大客户销售销售人才的甄选及团队打造

销售人才的甄选及团队打造C8-MINIVOL.2007<根底版>不做没有意义的事情:课程的定位与意义脚轻腰疼头大营销决策层—E5品牌，产品，广告，通路，定价销售管理层—C8自我管理,鼓励,销售目标,绩效考核,薪酬、招募、活动管理、培训辅导销售执行层—S9礼仪，客户开发，维护，谈判，回款C8

课程在企业管理中的定位TMTM

中国民营企业的核心竞争点在于:企业拥有中层干部的数量,质量以及他们对企业开展的认同度!——

启示录20个题目的销售组织管理思维模式测试撑起业绩的8个支柱别让它成为空中楼阁

！可信赖的经理销售团队激励销售目标设定销售绩效管理销售薪酬设计销售人才招聘销售活动管理销售培训辅导C8-1C8-2C8-3C8-4C8-5C8-6C8-7C8-8销售业绩

销售业绩的提升必须是系统性的整体改进和提升,单方面的改善往往是徒劳的……你需要8根强有力的钢架来支撑!——

启示录什么是问题?什么是销售管理的问题?问题=标准–现状A经理防犯错误型B经理模仿优秀型C经理复制标准型

关注销售组织现状和病因,仅仅只能防止出错,只有找到业绩成功的标准,才可以复制成功!——

启示录解决问题之一:银行的困惑标准的现实性达芙妮现象

追求销售组织理想中的平等与〞共同开展〞,必将以牺牲企业的利益为代价!——

启示录解决问题之二:银行的困惑员工的午休标准的偏见性解决问题之三:银行的困惑标准的阶段性七年的转变

昨天的太阳永远晒不干今天的衣服!——

启示录

我们不能解决问题,因为我们根本不知道什么是问题!——

启示录销售经理的定位与自我管理

第一

模块问题:销售组织投入大回报小现状:销售管理层责任心匮乏标准:强化管理者的自我管理

我们确信:销售明星的出现不是个体的形式,而是集体的形式,销售管理者的风格决定了团队的风格!——

启示录销售组织管理四要素*值得信赖*担当责任*驾驭意志*因果规律管理项目重要性排队1---8我现在需要解决的问题和要达到的标准点目标设定选对人才业务培训流程管理薪酬设定绩效评估团队激励自我管理解决问题我们要从哪里开始?

你可以不信任他人,但你会损失很多的时机,你可以去信任所有的人,但你会遭遇风险,我们宁愿去获取时机!——

启示录如果你不能用正面的语言去影响你的销售人员,那么负面的情绪一定会象瘟疫一样蔓延!——

启示录

管理者最大的悲哀就是:___到临终的时候才知道这个世界上确实有因果报应定律存在!——

启示录

销售经理在管理中的最大痛苦不是被他人欺骗,而是被人不信任!——

启示录C8

销售管理帮助你首先管理好自己!TM销售人才的招聘与选拔

第二

模块问题:销售人才招不来留不住问题:销售人才招不来留不住现状:凭感觉和外在条件选人个人偏好有问题人们为什么犯错误*什么是真正的经验*管理是一种实践问题:销售人才招不来留不住现状:凭感觉和外在条件选人标准:用销售人才的基因选人

销售业绩的出现与销售者的外在条件关联不大,而与销售者的内在天赋密切相关!——

启示录发现真正的标准*关于年龄*关于学历*关于经验*关于态度*

关于相貌销售人员招聘的4个根本原那么1-喜欢销售人员招聘的4个根本原那么2-自信

销售人员招聘的4个根本原那么3-悟性销售人员招聘的4个根本原那么4-德行同学一别20年之感受

如果你在招聘销售人才方面不愿意花工夫,那么你在销售管理中将花10倍的功夫!——

启示录销售人才招聘三要点*

A-寻找内部标准(20分)*

B-心理测试分析(30分)*

C-有效问话探察(50分)销售人员胜任要素分析〔国内排名第三的中央空调企业〕典型案例：培训后的实践请依据数据撰写招聘广告事实说话：改变出效益2004年该企业录用10名新销售人员，当年只有2名人员产生了业绩；2005年用新标准录用7名新销售人员，当年有4名销售人员产生了业绩。销售资质的冰山模型

表象信息隐性信息知识学历人脉年龄专业性格人格倾向工作风格内驱力通过面谈可以较直接的获取需要借助测评工具采集获取

销售经历星星闪烁-问话技术*

S-问困难*

T-问想法*

A-问行动*R-问结果

STAR问话技术S困境-我当时的所面临的困难T想法-我是如何想这个问题的A行动-我采取了什么样的行动R结果-我到达了什么样的结果高山流水-发现优势*最流畅兴奋的答复*4S店招聘总经理*咨询公司的2个应聘者*销售者的内控制能力请你尊重求职者*现场是第一广告*防止武大郎现象

没有天赋的销售人员是不可能产生优秀业绩的,与其去徒劳地改造一个人,不如重新去选对一个人！总结销售目标的设定与管理

第三模块问题:公司业绩提升没有突破口现状:销售模式老化组织疲惫标准:优化销售资源和销售流程销售业绩提升的3大核心要素:1横向扩张2纵向挖潜3流程再造你的干部在那里?销售人员每个人的目标是清晰合理的吗？你自己认同上级下达给自己部门的销售目标吗？2个关键问题再造销售流程*信念第一*方法第二*工具第三明确的行动与盲动*拖延型员工*冷漠型员工*狂躁型员工*目的型员工认识你组织内销售人员的状态

A

“冷漠型”

B

“目的型”

C

“拖延型”

