核结果。在得到月、半年评价结果的算术平均值后，得到年度考核结果。3.2.3华为公司绩效评价内容绩效评价的内容主要分为两个部分：绩效考核和态度评价。绩效考核主要评价目标完成率、工作质量、成本消耗、现场管理等方面的评价对象；态度评价主要评价工作职责、合作精神、纪律、考勤等方面评价对象的概念曾智云.基于战略导向的湖南省烟草公司绩效管理体系优化设计[D].湖南:湘潭大学，2012:2-2.。曾智云.基于战略导向的湖南省烟草公司绩效管理体系优化设计[D].湖南:湘潭大学，2012:2-2.华为公司员工考核的流程分为三步：首先是领导评价，其次是员工自我评价，最后就是公司的人力资源部门对考核结果进行复评，公司将依据考核结果为员工发放薪酬和奖金，比如一名一线操作员工的某月绩效考核情况将于该员工所在的班组长负责人填写，并经部门领导审定，由公司的人力资源部门统计分析该员工的绩效水平，并对相同岗位和层级的员工进行排序处理，从而确定该员工的工资和奖金发放。一名一线操作员工的月度绩效考核具体情况见表3-1所示：表3-1某一线操作员工的月度绩效考核考核指标所得分数所占比例（%）得分专业技术90分1514分熟练程度90分109分团体协作85分54分学习能力80分54分完成数量90分2018分完成质量95分1514分业务规范90分109分工作效率95分2019分合计91分第4章华为公司现行绩效管理制度述评4.1华为公司绩效管理制度优点华为公司的绩效考核对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，从而提高工作效率并给公司的经营效益。4.1.1绩效考核制度可操作性强绩效管理是员工了解自己目前工作成绩的一种手段。各级主管在进行考核时，依据客观事实进行评价，华为的员工可以清晰的认识到已取得的成绩及工作中不足，考核者与员工讨论产生不足的原因，区分员工和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标； 同时尽量避免主管的主观意志评价，做好评价记录，促进员工的自我发展。4.1.2绩效管理制度使得公司利益与个人利益达成一致绩效管理可以使领导清楚的了解部门员工对组织目标实现的贡献程度，通过对实现绩效和组织目标的差异分析，找出影响整体目标实现的原因，有针对性的改变资源环境、改进工作方法、提高绩效水平，进而促进组织目标的顺利实现黄庆莉.GD公司绩效考核体系优化研究[D].广州:华南理工大学，2015:2-2.。赏罚分明是华为公司立脚的重要基础，是企业和员工彼此信任的基础。公司的目标是为了获取更多更大的利益，与员工的个人目标为了得到更多是报酬是一致的。绩效管理制度考核了每个员工的工作是否符合标准，是否为公司的利益做出了贡献。华为公司的利益是生产出更多更好的电子产品，赢得更多的消费群体，从而给公司带来收益，只要公司的员工坚守自己的岗位做好自己的本职工作，相应的每个员工也会得到相应的利益。黄庆莉.GD公司绩效考核体系优化研究[D].广州:华南理工大学，2015:2-绩效考核结果与员工升迁淘汰及公司总体目标紧密关联绩效管理信息为员工职位调整和升降方面提供决策参考。华为公司在员工升迁和晋升制度上采取了末位淘汰制，末位淘汰制是一种怎样的制度？这是一种绩效考核结果能区分出大部分和小部分，把小部分绩效最差的员工淘汰掉。也就是说，不管你为公司付出了多少，不管你是不是很优秀，只要你处在绩效末尾，就会被淘汰。这也就是华为任正非经常说的狼性文化，被无数人鼓吹崇拜的狼性文化。这种淘汰更是一种不留情面地、毫无尊严的淘汰。因为是处在绩效末尾，代表着你是全公司最差的，代表着你无法胜任工作才被淘汰。