商业地产招商运营管理策划终稿

全程筹划参谋之经营管理筹划报告承蒙信任，我公司非常荣幸地提交XX·东方广场经营管理筹划报告，供贵公司参考与决策时鉴！任何商业工程开发销售成功只是成功了一半，如何保证招商成功及实施长期的经营管理，保障开展商、投资客、经营者、经营管理者多方利益最大化才是真正意义上的成功。本案是建立在前期市场调研及营销导入的根底上，结合市调结论、市场定位、产品定位及营销整合等而制定的经营筹划报告。具体内容包括工程综合评估、工程开展定位、经营管理分析、工程经营模式分析、租金价格定位、物业管理收费标准、经营管理组织架构、经营管理收益分析。依据此报告将可指导后期的经营管理实施，并确立工程招商与销售实施，具体操作细节和最终数据表现将根据市场动态及工程进展情况而做适当调整。经营管理的实施是一个随市场变化而必须随时调整的系统工作，取决于经营管理团队对市场的把握、经营户的掌控、专业的经营管理水平。因此本案未必能全面周详地对所有经营管理细节都考虑在内，本公司希望随着工作的推进而逐步深化，以到达使工程开发、招商、销售、后期经营管理圆满成功的目的。敬祝细阅！此呈目录第一局部工程综合评估市场综合评估工程概况工程SWOT分析工程市场定位第二局部工程开展定位物业开展定位租售模式定位投资者投资模式定位经营定位经营业态组合第三局部工程经营管理分析经营管理定位物业管理定位经营管理实施前提第四局部工程经营模式分析商业物业营销误区租售模式分析租售模式定性招商模式定位第五局部物业管理收费标准物业管理费定价因素物业管理费定价依据物业管理费收费标准第六局部经营管理组织架构组织管理架构图人员配备职能职责运作机制鼓励机制监督机制约束机制信息反应及控制机制量化管理及标准化运作第七局部经营效益分析收入分析支出分析利润分析第一局部工程综合评估一、市场综合评估建湖消费者特征人均GDP突破10000元，个人消费潜力增强。在吃、穿、玩方面消费支出较大。崇尚海派〔上海〕文化，消费观念较为时尚。注重产品品质，追求品牌。向往环境优美的购物场所，渴望得到优质的效劳。投资房地产物业意识较强，投资商铺逐渐兴起。购铺以自营为主，投资商铺出租者有上升趋势。口碑宣传效应较为突出。建湖零售业特征建湖零售业处于自然的集市开展阶段，缺少合理的城市规划及经营管理引导。商业效劳仍以传统的线型街道为依托布局，缺少大商家及相对集中的核心商圈。地段仍然是决定商业价值的绝对因素，缺少主题式商业及龙头商业。效劳功能单一，缺少集购物、休闲、娱乐、餐饮等一站式消费场所。商业形态多为物质需求型的生活、生产用品小商铺，缺少成规模、上档次的购物场所。局部业态缺乏中高端产品的市场供应。大多商〔市〕场缺少统一的经营管理、正规的物业管理。城市现有业态无法满足日趋增长的消费需求。附表：建湖与盐城其它县〔市〕零售业态比拟|如下表业态市场支撑风险市场状况盐城其它县〔市〕建湖综合娱乐业高端市场有效需求区域商业辐射力招商需要长期经营有有待标准品牌餐饮群众消费空白招商有〔肯德基〕业态空白大型餐饮中、高端市场有效需求需要长期经营有〔食为天〕业态空白百货商场高端市场有效需求招商、经营有〔国贸百货等〕业态空白主题明确的购物步行街城市化进程的时机营销有〔鼓楼商业街等〕业态空白大型综合购物中心区域商业辐射力市场有效需求招商、经营有〔太阳城、兴阳广场、汇金购物公园等〕业态空白家居市场区域商业辐射力便利的交通条件招商、经营有有待标准小商品批零市场区域认可度的积累区域商业辐射力市场有效需求营销有业态空白家用电器中、高端市场有效需求招商、经营有〔国美电器等〕有待标准儿童娱乐城群众消费空白经营有业态空白酒店式商务公寓区域辐射，消费需求经营有〔汇金购物公园〕建湖商服物业特征建湖县城城区的商服物业形式较为单一，主要有两大类产品形态：中小型商铺、中大型商场。中小型商铺，空间相对较小，经营较独立，建筑形式为临街底铺、一上几多层商住楼，多依附于主要街道或大型社区广场周围，采取捆绑销售，底商单铺面积在20～40㎡，一上几商住楼面积在80～250㎡，总价较高，是建湖市面上较为多见的传统商业模式，由于其性价比拟差，难以形成商业聚集效应，目前越来越不受投资者欢送。中大型主题商场，经营规模大，产品种类齐全，经营信誉高，多位于商业繁华地段，建筑形式为二层或两层以上独立商业，规模在500平方米以上，多采用整体出租方式，统一经营、统一管理，多数为外地投资者投资经营。表一：中小型商铺形态特征产品结构形态特征分析举例底层商铺住宅物业的底层单铺层高约4.0m开间为3.5m—4.0m，进深8m—12m多为住宅自身的商业配套新建住宅，多采用底商的规划设计，其底商出售或出租，其它老商业区大多是有10年左右的旧建筑物沿街面底层商铺，仅出租。单店独立经营向阳路、冠华路、人民路、兴建路底层商铺一上几沿街商住套房从一层到2～5层的独立商住套房一般一楼层高为3.5m—4.0m，二楼及其以上为2.9m高。开间为3.5m—4.0m，进深8m—12m，内设楼梯。大多为城市街道的沿街物业此形态物业的出现，是当地人学习借签浙江人的消费观念有关，这种“前店后居〞的物业是可以“生钱的物业〞，一那么可自己经营商业，二那么便于出租而获取收益，还可以做为自有资产保值或增值。开展商为了获取利益最大化，利用地段的商业价值，将2～5层按住宅标准设计的物业空间与底层最具价值的商铺强行捆绑销售，最终实现较高的销售率和利润最大化。此类物业总体面积较大，总价过高，置业门槛较高，不是群众型投资物业。商住混和型物业不利于居民生活质量的提高，不利于商业的良性开展，更不利于城市的开展。目前建湖政府明令禁止此类物业的报批，认为此类物业不利于城市商业的规模化开展。一上二，因为其整体实用价值相对较高，总价相对较低，在建湖市场非常畅销。单店独立经营，多以经营餐饮、旅馆、休闲、美容美发等为主。