D

“狂躁型”高高低低激情与活力注意力的集中度我们对销售目标信心缺乏,是因为不能有效整合现有销售资源!——

启示录给你的下属分配销售资源的依据是什么？销售资源的投入有回报率有具体的考核吗？2个关键问题使用市场工具包*知道市场有多大*知道潜力有多大*知道如何调兵谴将附录：销售目标管理工具包

湖南省市场销售经理应知作业手册检核自己的目标分解是否清晰合理关注区域资源聚焦关注经济

对市场的了解和感觉越深刻，你的目标分解和执行的有效性就越显著！总结销售指令明晰到位沟通从心开始*复印原那么运用*你了解销售人员的想法吗*员工的理解能力“上下同欲者胜〞----<孙子兵法>销售管理的整体思考*奖金背后的痛苦*分享月饼的思考*机场侯机的规律瞄准目标资源聚焦*最大的销售管理谎话*研究病态并不知道健康*抵抗平均关注优秀更加多的时间关心明星员工优秀的标准创造卓越业绩更加的公平50%25%15%10%明星销售人员销售新手后进销售者勉强生存者50%优秀销售经理在组织中的时间比例绩效分级该阶层员工所占比例经理所花时间比例访谈的目的和内容明星销售人员20%50%加强关系消除障碍判断其所需资源鼓励和培养销售新手20%25%训练辅导业绩评估跟踪监督勉强生存者40%10%跟踪监督后进挣扎者20%15%重新招聘储备新人了解和接替手中的大客户优秀销售经理对4个阶层员工的绩效管理时间

企业老总看到明天,企业主管想在今天,基层员工活在昨天!——

启示录销售人员的培训与辅导

第四

模块销售培训四大陷阱*鼓励代替激情*产品代替技能*标准代替个性*短期代替长期游击队与特攻组习惯是不断重复*来自驾驶学校的感受*掌握关键的知识点不是你想象那样*培训中的马太效应*永远不要去培训性格销售培训好象只对局部人特别有效某食品企业547人的销售培训前后结果的比照图案例教学的方法*面对问题*分析原因—名人答案*提出方案–分析评估拉上你的窗帘角色扮演与辅导*分阶段式培训*注重个性和心理因素*提出期望–追踪评估销售培训全流程*根据流程进行培训*根据个性进行培训*根据时段进行培训新进员工第一课*责任*奉献*进步检核自己的培训是否对业绩有帮助实用原那么坚持到底个体辅导总结

销售培训是对业务关键点的总结和提升,一个动作的不断重复,就会有习惯的养成!勇敢和创新的销售经理人，祝你走向成功！20个题目的销售组织管理思维模式测试你对以下的观点看法评判如何？〔1极不同意，2不同意，3一般，4同意，5极其同意〕1.优秀销售人员做任何行业都是很顶尖的2.优秀的销售人员大局部都是能说会道的3.优秀销售者和过去的行业经历密切相关4.只要努力每个销售人员都能做好任何事5.销售人员的开展和提高重在弥补其弱点6.上级对每一个销售人员都应该一视同仁7.产生优秀业绩必须是按照标准方法操作8.销售经理营销筹划力比组织能力更重要9.销售培训应该以鼓励和产品知识为核心10.销售者对产品知识越了解其业绩就会好〔1极不同意，2不同意，3一般，4同意，5极其同意〕11.经理主要时间应放在紧急又重要工作上12.管理的目的就是保持员工工作尊从有序13.经理应该用多的时间去关心优秀销售者14.优秀的经理人更擅长做鼓励下属的工作15.优秀的销售者更多程度是由天赋决定的16.培训优秀员工比培训落后员工效果要好17.经理对下属最大的影响力在于诚信方面18.销售者的文化和专业与销售业绩无关系19.销售员只要忠诚和勤奋早晚会出业绩的20.销售经理的个人能力对落后者帮助最大1-你1—12题的得分汇总是？2-你13-18题的得分汇总是？〔13-18题用反向记分方法进行计算〕3-你19-20题的得分汇总是？4-你三个局部得到的总分是？5-你现在处于一个什么水平？A类人群80-100分B类人群60-79分C类人群45-59分D类人群20-44分III.