在如今的人情社会中，华为公司之所以能屹立不倒正是得益于这种物竞天择适者生存的末位淘汰制度。公司的总体目标需要每位员工的努力，为了达到目标淘汰掉不合适的员工和提拔得力员工是公司长治久安的重要保障。从表3-1不难发现，华为公司考核指标中大都是定性指标，主观随意性太强，比较容易失去客观性，很多时候这种考核有失公允或者流于形式，不利于发挥绩效考核在公司人力资源管理中应用的作用。4.2华为公司绩效管理制度缺点4.2.1治理结构不完善，绩效管理体系与战略不匹配华为公司在成长过程中往往会遇到许多不确定的因素，例如人员的大量流失、公司的前景不明、竞争对手对市场的占领等等，一旦遇到这些情况，公司原本的战略目标就会形同虚设，而公司的绩效管理也就忽视了公司战略目标、愿景、核心价值观的联系。员工考核仅仅关注个人绩效本身，没有与团队绩效、组织绩效有机结合起来。大部分基层员工不知道公司的战略目标，更不必谈如何为实现公司战略作贡献。背离了绩效管理的核心宗旨：通过员工个人绩效的提高，推动及达成组织战略目标的实现。4.2.2对绩效管理认识不到位与许多公司一样，对华为绩效考核的重视还停留在表面上，并没有真正落实到公司管理层。公司过去没有摆脱单一的绩效考核模式，也没有形成一套完整的绩效管理解决方案。评价指标的确定也仅限于部门负责人的经验。强调绩效管理关注的是一个周期性的过程。制定绩效目标，实施绩效考核，反馈考核结果，实施绩效激励。最后，根据评价情况判断评价体系的合理性，进行必要的修改，然后重复这个过程。绩效考核与绩效管理最大的区别在于，绩效考核是对上年末绩效的回顾和分析。例如，公司将评估标准、条款和权重的设计留待年底。制定并发布相关文件，以时间节点为重点；绩效管理通常需要一年时间来完成流程，并以流程为重点。应该强调绩效管理的重要作用，而不是只关注绩效考核的结果，否则只会是一种倒挂。衡量员工的不仅仅是绩效评估。员工的个人贡献不能仅仅由几张表来决定。片面评价员工也偏离了绩效管理的初衷，偏离了正常轨道。因此，效率低下和管理不善的问题仍未解决付晓.S民营医院绩效考核体系研究[D].兰州:兰州理工大学，2016.。付晓.S民营医院绩效考核体系研究[D].兰州:兰州理工大学，20绩效考核结果不能有效应用绩效考核的目的是“发现问题、解决问题、提高绩效”。目前，华为的绩效考核没有达到预期目标，主要原因是沟通不畅。由于华为在长期发展过程中缺乏资金，公司规模较小，人力资源部在人力和财力方面投入较少。它往往不注重与员工的有效沟通，导致全体员工参与不足，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离工作职责，考核指标不明确，考核不现实，考核结果不令人信服等等，说明了有效沟通在企业绩效评价中的关键作用。但在每个部门中，往往是由于部门之间缺乏沟通，各部门没有将职能评价信息反馈给职能部门，使绩效评价在企业中起不到有效的作用。事实上，在设计阶段进行有效的沟通，有助于了解员工的需求和想法，减少评价的主观性和片面性。有效的沟通在执行评估过程中不仅可以为评估打下良好的基础，而且可以通过评估过程中的面试了解员工的表现和困难，从而达到客观公正的考核结果。考核后及时有效的沟通，使员工了解组织对自己的评价，以提高绩效，发现不足，改进工作，提高效率。员工绩效考核只是人力资源管理的一种手段，而不是目的。评价的目的不仅仅是评价的结果。这是新绩效管理的开始。绩效考核的最终目的是提高员工绩效，促进企业健康快速发展。