湖中路、冠华路等沿街社区底铺表二：中大型主题商场形态特征产品结构形态特征分析举例大卖场大平面空间的商业场所面积在300～500㎡多为平价服装卖场依托临街面的商业门面统一管理，独立经营五化交服装城、建湖商场中小型生活超市平层卖场面积在200～400㎡多为食品、烟酒等生活日用品零售此类超市多依托传统的居住区设立，并效劳所在片区居民统一经营〔统一收银〕新联华超市等社区超市综合商场多层综合商场面积在3000—5000㎡左右内部为多层营业空间有内部的垂直交通系统经营品种齐全、档次较高统一经营〔统一收银〕多位于繁华街道或商业旺区农工商超市、世纪联华、兴业大厦、建湖大厦区域内同类商服物业开展现状区域工程规模市场定位经营管理建湖玖久梦之都约8000㎡无经营主题无统一管理新世纪商城约5000㎡服饰批零市场无统一管理射阳兴阳广场约12000㎡一站式综合性广场有管理公司原那么上统一管理大丰汇金购物公园约40000㎡一站式综合性广场无经营公司，无统一管理名都广场约60000㎡一站式综合性广场有物业公司，局部统一管理盐城中茵海华广场约120000㎡一站式综合性广场有经营公司，统一管理经营市场评估结论：建湖日益增长的人口及其特有的消费特征使得建湖具有较强的消费需求。零售业目前仍处于自然的集市开展阶段，缺少合理的城市规划及经营管理引导，城市现有商业业态无法满足日趋增长的消费需求。商服物业形式单调，无法形成商业聚集效应，硬件的落后加上软件配套的滞后严重限制了建湖商业的成长和成熟。消费者品味日趋提高，投资者及经营者日渐成熟，综合型商业、统一经营、统一管理等商业形态及经营模式在零售行业扮演着越来越重要的角色。二、工程概况〔一〕工程简介XX东方广场地处建湖最繁华的人民路与向阳路地段，西临农工商超市，东靠风景优美的西塘河，北依未来的城市景观河道——建港沟，总建筑面积达60000多平方米，是集购物、休闲、娱乐、餐饮、旅游观光、商务效劳等为一体的一站式消费场所。工程所在商圈商业气氛浓厚，交通四通八达，工程与周边商业建筑共同形成了完善齐全的商业中心区，发挥着城市中心区域的商业聚集效应和辐射效应。东方广场的出现，将引领建湖商业最新潮流，促进城市的经济飞速开展，加速城市与国际接轨，是当之无愧的建湖城市客厅和第一商业据点。〔二〕工程特征由于工程所处特殊的地理区域、一流的商业地段及建湖特定的社会开展阶段，加上工程规模以及开发商较为理性的开发战略，使得本工程具有不同于其它商业工程的如下特征：工程规模建湖首席，60000多平方米综合商业对建湖的商业格局影响举足轻重。一站式消费基地，工程业态较为齐全，招商范围广、难度大。未来业主较多〔约650多套铺位〕，人事复杂，后期经营及物业管理存在挑战性。工程的开发经营扮演着城市形象的改良及商业格局重组的角色，开发意义深远。工程规划起点高，商业硬件及公共设施配套投入较大，后期运营要求高。〔三〕工程开发思路结合以上工程特征，为了确保工程的开发成功，顺利迈进苏北第一步，在开发之初，开展商就应树立以下开发经营理念：发挥工程规模优势，联合建湖周边商业共同打造建湖核心商圈，形成商业聚集效应。倾力打造建湖“一站式消费基地〞，规划布局科学合理，业态齐全，重视招商。“经营为先，定位为重〞，统一业态、统一管理。工程的开发经营应结合城市经营开展，高起点、大手笔，充分利用城市资源。成立工程专业经营管理公司，后期经营管理科学合理，节约运营本钱。三、工程SWOT分析〔一〕优势〔S〕工程地处建湖传统繁华商业区核心地段，商业认知度及认可度较高。工程规模较大，规划设计起点较高。工程业态齐全，有打造一站式购物中心的根本条件。工程交通便利，四通八达，商业广场内部交通组织流畅。工程北临建港沟，东临西塘河，拥有良好的自然环境资源。开展商实力雄厚，品牌强势组合。市场未来实施“统一管理，标准经营，统一宣传〞，打造永不落幕的购物天堂。工程属于建湖重点招商引资工程，政府较为重视，支持力强。〔二〕劣势〔W〕商业体量较大，招商、销售有压力。开发商首次介入建湖开发市场，消费者对开发商认知度不高。〔三〕时机〔O〕当地经济快速增长，人民生活水平进一步提高对购物、休闲、娱乐、文化欣赏综合商业需求强烈建湖人均收入逐步提高，消费者投资意识渐强市场目前缺少大型综合购物中心目前市场缺少性价比拟高的投资型经济型商铺〔四〕威胁〔T〕人口少，消费力支撑不够。市场空间容量有限。当地媒体渠道不畅。市场现有商户较多，局部商业经营状况不佳。同期同区域内有局部商服物业推出，竞争压力较大。市场较小，口碑传播较快，要求工程不能出现灾难性错误。产品形态及经营管理模式为建湖市场创新，客户接受程度需要一定时间。四、工程市场定位〔一〕工程属性定位集购物、休闲、娱乐、餐饮、旅游观光、商务效劳为一体的体验式立体橱窗商业街区。〔二〕工程产品定位1、物业形态定位一个集步行街、综合百货、专业市场、大型餐饮、酒店式公寓、休闲广场等为一体的立体式橱窗商业街区。2、产品功能定位购物、休闲、娱乐、餐饮、旅游观光、商务效劳为一体的“体验式立体商业街区〞。3、产品经营定位〔1〕经营定位：综合性服装饰品、百货、餐饮、娱乐、休闲商业广场。〔2〕消费定位：中档为主，局部高档。〔3〕投资定位：购铺纯投资和购铺自营投资〔物业投资、经营投资〕。〔三〕工程业态定位精品专卖店、百货零售、专业市场及配套商业。购物与综合型娱乐休闲工程等根本业态组合。〔四〕工程形象定位建湖核心商圈 苏北财富标王〔五〕工程客户定位客户区域定位以建湖目前的经济开展现状和形势，还没有大城市的辐射能力，其消费市场表现出来的为区域性特点，结合前期市场调查、客户深度访谈及我司操作类似商业工程的经验判断，本工程客户群体特点也将是以建湖为主的区域性客户群体。建湖本地投资客和周边县〔市〕镇投资客与异地局部投资客建湖县城城区投资客…………约60%—65%建湖县下属乡镇投资客………约20%—25%建湖周边县〔市〕投资客……约5%在外经商务工的建湖人………约5%南京、浙江等地专业投资客…约5%在建湖经商的外地人…………约5%投资意向定位经过前期市场深度访谈、调查问卷等手法了解到建湖目前关注本工程并具有投资意向的客户大至分为购铺出租投资和购铺自营投资两种，比例约4:6。