管理流程規劃目录組織对管理流程的要求現階段管理流程的問題管理流程設計重點开展战略对组织和管理的要求“十五〞开展战略对组织的要求抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来开展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后效劳功能，向消费者提供满意的产品2005年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一未来组织结构要能够支持三大核心业务的开展，适应企业扩张和从传统业务进入多元开展的需要。对核心业务提供足够的资源和开展空间，保证核心业务的持续开展管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略开展目标作出奉献。同时创造综合效应，到达资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理本钱建立“以市场为主导，以顾客为中心〞的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反响，与市场紧密整合对人力资源实行标准化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人〞而自豪，愿意对公司开展战略和经营目标作出奉献资料来源：“十五〞企业战略开展规划組織对管理流程的要求小天鹅集团的开展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。管理流程的设计必须能支持组织未来的开展。对管理流程的具体要求流程服从企业开展策略。必须以企业长期开展策略为前提定义管理模式,功能及流程，確保經營目標之實現。要到达这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略开展的重点，表达为消费者增加价值的要求，注重市场反响，消费者需求变化，行业开展趋势等因素职责清楚。清晰定义公司层次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實現企業內部各相關部門之間的定位,權責界定與劃分，明确部門主管與高層管理团队的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，同时还应表达从上到下，从下到上的原那么平衡集中与分散的管理方式。體現“分〞與“合〞的原則,明確理順管理關係,充分发挥集中控制管理和共享效劳带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，到达其经营目标。这一原那么表达在裁决流程上就是贯彻分级授权的原那么，使每一级管理者根据事件的重要性都有不同的裁决权限，而不使裁决权限过分集中在最高管理者手中，使管理更有效率协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施。如月度产销储方案的制定和修改流程必须涉及企业开展、生产、销售、市场营销、物资等部门，由这些部门共同完成标准的制度超越领导者个人的因素。透過明確的管理流程規劃與落實完善的,規範化的管理流程制度,淡化管理者個人因素,加強制度的約束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为到达这一目的，必须強化绩效评估体系之角色與功能,增设鼓励机制，鼓励创新和激发个人潜力加强组织沟通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能組織对管理流程的要求目录組織对管理流程的要求現階段管理流程的問題管理流程設計重點管理流程的应有功能未得到充分的发挥。现有管理流程在功能面上的问题对公司开展带来的影响难以透过流程的整合来聚合企业核心能力,进而提升整体生产力流程着重于日常操作,员工忙碌却难有高的工作满足感。此外,各专业部门无法作出高附加价值的奉献,企业的竞争力难以提升外在环境一日千里,如果管理流程缺乏市场信息的输入与连结，会有与市场/消费者脱节的隐忧专业技能无法配合流程要求,造成流程执行的质量不高流程自动化程度不高,造成重复的手工作业及错误发生，致使管理本钱相对提高缺乏整合性的职能管理,部门之间各行其事,对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表小天鹅的标准流程执行前,未做好必要的評估與準備，没有真正起到快速综合协调各项方案的作用現階段管理流程的問題流程以事务性执行或汇总为主，属操作层面的日常作业，较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的开展,附加价值有限关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制关键流程专业化的能力尚未建立，使得流程无法实现应有的功能流程自动化的程度不高，导致流程效率不高集中管理程度不高，尚未體現资源共享的优势现有管理流程在标准化上的问题对公司开展带来的影响部门之间的工作流程职责划分不够清楚,对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任务接口均缺乏明确的标准,造成流程执行品质难以提升缺乏明确的流程规划与执行标准,以致員工缺乏遵循的依據,多以个人经验为标准,事後也难以评估绩效缺乏明确的流程的负责人的规划,以致流程结果无人负责或发生推诿的现象员工必须透过非正式的沟通来推开工作,除了浪费管理本钱外,也容易造成员工“多一事不如少一事〞的心态以部门或个人的角度来考虑工作分配或流程的实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程重覆或工作重覆的现象无法快速而精确的配合内外环境之变化而调整流程沟通程序紊乱,时有越级现象发生无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精决策权力过於集中高层,影响流程成效,同时也无法对市场作最快速的反响流程的标准化缺乏，加上没有书面的、成文的流程,导致各个部门在执行工作时随意性很大流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体流程效益流程的负责人(processowner)并未界定，无法推动流程的开展，其中包括跨部门流程的开展决策权力过于集中在高层局部重要的关键流程缺乏明确的标准标准的管理流程还有待建立。