第5章华为公司绩效管理体系对其他科技型企业的启示华为企业具有知识高度密集、科学和技术研究开发的高投入、高风险、高收益等特点。其企业在各个发展阶段的风险程度也不同，将科技转化成人们需要的产品、转化成社会生产力时，赢利能力也会随之出现良好的表现。这得益于华为所采取的绩效管理，通过严格的绩效考核制度筛选出产业最佳的工程技术人员和行业最忠诚且优秀的员工，每个员工的平均销售及获利比率名列前茅。有严格的程序使资源转移到产品发展的计划上，并发挥最大价值。我国科技型企业在观望华为取得如此瞩目成就的同时，把注意力投向其管理方式上，并试图通过吸收和采纳华为企业绩效管理的精髓来达到提升本企业业绩和员工自我发展上。以下是其他科技型企业向华为学习借鉴的几点。5.1明确绩效管理目标及原则根据华为的工作描述，结合华为公司的短期目标（年度目标）和长期目标（战略目标），使用平衡计分卡，从财务、内部流程、客户、学习和发展四个方面来衡量关键绩效指标。金融层面。华为公司的发展至目前其金融实力自然是不言而喻，在产品原材料方面科技型公司应学习其不惜重金花费在刀刃上的决心。无论是在技术人员和高端具有管理才能的人才身上投入。目前，科技型公司正处于成长阶段，一方面急需引进优秀的人才，另一方面新产品如原材料对公司的未来发展非常重要，保证充足的资金补给是至关重要的一点。第二，客户维度。顾客满意直接决定着公司的未来发展。华为公司向来以顾客的满意度为追求目标，生产出来的科技产品一定要针对内部员工、外部客户，及时掌握并解决客户投诉才是公司和谐发展、永续经营之道。科技型企业在发展初期更要抓住机遇，在顾客满意度和忠诚度上借鉴华为的“新机顾客先体验”模式，致力于生产出让顾客满意的科技产品。第三，内部营运维度。华为公司“以人为本”可以给企业带来最好的发展机会。员工满意度是员工对公司满意度的外在表现。科技型企业的发展靠员工和管理人员的共同努力，吸纳华为绩效管理中的薪酬激励模式或者是福利模式，让每一位在新兴科技企业中感受到发展和关怀，同时员工的全面自我提升决定着公司在未来竞争中的地位。第四，学习和成长。华为公司提高公司员工的整体素质，主要从两个方面着手：一是招聘高素质的员工，二是不断培训现有员工。新兴起来的科技型企业应效仿其吸纳优秀人才的做法，一方面从各大高校优秀且能力突出的毕业生中重金挖掘人才，或者是在社会中的行业精英给出具有诱惑力薪酬福利来获取人才。另一方面培训企业原有的员工，提高他们的业务技能和自身本领。5.2建立完善的合适本企业的绩效管理制度平衡计分卡（BSC）是一种战略性的人力资源管理思想和指导方法。也就是说，在制定公司战略发展指标时，应考虑财务指标的平衡和公司发展过程中的一系列非财务指标。我们不仅要关注公司的财务指标，还要注意财务和内部业务流程。客户、学习和成长四项指标。为了顺利推行平衡计分卡在华为公司业绩评价中的应用，业绩评价体系的实施步骤可以分为以下几个部分：（1）筹备阶段。①设立BSC绩效管理委员会，委员会成员由华为公司总经理、副总经理、战略委员会委员、人力资源部经理、各中心总监、各部门代表、员工代表，绩效管理委员会将领导全公司的绩效管理工作；②明确公司战略、随着市场变化对公司战略进行必要调整或者开发新的战略；③商讨未来工作中的重点与考评方向、考评指标，待人力资源部起草并提交的平衡计分卡业绩评价体系后进行审核，确认绩效指标与考评标准与企业发展战略相吻合，并能铺助战略目标的达成。如业绩评价体系中的内容与企业发展战略出现偏差，需给出指导意见及时修正。（2）实施阶段绩效考核制度经绩效管理委员会批准后，正式进入实施阶段。组织动员全体员工，认真细致地向每位员工讲解绩效考核制度，向各部门、各岗位发放平衡计分卡。如员工有异议，请部门绩效战略委员会成员给予指导，消除基层员工的疑虑和不良情绪，及时收集总结员工提出的宝贵建议。在实施过程中，人力资源部和绩效管理委员会成员作为整个项目的牵头部门，需要定期安排人员对绩效考核制度的实施情况进行检查和抽查。绩效评估的结果被收集并归类到员工绩效档案中，以进行员工评级。