购铺出租投资〔物业投资客〕………………约35%购铺自营投资〔经营投资客〕………………约60%购铺其它意向…………………约5%第二局部工程开展定位一、物业开展定位以产品创新制胜：产品制胜，一鸣惊人以营销重塑市场：营销护航，标准市场以招商促进销售：销售为主，招商互动以管理促进经营：商场化管理，市场化经营以经营保障销售：经营为先，销售为重二、租/售模式定位物业形态位置租/售模式租/售时机备注步行街临人民路街铺销售前期销售业态原那么上不做严格限制临向阳路街铺销售前期销售临建港沟街铺销售前期销售统一业态统一管理临内广场街铺销售前期销售综合体综合百货出租前期接触，后期招商商家自行经营\统一业态、统一管理数码城出租前期接触，后期招商家电城出租前期接触，后期招商家居广场出租前期接触，后期招商大型餐饮出租/出售前期接触，后期招商大型休闲娱乐出租/出售前期接触，后期招商局部店铺步行街统一经营管理区先销售后招商前期销售，后期招商统一业态统一管理三、投资者投资模式定位投资客投资模式投资说明备注物业投资客购铺自行出租客户购铺后自行出租，租金及其它合作条件由业主与租户自行协商，业主向租户获取固定租金回报并向经营管理公司缴一定的物业管理费用。业主自行寻找租户，租户经营业态须符合整体规划购铺委托出租客户购铺后长期委托经营管理公司统一招商经营，或者在前阶段时间内〔2-3年内〕委托经营管理公司统一招商经营而获取固定租金回报，待市场成熟后转为自行出租，获取固定租金回报。铺面由管理公司代租代管经营投资客购铺自行经营客户购铺后自行经营，获取经营利润。业主自行经营，业主经营业态须符合工程整体业态规划购铺投资与自己经营同步客户在自己理想选定投资区域内购铺，靠收取租金投资，同时可在其它规定业态范围内租铺经营。无论是投资物业还是经营物业都必须符合工程整体业态规划四、经营定位建湖商业中心区中高档特色商业街区先驱——引领建湖中档消费潮流建湖商业中心区商业旗舰——最早建成的大型综合性商业广场建湖商业中心区标志性绿色环保商业典范——独一无二的生态绿色环保商业规划设计经典建湖商业中心区首创人性化购物、休闲、娱乐领袖——倡导一站式消费经营理念建湖商业中心区最具投资价值的——升值黄金铺王建湖商业中心区经营回报最稳定的——品牌商铺五、经营业态组合〔一〕业种与业态组合〔包含的经营内容〕1、业种定性综合百货〔不含综合体〕小商品〔批发\零售〕数码城家电城家居广场餐饮休闲娱乐配套医药、诊所公益投入〔儿童游乐场〕、健身中心、配套餐饮2、业态组合综合百货——男士系列：男正装〔品牌专卖〕、牛仔、男休闲装、男裤类、男士精品〔领带、衬衫、帕袜、内衣〕、男士鞋庄女士系列：职业装、时装、女休闲装、休闲洗水、牛仔、少淑装、衬衫、帕袜、针织服装、内衣、女士鞋庄、孕妇装、婚纱摄影女士护肤：化装品中老年系列：中老年装、鞋庄儿童系列：童装、童鞋、儿童玩具、婴幼品、童车〔床〕皮具箱包：皮具、箱包精品：钟表、眼镜、珠宝首饰B、小商品：副食、饮料、玩具、文体用品、针织、纺织、礼品、工艺品、电子钟表、鲜花〔塑花〕、茶叶茶具C、数码城：电脑、电脑周边产品、电脑软件、通讯、通讯周边产品D、家电城：黑色家电、白色家电、日用家电、交电、小电器E、家居广场：民用家具、办公家私、窗帘、布艺、家居饰品、婚庆用品、床上用品、运动器械、康体器械、旅游用品、洁具、五金、门锁F、餐饮——特色餐饮：各地方特色——杭帮菜、川菜、湘菜、粤菜、徽菜等大型餐饮：品牌大型酒店〔酒家〕G、休闲娱乐休闲类：桑拿洗浴、洗脚、美容美发、西餐、茶苑、网吧娱乐类：KTV、恋歌坊、酒廊、酒吧H、医药、诊所I、公益配套——儿童游乐场、音像制品、书籍、健身中心〔二〕业态划分业种分区〔见分区附图〕综合百货小商品〔批发零售〕数码城家电城家居广场餐饮休闲娱乐公益配套〔儿童游乐场〕业种定量综合百货46%小商品〔批发零售〕5%数码城9%家电城9%家居广场9%餐饮15%休闲娱乐5%配套〔儿童游乐场〕2%第三局部经营管理分析商业物业由于开发者、所有者、经营者、管理者四权别离，在管理上与住宅或其他建筑类别有着本质的区别。商业物业的管理不仅包含物业的管理，还包含经营管理，共两大管理范畴。物业管理和经营管理各有职能，互有分工。物业管理在使物业保值的同时，为商场经营者与消费者创造舒适的营商环境和消费环境。经营管理为经营者提供良好的经营环境，为经营户创造更高的经营效益，使物业升值。一、经营管理定位〔一〕经营管理模式定位“独立经营，统一管理〞商业物业的经营管理实质就是：以商场的商户的利益为前提，制定出相应的经营规那么，让全体商户共同遵守与执行，以限制和标准商户的经营行为，最终到达吸引更多的顾客来消费的目的。如果每个商户只顾自己的利益，轻视商场的整体利益，肯定会出现不良的经营行为，最终既损害了消费者的利益，更损害了全体经营者的利益，对商业物业造成的恶果将难以估算。〔二〕本工程经营管理内容1、统一营业管理统一营业管理主要包括：统一的开业时间、统一的营业时间、统一的营业服装、统一的营业行为、统一的商品价签、统一的销售单、统一的POP、统一的购物袋。统一的营业管理应采取一定的强制性，其实质为商场形象的统一。因为一个商场的物业由众多的业主共同拥有，由众多的商家共同经营，必须统一营业管理才能给于顾客更放心的购物环境的表现，吸引更多顾客前往消费。2、统一经营业态统一经营业态就是标准某一特定区域的经营商品的种类，使其在今后经营过程中不产生经营业态上的矛盾，试想，如果在一条全是经营服装的区域再开几家餐饮将会是什么样的结局？经营业态的统一与标准是商业物业持久旺场的有力保障，不管什么形式的商业物业都必须在销售前就规划好商场的经营方向与业态，商铺的经营者必须按照这一业态去开展经营，否那么，经营秩序就会变得很乱，而且由于经营种类的矛盾对经营者的经营本身就是一种损害。