現階段管理流程的問題现有管理流程在绩效管理上的问题对公司开展带来的影响由于每个工作流程都未制定一个流程负责人,不利于流程绩效管理的实施。特别是一些跨部门的流程，涉及的部门人员较广，没有流程负责人将使流程工作运作时部门间的协调功能无法充分实现。工作流程中各关键控制点的绩效考核指标未确定，无法对流程执行者和流程负责人进行工作流程的考核，最终会影响流程实施的效果。现有各工作流程的周期无明确定义，使得流程绩效考核无标准的时间界限。流程中部门与部门之间的接口局部职责划分不够清晰，导致绩效考核时的困难。关键流程的负责人(processowner)未界定，流程执行期间，缺乏全程管理人员。对於流程执行成果也没有明确的人员或部门负责关键流程的绩效考核指标并未确认，缺乏流程执行的指导性与管理重点工作流程的周期无统一标准，也缺乏优先次序的规划部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，同时也难以就流程结果评估各部门的绩效表现。管理流程还未与绩效考核密切挂钩。現階段管理流程的問題对公司开展带来的影响主要管理流程相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的有些局部不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，又或者工作流程中的有些局部由于权责不明确导致无人实施裁决程序不明确，造成管理上的不标准行为，诸如越级汇报、越级信息沟通等。流程具体执行岗位的授权缺乏，导致行使权利时困难重重。管制与稽核的授权层次过高,决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施决策层次一旦集中高层,就很难要求员工就其职责负责执行成败的责任,当然在绩效评估时也难以论断责任归属关键管理流程相关部门的权责与角色不明确,部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的标准管理层次的授权缺乏,事事请示上层,容易造成延误裁决流程不透明，裁决程序未严格执行,裁决周期也难以控制员工专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响执行成效部份工作交派以方便为考量,并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点现有管理流程在执行面上的问题管理流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责。現階段管理流程的問題目录組織对管理流程的要求現階段管理流程的問題管理流程設計重點根据管理流程设计的一般原那么和现阶段存在的问题，我们的流程设计追随以下一些指导原那么。选择能帮助小天鹅增强核心竞争力的关键管理流程注重流程的标准化和标准化清楚地界定流程所涉及的横向关系确定流程涉及各层面的职责划分明确在什么环节作出决定重点开展能为小天鹅增加价值的流程强化各管理部门的决策能力，发挥中、高层管理人员的积极性，改变权力过分集中而影响管理效率的情况表达共享职能部门统一集中管理的原那么建立横向流程，加强各部门之间的协调和配合流程的建立紧紧追随“以市场为导向，以客户为中心〞的原那么，同时注意满足内部客户的需求建立自动的反响系统，保证流程能不断地更新和改进管理流程設計重點流程設計的原則流程設計首先必須掌握高價值的主要流程。對小天鵝公司目前的管理狀況而言，策略規劃及业务管理為二大管理重點。分類选择原因策略規劃指導事業發展的整體方向，長期的战略規劃必須與企业的短期策略和行動方案整合，以達到長期的战略目標海外事業發展需要一套清晰明確的流程來管控海外事業的績效、風險及新興機會內容策略規劃海外發展策略規劃財務管理人力資源發展管理信息技术管理采购管理產銷儲管理研發管理營銷發展管理裁决管理内部审计管理流程的選擇策略規劃业务管理管理流程設計重點企業發展需要一套清晰明確的管理流程來管控各主要管理功能的績效、風險及新興機會。有效的財務管理及計劃管理流桯會協助企業作優良與確準的工作指導，而使資源的價值能夠最大化一套與市場需求密切結合的研發管理流程及營銷管理流程,能實現企業“以市場為中心〞的經營目標高效率的信息技術管理流程,提昇流程自動化的程度,優化企業競爭力採購管理流程要能有效地集中管理與資源共享，以利整體采購作業之管控,並為“集中物流中心〞的目標為準備優質的內部審計管理流程，能有效地督導企業發展,降低事業風險。分層負責的裁決管理流程,協助企業達成充分授權的管理目標组织结构根本框架CEO首席执行官COO首席运营官董事会洗衣机业务副总其它副总/技术中心副总/财务总监副总/企业开展副总/行政人事人力资源部行政办公室企业开展部信息技术部财务部绩效管理部证券部副总/物资部营销规划部总裁办公室房地产监事会管理流程設計重點销售公司洗衣机厂副总/国际业务部内部审计部管理流程与组织结构是息息相关的，本阶段的管理流程是建立在以下的组织框架上。技术中心物资部管理流程設計重點本阶段的管理流程设计包括11个管理功能，总共涵盖了11个职能部门以及董事会和CEO。策略开展1.1企业策略规划流程1.2工程投资管理流程1.3绩效管理流程财务2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5本钱管理流程人力资源3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程信息技术4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术效劳提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发工程管理流程采购5.1国内采购--原材料、辅助材料、零部件采购流程5.2国外采购--原材料采购流 5.3定牌采购流程5.4供给商管理流程产储销方案6.1产销储方案制订流程6.2产销储方案调整流程研究开发8.1新产品开发流程8.2研究设计工程管理流程8.3质量管理流程裁决10.1裁决流程海外开展策略规划9.1海外开展策略规划流程9.2海外投资工程流程营销规划7.1品牌宣传与筹划流程内部审计11.1内部审计流程管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司1.策略规划管理