薪资调整及其他绩效考核申请。5.3注重员工绩效管理体系的环境建设绩效考核过程主要是上下级沟通过程，华为公司绩效考核流程大致分为制定考核体系及实施考核阶段。考核指标、考核方案制定时，需要各个部门的广泛参与讨论，确保考核伊始能得到全员认同；考核期内，部门负责人需监督员工工作进展，对员工进行客观准确的评价，并与员工就考核事项充分交流；考核结果反馈时，部门与内部成员之间也应做到信息高度透明。对此科技型企业具体实施办法如下：（1）公司总经理批准、支持和推动绩效考核的深入实施。（2）公司人事经理制定具体实施方案，提供相关咨询，并组织实施。公司人事部作为内部绩效考核的专家，在公司绩效考核的实施中起着顾问或顾问的作用，指导而不是执行；（3）直线经理，如：运营和生产经理应执行计划，指导员工提高绩效，反馈员工绩效水平。同时需要注意的是，绩效考核的实际执行者实际上是这些线性部门的管理者。部门经理的绩效只有在下属和员工表现良好时才能体现出来。总之，的员工应该理解和认可绩效考核，认识到自己在绩效考核中的作用和地位是绩效考核的基本条件。科技型企业应该意识到如果离开了支持和参与，所谓的绩效考核只是一个空壳。5.4建立健全绩效管理反馈机制华为绩效管理是一个完整的管理体系，其实施有一定的外部条件支持。绩效管理系统作为人力资源管理的一部分，与薪酬体系、组织结构、岗位管理体系等其他人力资源管理子系统相互作用、相互促进。科技型企业应以绩效管理体系内外信息传递的载体，良好的信息沟通渠道建设也至关重要。此外，相关信息系统的建立可以实现系统间信息共享，提高信息流通速度，提高管理效率。绩效沟通可分为正式沟通和非正式沟通。效仿华为企业在员工绩效考核上的沟通，科技型企业采用的正式的方法必须是预先计划和安排的，如员工定期提交书面报告，评估师邀请被采访者参加面试，以及参加由部门经理主持的会议。非正式的交流更加多样化，部门之间的闲聊和散步也能发挥作用。在实际应用中，应灵活、深入地使用各种通信方法。绩效管理实施中的重要工作就是沟通，为保证及时发现问题和解决问题，人力资源部设立了两点一线的沟通机制。部门经理在每周例会上与员工进行正式沟通，同时在项目组内部，在工作时间内与员工进行非正式沟通，了解员工的想法。人力资源部定期与部门经理进行沟通，对管理中出现的问题及理解不清楚的地方进行沟通。人力资源部也同时参与各部门员工的沟通。5.5完善考核流程，规范考核过程，注重考核后工作结论华为公司采用的性能指标包括工作量和工作态度的完成。绩效考评指标体系的科学确定和具体可操作性虽然从两个方面考虑，但仍然没有得到应有的考虑。评价指标应根据外围绩效和任务绩效的评价内容确定。制定科学、合理的评价指标是科技型企业获得成功的前提，而选择和确定合适的评价指标是最困难的问题。任务绩效是绩效考核中最重要的组成部分，它是指与工作产出直接相关的部分绩效指标，可以直接对其工作成果进行评价。它既与具体的工作内容密切相关，又与个人的能力、完成任务的熟练程度以及工作知识与绩效密切相关。任务绩效评价标准是层级的，从公司的总体目标到各直线部门的目标，再到各部门员工的目标，根据不同的工作要求，当然建立目标必须公平合理，而且要执行和完成，最好尽可能量化。其主要作用是评估公司员工的能力、素质、潜能等素质，因此这套指标应该比较全面，如完成工作目标、人员素质结构、智力水平和身体结构等进行评估。绩效管理的过程不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。科技型员工具有独特性以及对权威的蔑视，除非管理者本身是专家，上级主管往往难以向下级对专业进行细节指导，所以在进行绩效反馈需要上级的工作评价，在工作评价中要诚恳地对