3、统一宣传〔广告〕推广为维护商场的形象，提高商场的竞争力，商场在开业后必须经常性地开展广告宣传推广，第一通过向外推广可以吸引更多的消费者光临，第二通过广告宣传推广可以营造和活泼商业气氛，第三通过宣传推广可以在消费者心目中建立商场的品牌效应，确保商业物业长期的经营。4、统一招商通过统一的招商可储藏招商资源，不仅可为购置商铺的投资客解决后期的经营收益问题，增加工程销售时机。还可解决经营户的经营业态调整需求。同时可根据需要填补未实现经营的空铺，保证商场的繁荣兴旺的景象。５、统一投诉受理“顾客就是上帝〞妥善处理顾客的投诉，第一时间为顾客解决投诉将能在社会上为商场赢得良好的商业形象，是商场延续经营的有力保障。统一处理投诉的目的是为了营造管理公司与经营业主、经营业主与顾客之间的良好关系。６、协调商户关系与维持商业秩序管理方与商户之间存在着管理与被管理的关系，各商户在同一条船上既想同心协力让船儿跑得快，之间又存在着商业竞争的矛盾，这些关系处理不当，管理公司将难以维持商场的经营秩序。管理机构要通过定期拜访、商户座谈等形式与商户保持经常性的沟通，让商户理解统一管理的目的，并积极的遵照执行，共同管理共同繁荣。７、建立和维护商场品牌为了使工程处于市场竟争的优势地位，必须建立品牌经营的目标，品牌经营成功的最大受益者将是商场的经营户和工程的开发商。二、物业管理定位物业管理是商场开业后营运能否顺畅的重要保证，是商业物业的管理体系中重要的一环。建立一个完善的物业管理体系，对商场的经营管理、商业气氛、购物气氛和聚集人气都具有极其重要的作用。商业物业的物业管理应本着多层次，人性化的效劳原那么为经营者和消费者提供全方位的效劳。〔一〕本工程物业管理介入期的选择商业物业的物业管理宜采取早期介入的方式。物业管理的早期介入，是指从事前期物业管理的有关人员，从物业管理和运作的角度为本工程提出管理规划、产品设计、设备选用、功能规划、施工监管、工程竣工、验收接管、房屋销售、房屋租赁等多方面的建设性意见，并制定出物业管理方案，以便为以后物业管理工作打下良好的根底。早期介入是房地产企业为优化建设工程，并做好物业管理的根底工作，是提高产业全过程经营效益，而共同协作的有效行为。物业管理早期介入对本工程的主要作用有：1、有利于后期工作的顺利进行在物业管理前期工作中，就应筹划管理该物业的方案，草拟和制定各项管理制度，安排好机构的设置，人员聘用，上岗培训等工作，以便物业移交后就能有序工作。同时，经过一段时间的工作，可同各有关部门建立良好的关系，理顺效劳渠道，便于以后管理工作的顺利进行。早期介入还有利于全面了解所管物业的土建结构、管线走向、设备安装等情况。2、有利于优化设计、减少返工、减少后遗症物业管理早期介入，在本工程设计和施工阶段，从业主和使用人的角度，凭专业的经验，对所管物业进行审视，对不当之处，提出解决方案，从而减少物业接管后的返工，防止产生在后期工作中难以解决的问题。3、有利于物业的平安启用、正常运行物业管理在早期介入，有利于保安工作的顺利衔接，使得保安系统的设备、人员在物业未正式投入使用之前就运行起来，从而使得物业能平安启用、正常运行，并增强投资者与经营者的信心。4、是对经营管理的前期准备〔二〕本工程管理宗旨本工程物业管理将凭“以后期经营为依托，以提供管理效劳为中心〞的理念，在有关的管理架构、管理制度的设置、职能管理要求和操作规程、财务管理和本钱控制、促销活动组织和经营效劳等内容上，参照标准的商业管理风格，并结合本工程物业状况和经营需求推行以商业零售为中心的商场管理效劳模式——实现：商场化管理，市场化经营。进行“根本职能标准化，经营效劳个性化〞专业、标准的物业管理。实现一体化、社会化、专业化和标准化物业管理。并建立高效、精干的管理架构，运用科学管理方式和先进的管理手段，形成指挥灵活、管理严格、运作标准、效劳优质的商业管理模式。〔三〕确定本工程管理目标定位为了给后期经营营造一个美好的购物环境，通过专业、标准物业管理效劳，提升商业经营价值，使之成为区域独具特色的标准商业卖场，树立XX企业商业物业管理品牌。本工程管理设想：1、建设专业技术管理队伍。2、利用工程规划建设以购物环境取胜的特点，营造独特的经商环境文化。3、在物业管理根本职能方面〔包括：商铺管理、租户管理、营销管理和财务管理、SP活动管理等〕结合工程物业实际情况，全面导入ISO9002质量管理体系，实行“职能管理标准化〞，并进行物业量化管理。4、推行以经营商户为中心的商业管理效劳模式，主动了解投资者与经营者的效劳需求〔包括潜在的、特别的〕，在物业管理范畴内实施“以人为本〞个性化的管理效劳，并维持良好的沟通，共同营造良好的购物乐园。〔四〕本工程物业管理内容１、建筑物与装修的维护物业建筑结构物业建筑外观商场公共局部区域装修商户装修审批与管理标准各商户门面装修商场内部导示２、物业配套设备的维护电梯维护保养后备发电机维护保养电路电气维护保养供水设备的保养空调、冷气系统的维护保养三废排放及处理系统地维护保养３、物业消防与平安的保养消防设施维护保养消防器材配置消防设施标志商场进出口与通路管理商场内部保安巡查自动报警系统维护与保养危及平安的标示与防范４、环境清洁卫生管理公共区域管理公共区域的物品摆设与管理商场的日常清洁物业的外墙清洁垃圾处理环卫设施维护促销宣传品安置标准５、车辆与交通的管理车辆交通疏导指挥停车场管理货流运输管理车辆平安６、处理商场紧急事件建筑物或装修事故停电或电路故障电梯故障设备设施故障火警恶劣天气人员受伤或急病买卖纠纷客人之间的严重冲突罪恶事件应急与处理三、经营管理实施前提在工程的开发设计初期将“统一经营管理〞理念导入其中进行工程的规划设计。在工程的销售前期引导投资意向客户理解并接受“统一经营管理〞。确定适宜的工程营销模式。加大招商力度，解决投资客的经营管理后顾之忧，提供多种投资模式。在工程销售的同时与投资客户签订“统一经营管理〞的相关协议。