1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程2.财务管理

2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程3.人力资源管理

3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程

管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以到达管理功能的目标。管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司4.信息技术管理

4.1信息技术策略规划流程 4.2信息技术服务提供流程 4.3信息技术资产管理流程 4.4系统开发项目管理5.采购管理

5.1国内采购--原材料、辅助材料、 零部件采购流程 5.2国外采购--原材料采购流程 5.3定牌采购流程 5.4供应商管理流程6.产销储计划管理

6.1产销储计划制订流程 6.2产销储计划调整流程

管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以到达管理功能的目标。管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司7.营销规划管理 7.1品牌宣传与筹划流程8.研究开发管理 8.1新产品开发流程 8.2研究设计工程管理流程 8.3质量管理流程9.海外开展策略规划管理 9.1海外开展策略规划流程 9.2海外投资工程流程10.裁决管理 10.1裁决管理流程11.内部审计管理11.1内部审计流程

管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以到达管理功能的目标。企业策略规划保证小天鹅增强核心能力，开展成为具有竞争力的现代企业。現有功能定位对股份公司和子公司经营方案完成情况进行监控和考核制定年度经营大纲，规划每年的生产，销售目标制订月度经营方案,包括产量、销量安排，利润测算，销售费用管理等汇总，综合平衡各部门上报的部门方案工程投资管理未來功能定位制定具有前瞻性的，决定企业开展大方向的策略策略的制定建立在对外部竞争环境和企业内部核心能力的把握之上策略的制定表达从上到下，从下到上的原那么，集中企业最高领导层和相关部门领导的能力单独设立绩效管理部门，进行全公司范围内的绩效考核功能差异分析现有方案功能还多为操作层面的日常方案管理，缺乏公司总体战略规划。未来策略管理功能划分近期经营方案长远策略规划，做到经营方案和策略开展并重目前方案制定以汇总为主，较少考虑外部竞争环境和内部核心能力的开展。未来流程加强企业开展部的主导作用，超越汇总功能，取长远开展的眼光，从适应市场竞争环境和开展企业核心能力的高度来设计策略制订策略规划流程注重综合最高领导层和相关部门的能力财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销管理流程設計重點策略规划管理流程1.1企业策略规划策略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略开展方向对内综合财务、营销、生产、销售等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态，行业开展趋势，市场状况和宏观经济形势策略的制定建立在对企业自身竞争优势，劣势，面临的时机和威胁的分析之上企业的策略应该在企业内部取得广泛的共识策略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力策略的制定是从上到下，从下到上的往复过程策略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订1.2工程投资管理在注重中、长期策略规划的同时，制定合理的工程投资管理规划工程投资的目标和设想以及投资方案确实定均经董事会批准工程投资由投资评估小组集团实施，评估小组由企业开展部牵头，财务，技术和销售等关键部门参与投资工程的可行性分析包括财务分析，技术分析和市场分析1.3绩效考核绩效考核与财务数据的收集处理密切关联，绩效考核因此应与财务部密切沟通。除此之外，亦应与人力资源部和生产，销售部门积极配合绩效考核以各部门自订的规划为输入信息，结合公司的经营目标制定具体指标，与各部门沟通，再由各部门根据各自的具体情况进行分解。同时参考国内外同行业的指标。形成一个从下到上，从上到下，从外到里的往复过程绩效考核与各部门的目标和对员工的鼓励机制挂钩管理流程设计重点1.1企业策略规划1.2工程投资管理1.3绩效考核财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销管理流程設計重點财务管理的目的是对企业经营活动进行核算监督，高效合理地进行资金、金融资产的管理和运用，为公司创造价值提供效劳。現有功能定位未來功能定位别离集团和股份公司的财务工作，使股份公司财务部能集中于股份公司的财务工作销售公司/洗衣机厂财务工作将有别并在一定程度上独立于股份公司财务，但受股份公司在资金划拨、资金运用等方面的统一管理工作重点将不仅仅是日常的会计工作，还有一大块将是财务优化工作通过先进的管理系统(例如：SAP)提供及時與正確的信息来完善股份公司的统一集中管理的理念功能差异分析将工作重点向財務管理、分析和优化转移，意味着合理优化资本结构，有效运作闲置资金，进行短期或长期的资金运用及风险管理；财务部将会同其他部门一起积极寻找有利润的投资时机，规划和制定上市公司的融资方面的战略，为控股子公司和合资企业提供财务方面的指导建议，管理上市公司国内外的金融资产，有利于股份公司战略的高度把握财务工作利用现代化的信息管理系统(例如SAP)来到达生产、销售、仓储、货运和财务之间的接口，使得企业在本钱控制、应收款、应付款等方面的管理做得更及时、准确和科学管理功能远景目标與未來角色现有的财务管理涉及股份公司财务和销售公司财务。股份公司财务：会计核算，包括本钱，销售和材料核算，应收应付款管理；资金调度，子公司现金流量和银行现金管理；预算规划；税务；销售公司财务部不独立核算，货款直接回笼到股份公司。起承上启下的作用，向下对分公司按销售方案和销售业绩进行管理和考核。向上对股份公司财务部直接负责股份公司对销售公司、集团的其他工厂、控股子公司、非控股子公司、海外分公司的内部财务进行审计监督财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销财务管理流程2.1预算规划流程表达了年初规划和年中修订的过程，以反映流程的整合性表达了由上至下、由下至上预算规划制定过程，以反映流程的循环性2.2资金管理流程在流程设计中，表达了股份公司集中管理的理念，但是在裁决权限上有一定的权力下放，并且在会计工作的事务处理上会有一局部下放到洗衣机厂/销售公司层次。增加了对筹资、融资，优化资本结构工作的表达2.3应付款流程流程设计中，注意了其他部门的接口，付款与资金方案的一致性，以及付款裁决权限的下放重视与供给商的对帐工作，以保证货款的及时准确支付2.4应收款流程参考了SAP对于物流、销售的设计，考虑到未来SAP财务模块上与其他模块的整合表达坏帐的分级审核确认原那么25本钱管理流程表达了与SAP系统本钱控制的整合性强调事前预测，事中实际本钱与方案本钱的比较分析，以及事后方案调整的连贯性和一致性管理流程设计重点管理功能远景目标與未來角色2.1预算规划2.2资金管理2.3应收款2.4应付款2.5本钱管理财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销人力资源管理通过公平、合理、人性化及具本钱效益的管理方式，雇用，培育小天鹅所需的人才，激勵員工工作表現，以創造最大的效能和員工發展的理想環境。現有功能定位未來功能定位功能差异分析處理一般人事事務類工作，主要負責股份公司和洗衣机厂、销售公司人力資源管理，如招聘、勞動合同的签定等上級理念的傳達與執行者組織設計執行者推動局部技術專業人員培訓人力資源制度專業經理人、咨询者及執行者變革的动力配合公司策略，不斷培養與提昇企業核心競爭能力激勵與管理員工績效引進先進、科学的人力資源管理概念，建立起标准的各项人力规划、运用和开展的制度体系並向各部门提供專業咨询积极推動組織變革管理；以人员技能的程序培养和更新为目的，塑造小天鹅“以市场为导向，以客户为中心“的新企业文化培育員工技能，包括技能的確認、取得與發展；活化人力運用；經驗、技術交流依各部門業務特性，訂定有效、適用的績效評估方式與標準，包括薪資、獎金制度以取得員工的共識與認同；逐步加強員工职业生涯規劃與咨询功能，鼓励员工的积极表现财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销管理流程設計重點人力资源管理流程流程3.1人力规划人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织开展作适当调整；公司人力需求方案必须根据公司经营方案和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需方案匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新加強人力預算管控及本钱统计的辦法，加強員工本钱效益的意識3.2招募/3.3培训方案内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政本钱和实施的“前置时间“注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查培训工程正式启动之前，必须先确认公司业务开展需求和员工职业生涯开展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能开展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效3.4薪资规划分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合小天鹅实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议管理流程设计重点3.1人力规划3.2招募3.3培训3.4薪资规划3.5晋升管理财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销管理流程設計重點信息技术管理功能旨在通过领导应用先进的、被证实有效的信息技术来通过提高管理效率，进而实现具有竞争力的业务战略和经营方案。現有功能定位未來功能定位负责股份公司公司信息科技架构的整体规划和协调根据事先达成的内部效劳内容向全公司提供准确及时的内部效劳负责全公司信息技术根底设施的设计和实施，包括软硬件設備的资产管理、数据备份、网络建设规划与维护等进行或组织进行公司应用系统软件的开发和维护为公司员工提供有方案的信息技术培训，以提高公司员工素质功能差异分析目前信息技术归属于企业开展管理功能，為二级管理功能。未来需提升信息技术的功能定位，使其具有策略规划职能倡导企业内部以客户为中心的效劳精神，进一步提高信息技术效劳的质量和效率目前有些部门內部自設信息管理職位，没有很好地统筹规划。未来信息技术将集中管理目前IT资产的采购和调配没有经过IT的审核协调，未来IT将负责全面管理公司软硬件设备的规划调配，优化公司的信息技术根底设施目前信息技术尚未能有方案地为公司员工提供IT技术培训，未来IT技术培训将成为重要的信息技术管理职能管理功能远景目标與未來角色负责全公司硬件维护和数据备份进行小型软件开发、维护和修改提供信息技术相关的效劳负责网络建设规划与维护财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销信息技术管理流程4.1信息技术策略规划IT策略和规划的首要条件是支持管理和业务功能的实现强化IT规划的本钱效益意识IT规划的具体内容必须与各个相关部门取得共识4.2信息技术效劳提供对IT支持效劳的水平必须要有落实成文的标准，从而推动IT效劳的质量和效率内部效劳的内容需要能为其他部门所接受，并能定期根据实际情况进行调整对于内部效劳的执行结果应有公正合理的考核，提供适当的鼓励机制以确保效劳的持续进行4.3信息技术资产管理对于IT资产有清晰的采购记录、历次维护记录IT应主动地定期对IT资产进行健康检查，及早发现隐患并有效解决4.4系统开发工程管理IT工程的起源应是各个管理部门和业务部门对信息技术的需求设定IT工程前必须要有严谨的工程可行性分析，牵动整个公司的大工程须经执行委员会审批工程立项后应立即组织成立经验丰富的工程管理委员会，担负起工程管理较为复杂的职责对合作伙伴的选择采取严谨的竞标评估方式制定详细的工程执行方案，对工程进程进行有效控制必须重视系统开发后的全面测试和用户的深入培训管理流程设计重点管理功能远景目标與未來角色