组建商户管理委员会共同促进“统一经营管理〞。确定“管理就是效劳〞的经营管理宗旨。专业的经营管理队伍。第四局部工程营销模式分析一、商业物业营销误区每一个商业地产工程的开展商开发物业的目的，都是希望能够获取土地开发的利润最大化，但是不少的开展商在追求利润最大化的同时，往往会不知不觉地陷入营销推广的误区，使工程开发进程受到阻滞，甚至使工程的营销陷入绝地。在此列出商业物业的开发与营销误区以便指导本工程的成功开发。误区一：商铺销售了，商场成功了有些开展商在开发商业物业的时候，总是打着销售获利的如意算盘，当商铺销售不好就会想尽方法促进销售，往往也会在商场经营方面作出承诺，但一旦商铺销售出去了，开展商把投资收回了，开展商认为功德圆满了，什么经营规划、商场管理就成了八杆子打不着的事儿了。这本身就是对开展商职责的一种误解，事实上，商铺销售出去了，并不意味着商场成功了，那只能代表销售成功了。因为一个成功的商场，不仅要销售旺，更应该是租赁旺和经营旺。商场的成功与开发商、投资者、经营商家、消费者及管理者之间有着千丝万缕的关系，如果商场的销售不与商场的经营挂钩的话，伴随而来的将是大大小小后遗症。试想一下，开展商一味地追求物业的销售业绩，而不把精力投入到商场的运营中，投资者的利益就受到很大的伤害，没有开展商和管理商的统筹经营，散兵游勇的小业主们如何能兴旺起一个商场物业，何况他们大局部是投资者，而非经营商家。面对漠视经营的开展商，业主投资的钱就像一句俗话说的：“钱都掉到咸水海去了〞——再也浮不上来了，这种情况可能会带来几种恶果：一是，对于剩余商铺的销售造成很大的压力，你的准客户看到你们商场门庭冷落的局面，谁还会把钱交给你呢？二是，不少采取按揭贷款方式付款的小业主，眼看商场开业前景甚忧，对于后续供款的交纳可能会采取拖欠的方法，从而会产生银行、开展商和业主三方面的资金纠纷；三是，没有一个好的市场效益，无论工程的声誉和形象都会大打折扣，从而会连锁影响开展商的信誉，这样的结果恐怕也是开展商所不愿意看到的。所以说，商铺销售了并不等于工程开发就成功了，销售成功而商场经营陷入瘫痪的例子并不少见，要重视商场的经营规划和经营定位已经是不争的事实。作为开展商，商铺销售与商场经营管理并重才是取胜之道，也是商业物业开发及持续开展的最终出路。误区二：只要做好物业管理，就可以不要商业管理由于我国商业物业开展起步较晚，专业的商业管理开展更加滞后，以前商业物业的经营管理是从住宅物业管理的根底上做起来的，因此很多工程只有物业管理而没有商业管理。由于对商业管理重要性认识缺乏，一些开展商认为，商场的管理主要是物业管理，只要配备了高质素的物业管理人员，做好商场物业管理，商场营运顺畅就能得到保障，其实这是错误的看法。造成误解的主要原因，是因为物业管理和商业管理都是为同一对象群体〔包括业主、承租者、消费者〕提供效劳，事实上，物业管理和商业管理完全是两个不同的概念，是两种不同类型、不同权责、不同作用、不同性质、不同专业的管理范畴。物业管理所负责的工作是针对商业物业的“硬件〞进行管理，以维护工程设施、做好环境和平安等方面工作为主的，保证商场内各种设施、设备正常有序运转就行了，讲得通俗一点，就是管家的“份内事〞；而商业物业是具有经营性、盈利性的场所，商业管理针对的是商场的“软件〞进行管理，重点工作是根据功能定位引进商家，根据市场的变化调整商场整体的经营策略，协调各方面的经营关系、竞争关系、供求关系，以及制定商场的宣传推广策略，这种职责是物业管理的“份外事〞，是物业管理所难以胜任的。应该说，物业管理和商业管理都是商业物业正常营运所不可或缺的，物业管理是商业管理的根底，商业管理是物业管理的延伸，两者相辅相承，相互联系但又相对独立，简单地将商业管理归纳到物业管理中统筹运作是盲目的做法，不利于商场经营持续兴旺。误区三：完全理解“返租〞是最有效的促销手段受局部通过“返租还本〞销售方式取得不俗销售业绩的工程影响，有相当局部开展商在有关部门严禁采用“返租〞措施销售后，仍十分迷恋“返租〞的魅力，不惧政策高举“反返租〞旗帜。“返租〞是指投资者在商场建成收铺后，将商铺交由开展商经营假设干年，期间商铺的经营权归于开展商，开展商为业主支付租金，租金按商铺成交价的一定比率支付。无可否认，返租也确实对商业物业营销起到一定的促进作用，一，对投资者来说，有稳定的返还租金收入能降低投资风险，如果顺利，返租几年后的实际购铺款总额只是成交价的6—7成，对投资者购铺有很大的吸引力；二，将商铺返租给开展商，由开展商负责统一经营、统一管理，理论上有助将“生铺〞做成“熟铺〞，在返租期满之时开展商可将一个正式旺铺交回业主经营。而开展商在定价过程中，已将应返还的租金计入商铺的售价中，羊毛出在羊身上，比方，一个售价60万元的商铺，如果采用返租还本方式销售，商铺返租5年给开展商，每年向投资者返还成交总额8%作租金，于是开展商将商铺价格定在100万元，对于开展商来说，返租策略既可帮助开展商预先多收了40%成交款项的无息贷款，在以后的几年间才分期返还给投资者，还可以免费取得商铺几年的经营权。基于上述因素，返租销售方式曾受到开展商和投资者的欢送，反租手段作为开展商为买家提供的一种保障，确实能激起局部投资者的购置欲望。但随着市场上许多返租销售的工程开业后陷入经营困境，甚至变成烂尾工程，导致返还租金一拖再拖，开展商的“返租承诺〞不能兑现，越来越多投资者对于返租销售方式已经开始出现了保存或动摇的态度，对开展商的信心也日渐消失。由于返租销售工程经营上的失利，反而加大了投资者购置返租销售商铺的风险，导致已购置返租商铺的买家心寒，准备购铺的投资者心惊，更甚的是对一个城市整个商业物业市场开展造成严重的负面影响，也难怪在最近一个商业物业营销论坛上，多个商业物业开展商和筹划公司都异口同声痛陈返租销售的弊端。返租销售风光不再，已不是万能的促销法宝，用得不好只会适得其反，投资者固然难以收回投资，开展商也不可能独善其身，将会受到更大的负累。