4.1信息技术策略规划4.2信息技术效劳提供

4.3信息技术资产管理4.4系统开发工程管理财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销采购管理功能的目标是掌握物资商情及供應商信息，有計劃地購入優良產品及服務，適時滿足用料需求，並謀求整體本钱之降低。現有功能定位未來功能定位功能差异分析處理洗衣机厂的原材料和局部零部件之採购事宜处理定牌整机的采购事宜負責總體的採購辦法之研擬與修訂。进行一些根本的供應商选择和管理工作策略性採購管理者整合的集中采购者，寻求综效訂立一致的採購辦法，設計與推行標準化作業流程，以保证公司核心业务的开展并到达“十五〞规划和长期策略目标的要求著重在發掘統購機會，工作重心從“例常性采购作業處理〞轉為“採購效益最大化〞，并以此为目的和指导方针来制定采购策略制定採購策略集中采购大批量办公用品和固定资产(包括信息技术资产)，主動尋找各部门間的採購綜合效益与长期稳定、有良好信誉的供给商建立战略性伙伴关系，增大长期合约的比例，以減少採購案件處理工作量，並通過購買大量物资發揮經濟規模效益的談判優勢，尋求供應商更好的服務與價格财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销管理流程設計重點采购管理功能的目标是掌握物资商情及供應商信息，有計劃地購入優良產品及服務，適時滿足用料需求，並謀求整體本钱之降低。現有功能定位未來功能定位功能差异分析专业的采购领导人强化费用控制，完善事先的预算规划和事后的本钱统计贯彻本钱效益意识，建立行之有效的績效管理與獎懲體系研究先進的採購及物料管理方法，藉以找出持續改善的方案負責新方法、新技能、新觀念的教育訓練與溝通、輔導總体而言，未來的角色導致对新技能的需求，特別是在：專案計劃與執行能力談判能力溝通能力策略規劃物料商情蒐集與分析供應商資訊蒐集與分析财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销管理流程設計重點采购管理流程5.1国内采购-原材料、辅助材料、零部件/5.2国外采购-原材料物资部应首先实现采购方案的统一制定及采购本钱数据的统一汇总和分析，洗衣机厂对于零部件的采购仅限于执行层面，以减少运转周期，提高效率对于原材料等大量采购的主要生产性资料，其采购流程须加强管控。除了定期议价、比价，应尽可能保持两家以上供给商同时供料，以免受到供货品质的影响，阻碍生产作业。对原材料市场的短期供给情况应维持一定的预测，遇到其供给量/价将大幅变化时，须事先通知有关部门(如生产部门和财务部)，以便采取应变措施应当特别加强对在途物资的追踪和监督，力求其交运、保管的完好；拨付、移转的控制力求完整。如有遗失或短损，责任必须明确；逾时甚久的在途物资，应追查原因5.3定牌采购加强对定牌采购产品的驻厂监督和入库后检验，强调品保部门的配合。物资部应安排日期、时间会同品保部依照“定牌厂考核记录表〞对厂商进行考核，其中以厂商交货品质、准时度及配合度作为评估重点，考核记录应及时在定牌厂商主档资料中加以维护。假设考核成绩未达标准，应由物资部通知限期改善，并酌量减少订购量。假设仍未见改善，可报请权限主管核准取消资格。管理流程设计重点5.4供给商管理5.1国内采购-原材料、辅助材料、零部件5.2国外采购-原材料5.3定牌采购财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销管理流程設計重點現有功能定位主要业务经营活动的协调渠道之一综合平衡制定各项月度经营方案当市场需求发生变化，进行各项方案的调整未來功能定位核心业务经营活动的运营枢纽、方案和控制中心综合平衡制定各项月度经营方案，协调所有与核心业务经营活动相关的管理和业务部门制订综合的经营方案优化核心业务链的整合，促进各部门在业务管理和运作上的合作当市场以及公司运营的动态状况发生变化时，立即调控各相关方案当市场以及公司运营的动态状况发生变化时，主动迅速地提出调整需求当预定方案需要发生调整时，立即由股份公司总方案职能组织调整各个相关方案，并立即呈报COO/CEO审批监控并指导各个方案的进行功能差异分析目前总方案职能主要起到的是综合和简要协调方案的功能，未来总方案应提升到对核心业务链的规划功能，通过最有效地整合各相关部门的方案工作，创造更高价值目前总方案职能属于被动地接收方案调控的信息，未来总方案职能将变为灵活主动地掌握各个方案进行的情况，力争在第一时间内掌握方案变更的信息未来的总方案职能必须比目前更为主动地监控并指导各个相关方案的并行进展未来股份公司总方案职能当预定方案发生调整时，真正起到快速综合调控各项方案的作用，防止只是简单记录方案的调整目前当预定方案需要发生调控时，局部相关部门可能越过企业开展部方案部的协调机制而直接互相联系。未来各相关部门应严格遵循方案制订和调控的流程管理功能远景目标與未來角色财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销产销储方案管理功能旨在建立和增强小天鹅“以销定产，产销一体化〞的核心能力，提高企业的市场竞争力。产销储方案管理流程6.1产销储方案制订通过流程进一步明确股份公司总方案职能的定位，使其真正履行规划核心业务链及综合平衡制订各项方案的功能产销储方案必须以市场需求为主要驱动因素，结合考虑公司在生产、技术、物流和财务等方面的实际情况股份公司的总方案职能必须具备综合制订各个方案的信息支持(如销售方案草案、生产能力、库存状况、本钱费用等全面信息)和工作能力6.2产销储方案调控通过流程进一步明确股份公司总方案职能的定位，使其真正履行公司快速协调进行方案调控的功能股份公司的总方案职能必须重视对各个方案进展的主动控制能力，促进各部门在业务管理和运作上的合作各个方案互相关联性很强，每个方案的调整都会影响到其他方案的并行进展各相关方案职能应严格遵循方案调控的流程，做到以股份公司总方案职能为枢纽核心各种因实际情况而产生的方案改变必须迅速反映到股份公司的总方案职能，而后由股份公司的总方案职能负责立即平衡调控其他各个受影响的方案，并立即呈报COO/CEO进行审批管理流程设计重点管理功能远景目标與未來角色6.1产销储方案制订6.2产销储方案调控财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销現有功能定位未來功能定位功能差异分析目前股份公司和销售公司在营销规划上存在职能重叠的现象，造成职责不清，影响营销效率；未来股份公司将负责市场研究、企业的品牌管理和和形象建设，将具体的新产品市场开发和产品营销职能转移到销售公司，防止功能上的重叠交叉未来股份公司从这些功能里解脱出来以后，可以进一步集中资源向消费者传达“小天鹅电器〞，而非“小天鹅洗衣机〞的形象管理功能远景目标與未來角色股份公司：国内行业分析和市场研究集团所有四大产品的营销规划品牌管理，集团形象建设，包括40平方米以上的卖场布置，整条街的路牌广告等新产品推广介绍，上市准备，定价，产品价格管理销售公司：市场调研和筹划促销管理公共关系和媒介管理平方米以下的卖场布置股份公司：国内行业分析和市场研究品牌管理，集团形象建设，大型的联合产品的卖场布置，整条街的路牌广告等股份公司所有产品的联合促销股份公司的公共关系和媒介管理销售公司：针对销售公司的具体营销策略制定和执行新产品推广介绍，上市准备，价格制定，产品价格管理针对销售公司的市场调研和筹划针对销售公司的促销方案制定和执行销售公司的公共关系和媒介管理针对销售公司营销的卖场布置财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销营销规划管理功能旨在提高企业的品牌形象，领导组织各个产品部进行联合产品的市场促销。