因此，商铺的营销应以市场定位为主，作为一个成熟的开展商，绝不应该把商铺销售的希望寄托在返租或类似返租的促销噱头上，只有勤练内功打好根底，真正把工程的规划、经营、管理做到位了，销售自然就不成问题。误区四：先租后卖，租得好就会卖得好“先租后卖，租得好就会卖得好〞的论调，并不只是个别开展商或营销筹划人员的观点，这个观点在市场上具有普遍性。因此，开展商在商铺销售过程中，商铺招商与商铺销售几乎同步进行，甚至招商进度比销售进度还要快，通过招商锁定租金，锁定租期，然后再出售商铺，因为可以明确告诉工程的目标客户，商铺的租赁价格是多少，投资者需要8年或10年就可以收回全部投资，然后便可以坐享其成，投资者又何乐而不为呢？这种方法在理论上并不存在什么问题，似乎是一个相当完美的方案，商家、投资者、开发商各得其所。所以开展商喜欢采用先租后售的方式来销售商铺，推出所谓的“带租约出售商铺〞，作为工程的市场竞争手段。其实，“先租后卖，租得好就会卖得好〞的论调具有片面性，我们都受到市场的许多外表现象所迷惑，有些承租力强、租金价格较高的工程，对于投资者来说，收铺之日正是收租之时，投资回收前景相对乐观，带租约的商铺较之无租约的商铺相比，销售效果较好。但在深圳，不少的开展商将带租约的商铺推向市场进行销售，销售情况却不甚理想，分析其原因，我们可以看到，买家投资商铺的目的主要在于升值，先租后售却存在这样的弊端：一方面，已经出租的商铺局限了商场的经营范围，商场被定型，可控制的变化空间不大，如果市道好，商场的经营好，租金有保证，客户的信心尚可，但一旦商场经营不好的话，商铺的市场前景一片暗淡，对于客户吸引力无疑是零了，销售就无从谈起了；另一方面，已出租的商铺也对租金价格水平定性，局限了商铺的投资回报空间，目标买家岂能接受一个较为确定的租金价格，如果该租金价格与投资者的心理价格相差较大的话，买家对于商铺的价值将不予认同。鉴于这两方面的影响，销售已出租的商铺并不是没有难度，商业物业的目标客户和潜在客户本来规模就很小了，在这一小范围内找到适宜者，难度就更大。另有一些开展商一开始就打着销售商铺赚钱的如意算盘，当商铺销售不理想时，实力不济的开展商只能看着工程烂尾，稍有实力的开展商就会自己先招商、先经营商场，等市场状况有所好转时再伺机推售，这样的“带租约商铺〞你是否还会信心十足呢？带租约的商铺在以下情形下，较受投资者欢送：1、承租者是知名品牌商家，有经营前景，租金收入有保证；2、商铺的租金水平适中，与市场租金价格相符；3、商铺租赁期五年以上，租期太短缺乏投资保障。误区五：带租约销售，当大租户租用多个业主铺位后，容易产生铺位划分麻烦带租约销售是指开展商将已与商家签定租约的商铺与租约一起卖给投资者。这样做的目的无非是希望借助即买即收租的销售手段促进商业物业销售。这种想法的误区在于在销售过程中常常会出现这样一种现象：当一个大租户租用一个大面积场地后，商铺铺位划分就会变得十分麻烦，比方说，开展商事先与租户签定了200平方米经营面积的租约，在商铺销售时，这200平方米的商铺，是把作为一个商铺出售，还是要划分为假设干个小商铺销售呢？如果作为一个整体商铺销售那么总售价不低，市场承当能力有限；如果划分假设干个小商铺，那么小业主众多，租赁合同甲方的转移就会涉及到假设干位业主，这样销售程序会变得十分麻烦。将带租约销售作为促销手段，会产生两个极端：一方面，如果售价太高会吓跑了购铺的客户；另一方面，如果出租方涉及太多的业主，就会吓跑了商家。这实在是两边不讨好的事情，对于开展商而言上述情况是不可防止发生的，商业的营运者应该重新考虑带租约出售所面临的各种困难，审视一下这样做是否有促销的价值；对于买家，也必须因此而承当更多的风险：首先，签约商家所给的租金可能无法到达买家预期的水平；其次，一旦租约期满，某个业主不再续约那么商家将不能继续经营，其他业主还得重新寻找租户，同样不能保证买家能够获得持续稳定的收入。误区六：主力商户进驻是商业地产的必杀技以大商家、品牌主力店进驻工程作为商业卖点，已经成为目前商业地产销售、招商的重要传播主题，不少开展商在招商之前，都紧锣密鼓寻找适宜的大型商户作为号召，以求在销售和招商前期打响工程知名度，促进销售和招商工作的开展。当然不得不成认，这是吸引商家进驻经营及投资者购置商铺的一大卖点。不过，假假设以为仅仅以主力商户的进驻作为主要的宣传策略，就能促进商铺销售，那就是对主力商户的促进力估计过大。一个租售两旺的商业物业，除了有大型商家的号召力作支持外，还需要有其他一大批小商户作支持，正所谓“红花虽好，仍需绿叶扶持〞，“一支独放不是春〞，仅仅依靠主力商户来带动消费，缺乏以令整个商场旺场，没有旗舰店，并不代表商场就不能做旺，这在国内都有很多工程可以给我们启示。如果不小心陷入这个误区，轻者会影响中小商户招商工作，重者会令工程定位迷失方向，对整个工程的营销造成不利影响，同时要预计到大型商户的租金价格将是一个较低水平，对开展商获的利水平或投资者的回报期限有直接影响。主力商户仅仅代表的是商场一局部的经营面积，而其他局部的面积作为商场的完整的局部，所起的辅助作用是不可无视的。以深圳中港城为例，主力商户是香港百佳超市，目标消费者的是高消费的客户群，而其他经营区域名牌专卖店众多，与百佳超市的客户群相吻合，经营上形成优势互补，如果中港城仅仅以百佳超市作为重点，而其他经营面积那么放任经营任何商品的话，相信会对整个工程甚至对百佳超市都会产生影响。香港时代广场也是成功的商业物业工程，但里面并无龙头大店，而是每家店铺都各具经营特色，共同撑起一个形象鲜明的购物中心，消费者到此，不会专门冲着某家店而来，只是随意逛逛，却可能在各家店都有所收获。二、租售模式分析〔一〕整售整售对很多开发商来讲都是可遇而不可求的，商业行业整体利润较低，注重资产的良好流动性，一般不会采取直接购置的方式取得经营权。但对于总面积较小，总值相对较低而增值潜力较大的物业，仍可尝试接触局部资金实力雄厚的投资性公司，购置方式可以整体〔局部〕股权转让等形式进行以合理避税。但一般来讲，对整售不可抱有太大希望，以免贻误商机。有利于开发商退出工程困扰，但牺牲利益代价较高。〔二〕不售、整租这种方式不牵涉产权转让，将数层甚至工程整体租赁给商业经营商。对于资金实力比拟雄厚，看好物业的升值的开发商往往这样执行。其优点在于：整租给一家具备成功经验的商业经营公司，便于经营定位和统一经营管理，商业经营易于成功，物业租金逐年递增，形成稳定的利润源泉，而且可将物业抵押融资，等待增值。但经营方进行商业选址时选择面广，谈判实力强，压价狠，开发商租金菲薄，初期资金压力较大。有利于开发商进行市场资本运作，适用于本工程的综合体局部。〔三〕不售、零租这种方式同样为资金实力比拟雄厚的开发商所青睐，但要求开发商具备出色的招商能力和商业物业管理能力或者有优秀的专业公司作为长期合作伙伴。广州天河城就是一个成功案例，数十万平方米寸土未售，其开发商每年坐收租金数亿，很多经营户求租无门。并且天河城的商业经营成功带动了自身物业，周边土地、物业的迅速增殖，形成了良好的社会效益和经济效益。有利于开发商进行资产与市场资本运作，适用于本工程的综合体局部。〔四〕零售、零租是一般中小型开发商以及低层商业楼盘和商业步行街的作法，有利于资金的迅速回收，商铺产权分散到客户，滞销商铺那么作为出租物业。但不利于扩大企业资产规模和统一经营定位。因为产权分散，难以统一经营管理，如果楼层较高，那么极易出现一楼经营火爆，二楼以上冷冷清清的局面。如楼层不高那么风险较低，特别适合于商业步行街。成都的罗马假日广场便成功操作了这种模式，该工程为商业步行街+大型超市，依靠著名大型超市旗舰店吸聚人气，商业步行街仅为2-3层，全局部割成20-30平方米的单元商铺，总价较低，吸引了众多中小投资者，工程周期仅一年左右，赢得了丰厚回报。有利于开展商快速突围，迅速回收资金。〔五〕零售、整租这是一种高收益高风险的运作模式，适用于大型封闭式商场。操作方法往往是：将每一层划分为10—50平方米的小产权进行销售回收大量资金，确保工程盈利。然后通过返租的方法从购房者手中取得商业铺面的经营权，其返租利率一般定在6%——10%〔高于银行贷款利率才有吸引力〕。其优点：a.短期内回收大量资金;b.实现统一规划经营，易吸引上行人流，盘活楼盘，有利于楼盘升值，让客户感受升值空间；c.通过将经营权以返租的形式从产权所有者手中收回，交给真正经营实力的大商家进行经营。其风险在于：a.合同期不可能很长〔如长达15年以上，大多数购房者取回商铺的经营权时已进入老年〕。一般10年为限，10年后业主进场自行经营或自行出租，会破坏商场统一经营格局，引发一系列问题。b.大型封闭式商场的根本无临街铺面，各个商铺能否增值与位置关系不大，主要依赖于商场整体经营的成功。因此三楼以上销售难度大，客户风险高，一旦商场经营失败，会导致业主租金颗粒无收。c.6%—10%的返租率往往高于百货业行业平均利润率，入不敷出。如何躲避以上风险，可以从以下几个方面入手：a.保存局部主力商铺，临街商铺控制在手中，防止商场“脸面〞受制于人；b.返租方绝不可为开发商，最好为与开发商毫无关系的第三方，防止日后的法律纠纷；c.销售、租赁、合作自营多种方式进行，筹备各类人才商业经营和营运资金；d.找有知名度的经营商作为领头羊〔如万达购物广场引进沃尔玛,成都商业大世界引进家乐福，广州天河城引进日本吉之岛，成都罗马假日广场引进好又多旗舰店〕，增强购产权者信心，并有利于商场经营的成功；e.返租利率不可定死，在合同中应约束返租利率随国家中央银行利率变化而浮动。商场经营一般有3-5年的培养期，根本无盈利，因此返租利率应低开高走；f.不能指望商业租金收益可以冲抵返租收益，应迅速将回收资金投入新工程，形成资金的良性循环，培养返租资金的源泉。总之，回笼资金〔即产权分散销售〕与商业经营〔即统一规划经营〕两者总是一对深刻的矛盾，而且商业物业的经营对开发商名誉、品牌的影响也将有很强的广泛性和延续性：试想，一个销售不畅，入住率低的住宅小区是很容易被市民遗忘的。而对于一个位于市中心，经营不善冷冷清清，返租承诺无法兑现〔投资者云集讨债〕的大型购物广场：即使当年开发商销售良好，早已赚得盆满钵满，其长期的负面社会影响也会使开发商的品牌形象大打折扣。值此公司大举进攻商业地产领域的大好时机，相信公司必能“胆大心细过三峡〞，躲避风险的同时获得其丰厚的投资收益。有利于开展商快速突围，迅速回收资金。高风险，高回报。三、租售模式定位根据本工程及所在市场特点，结合贵司目前开展战略，我司建议该工程采取以下租售模式与策略：零售、零租与整租相结合四、招商模式定性招商思路：经营为先，招商为重招商范围：大商家与小商家、个体经营引进并举商铺经营：整租、大面积零租、散铺零租根据业态与公司需要灵活组合相关定性分析如下：〔一〕整租1、客户圈定整体出租对开发商的挑战性比拟大，开发商必须要对商场所选择业种进行具体分析。因为选择大面积的客户市场资源有限，且不能与步行街的经营业态有太大的冲突。要将商场定位整体出租或零租，就要对市场进行细分，具体分析圈定的客户。根据“XX建湖工程〞我司对市场定位和经营定位，建议本案综合体以整租形式遵造以下原那么进行：引进原那么：具有一定品牌名名度成熟的管理经验较强综合竞争能力合作方式：由商家对商铺进行整租经营，开展商只收取租金和管理费等相关费用。