营销规划管理流程7.1品牌宣传与筹划企业整体品牌宣传、筹划以及联合产品促销都必须有充分的依据，如建立在年度经营大纲的根底上，并结合品牌形象调研和竞争对手动态分析等各种方式各个品牌宣传与筹划活动方案应与销售公司进行讨论沟通，进而开发出行之有效的具体活动方案在具体品牌宣传与筹划活动方案的执行过程中，股份公司负责对销售公司活动执行情况的监督和指导在每个活动方案的适当阶段，需要对活动的效果进行有效的收集和整理分析，及时发现各种存在的问题并加以改进为鼓励到达各个活动方案的预定目标，需要在活动方案制订阶段即设计相应的考核和鼓励机制管理流程设计重点管理功能远景目标與未來角色7.1品牌宣传与筹划财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销研究开发管理确保小天鹅推出适合市场的创新产品，到达高效率的研究工程管理水平，以及实行严格的质量管理机制。現有功能定位洗衣机研究开发以及技术、质量管理新产品开发和新技术的采用协助其它子公司之工业设计，並提供人员和软件支持承担定牌厂合作工程的测试和检验并制定出厂合格标准进行相关技术的研究工作与国家有关主管部门联系沟通，争取承担国家技术创新工程的任务未來功能定位以技术创新来确保小天鹅开展和稳固核心竞争力，开发满足消费者需求的创新产品，保持小天鹅在洗衣机技术上的领先优势实现长远开展战略，到达2005年的目标建立以市场为导向，以顾客为中心的新产品开发机制，将新产品的开发从以技术为主的定位转变为整合生产，质量，市场，营销等各种因素为一体的定位加强研究工程的管理，注重标准化和制度化。加强部门之间的联系，做到资源共享建立知识管理体制建立权威的质量控制体系功能差异分析目前新产品开发的决策和过程还未充分表达以市场为导向，以客户为中心的理念，未与其他关键部门形成紧密的合作关系。未来新产品开发流程紧密整合技术，生产和市场。各部门要就新产品开发提供明确的决策依据。工程小组包括各关键部门的代表目前新产品开发缺乏协调一致的长远规划，以被动反响为主。未来新产品开发流程注重长远规划和超前设想。把眼光放在两、三年甚至更长时间以后的产品上目前各研究设计部门之间，研究设计部门与质量控制部门之间，研究设计部门与生产部门之间，总部技术中心与子公司技术部门之间缺乏沟通，做不到研究成果的共享。未来流程力促各部门在各个阶段的交流与沟通目前研究开发和质量管理工作存在随意性。未来流程注重加强对研究和设计工程的科学管理，实行统一规划和引进标准程序目前缺乏完备的知识管理体系。未来流程设计增加知识管理的功能财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销管理流程設計重點研究开发管理流程8.1新产品开发表达以市场为导向，以客户为中心的原那么，超越技术的层面，将一流的技术与创新的产品与市场紧密相连。在新产品的开发过程中到达研究设计与生产、财务、营销、销售的密切合作产品构思和概念设计阶段不但对产品本身定位，而且进行市场研究，按人口因素，生活方式，产品用途，以及购置习惯等进行客户细分，确定新产品要销往的目标市场和目标客户流程设计引进策略和风险分析，分析影响产品、工艺流程、销售渠道、售后效劳的策略因素，包括生产、质量监测、产品进入市场的渠道、定价、本钱、营销、产品退出市场等要素根据市场走向超前进行新产品开发，防止被动反响8.2研究设计工程管理增加研究设计部门之间，研究设计部门和其他部门之间的沟通，到达研究成果共享做到研究、开发和质量控制工作统一规划，标准化和制度化，防止随意性建立和加强知识管理机制，确保核心能力持续开展8.3质量管理建立全面的，超越技术部门的，各部门之间协调一致的质量监控体系质量管理超越具体的检测和控制工作，重在全公司范围质量体系的建立和运行，质量体系的审核和修订，以及质量文件的编撰质量管理工作包括环境保护的内容管理流程设计重点8.1新产品开发8.2研究设计工程管理8.3质量管理财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销管理流程設計重點海外开展策略规划帮助小天鹅开拓国际市场，增强国际竞争力，逐步开展成为世界品牌。現有功能定位股份公司进出口业务海外贸易公司协调管理海外子公司管理国外技术、市场信息收集未來功能定位根据股份公司总体战略规划制定公司海外投资、营销、开展策略，包括投资力度，区域市场，投资种类，合作伙伴选择等统一管理公司的海外贸易和投资业务，力求到达海外企业之间共享资源，整合销售渠道和供给链，共同开发市场监控现有海外合资公司经营情况和财务状况汇总和分析海外技术、市场和金融信息并将之分类存档，提供公司领导决策功能差异分析目前对海外开展缺乏总体的长远策略规划,市场开拓和投资力度不够，缺乏以支持小天鹅成为国际化的大公司，实现2005年创汇2亿美元的目标。未来功能由CEO直接负责海外开展策略，具体的策略制定过程由国际部牵头，综合企业开展部，财务部，生产/销售和海外子公司的能力目前海外开展未纳入公司的整体长远规划之中。未来海外开展策略的制定以公司开展策略为指导目前国际开展部的功能比较簿弱，对海外子公司缺乏直接管理，对进出口公司的业务也没有直接的指导作用。未来功能加强国际部的领导协调作用，在长远策略的规划和具体工程投资上发挥关键作用目前没有集中的知识管理体系来收集和整理国际市场的信息和技术开展动态。未来流程设置海外市场调查研究功能以帮助管理者进行海外开展决策财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销管理流程設計重點海外开展策略规划流程9.1海外开展策略规划以增强核心能力，提高竞争力为出发点，加强小天鹅开拓国际市场的力度，制定统一的海外中、长期开展策略，突出开拓国际市场的重要性。海外开展由CEO直接负责，重大决策报董事会批准，通过国际开展部统筹管理市场开发海外事业开展力求尽可能发挥海外企业的互补优势，整合供给链，做到共同开发市场和统一采购海外开展规划的制定需要多个部门参与海外开展策略的制定以公司远景目标为指导9.2海外投资工程管理海外投资工程的目标和设想，以及投资方案的制定均须董事会审核批准通过国际开展部统筹管理海外投资业务海外开展规划注重选择最正确投资方式(组织工程，实际经营，直接投资，间接融资，设备投资，效劳投资，贸易等)可行性分析和风险评估。可行性研究包括财务分析，技术分析和市场分析。具体内容包括投资回报，本钱，技术创新程度，目标市场和目标客户等。风险分析包括财务风险，市场风险，合作伙伴风险，政治风险等管理流程设计重点9.1海外开展策略规划9.2海外投资工程管理财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销管理流程設計重點裁决管理贯彻分级授权的原那么，确保在集中控制重大经营决策和活动的前提下，扩大中、高层管理人员的责权，快速高效地完成管理任务。現有功能定位提高公司管理水平和经济效益界定总经理，副总经理及部长的裁决权限及操作方法决定总务、人事、技术及质量、销售、财产及财务等方面的裁决事项划分一般裁决和特别裁决未來功能定位裁决权限及操作方法能表达分级授权的原那么，视权责的大小和事件的重要性将权限分散给各级管理人员裁决程序能迅速及时地解决经营活动