合作时间：10-25年引进商家对象：中型超市与百货结合的商家、家电连锁商家引进目的：成为工程的主力经营店，推动工程的销售与招商2、整体出租优势与劣势分析优势分析1〕、投入本钱约等于零，工作量小2〕、风险性低3〕、无需投入人力物力资源进行经营管理4〕、待物业升值和商业成熟后能收回经营，远期回报值高5〕、在适宜时机可以将商铺投入市场进行销售，可获得较好的销售回报6〕、可有效降低商铺空置率，容易盘活商场劣势分析1〕、失去经营自主权，可能出现因商家中途退出的不利因素2〕、如租赁市场反映热烈，会造成短期回报值相对减少3、经营配套设施设置硬件设施中央空调商家自行配置商场布局商家自行处理电梯扶手电梯，垂直运货电梯，开展商配置导示系统商家自行配置休闲设施商家自行配置软件效劳经营管理商家自行经营管理广告宣传商家自行推广宣传售后及咨询效劳商家自行管理4、租赁相关事项1〕、出租面积和使用率明晰2〕、降低与商家的合作门槛，低租金引进，求取其品牌效应为商铺销售奠定根底，制造卖点.3〕、租金：按工程市场租金定价的50～60%引进4〕、租赁押金：收取同等于月租金2个月的租赁经营押金、预收首月租金〔或具体商谈〕5〕、租金递增比例：从第三年起，每年平均递增2～4%6〕、开展商一般负责提供硬件设施7〕、工商管理费、国税、地税，由商家自行处理8〕、水、电费用：由商家自行交纳或开展商代收9〕、客户自行办理工商执照，缴纳国税、地税等经营费用10〕、外观装修由开展商负责精装修11〕、内部毛坯房交付，广场等由开展商处理经营配套设施的配置、装修的标准及租赁的相关事项可与承租商家协商确定。〔二〕大面积零租大面积分租的方式就是将商铺按一定功能组合分区，标准经营业态实施招租。投入相应的广告进行招商，对租户实行限制式经营，由商场进行统一管理，区域租期三至五年，以保证其经营稳定性。1、大面积分租优劣与劣势分析优势分析1〕、投入本钱较低，工作量小2〕、回报值相对稳定，风险性低3〕、在区域市场成熟及物业升值后，可收回自主经营，提高回报比率4〕、能控制业态功能及有效组合5〕、客源面广，选择性强6〕、整体管理较简单，节约人力物力资源的投入劣势分析1〕、商铺经营自主性低2〕、如租赁市场反映热烈，实际回报值会相应减少2、客户圈定招商原那么：较强综合竞争能力企业或个人专业连锁机构合作方式：由商家对商铺进行分层或局部整租经营，开展商只收取租金和管理费等相关费用。合作时间：2-5年引进商家对象：折扣店、小型百货、专业市场等3、经营配套设施设置硬件设施中央空调开展商配置商场布局有开展商统一规划，商家自行处理电梯扶手电梯，垂直运货电梯，开展商配置导示系统开展商配置休闲设施开展商配置软件效劳经营管理商家自行经营管理广告宣传商家自行推广宣传售后及咨询效劳商家自行管理4、租赁相关事项1〕、出租面积和使用率明晰2〕、租金：按工程商铺市场租金定价的80～90%引进3〕、租赁押金：收取同等于月租金2个月的租赁经营押金、预收首月租金〔或具体商谈〕4〕、物业管理费：10元/㎡月5〕、租金递增比例：从第二年起，每年平均递增4-10%6〕、工商管理费、国税、地税，由商家自行处理7〕、水、电费用：由商家自行交纳或开展商代收8〕、客户自行办理工商执照，缴纳国税、地税等经营费用9〕、外观装修由开展商负责精装修10〕、开展商配置全部根底配套设施设备11〕、内部简装修交付经营配套设施的配置、装修的标准及租赁的相关事项可与承租商家协商确定。〔三〕散铺零租1、散铺零租优势和劣势分析优势分析1〕、通过广告投放，能短期时间提高商铺的市场知名度2〕、较容易控制招商本钱3〕、定价可根据工程招商情况进行调整4〕、市场租赁可测回报价值较高劣势分析1〕、前期准备工作多，须将商铺进行简单装修2〕、招商工作量大，本钱较高3〕、招租效果难以预测，回报保证值低，风险大4〕、物业管理繁复，投入人力物力资源大2、客户圈定引进原那么和客户对象：较强竞争力的产品企业或个人专业连锁店或专柜合作方式：由开展商统一对商铺进行规划，确定经营业种；开展商收取租金和管理费等相关费用，进行统一管理合作时间：1-5年3、经营配套设施设置硬件设施中央空调开展商配置商场布局开展商统一规划电梯扶手电梯，开展商根据物业配置导示系统开展商统一配置休闲设施开展商统一配置软件效劳经营管理开展商统一管理，客户在统一管理条件下自主经营广告宣传开展商统一推广宣传售后及咨询效劳开展商和客户分别承当义务和责任4、租赁相关事项1〕出租面积和使用率明晰2〕租金：按工程商铺市场租金定价进行招商3〕租赁押金：收取同等于月租金2个月的租赁经营押金、预收首月租金4〕物业管理费：10元/㎡/月5〕租金递增比例：从第二年起，每年平均递增5～10%6〕工商管理费、国税、地税，由客户自行缴纳7〕水、电费用：由客户承当交纳8〕开展商代办或客户自行办理工商执照9〕外部装修由开展商负责精装修10〕开展商配置全部根底配套设施设备11〕内部简装修交付第五局部物业管理收费标准一、物业管理费定价因数物业管理的收费标准应结合政府有关规定及工程本身的品质综合考虑，过高的定价有可能不被商户接受，而定价太低将直接影响后期的管理本钱，给管理者造成负担压力而影响到管理内容及管理水平。管理费的收取主要考虑以下因素：工程自身的综合素质及市场定位工程后期经营管理模式及介入程度区域市场的定价标准客户群的定位及客户的心理接受程度工程自身的客观条件及品质特征工程的包装及宣传推广深度工程的设备设施配置情况物业管理效劳内容物业管理效劳标准物业管理效劳本钱二、物业管理费定价依据1、区域市场的定价标准建湖商服物业目前仍以依托城市主干道呈分散性分布，并自行开展的小商户经营的中小型门面为主，这一类型的商业物业因其特殊性，不存在统一的物业管理，属于分散经营，各自为战的原始商业物业。而主题商业街、主题商城、专业市场及大型购物中心等商服物业形态仍属空白，因此物业管理费用的市场参考依据主要结合周边市场及政府相关部门的规定及报批结果确定。2、本工程客户接受程度根据前期市场调查与首届意向客户座谈会调查问卷显示，投资客户可接受的物业管理费大约为：5—10元/㎡3、包含的内容公共局部水电费公共设备设施维修维护费物业的清洁、保安、消防的管理固定的广告宣传推广费全部物业管理内容的管理本钱三、收费标准本工程的物业管理收费拟定为：10元/㎡/月〔包含3元/㎡/月的固定广告宣传推广费用〕第六局部经营管理组织架构一、组织管理架构图金基建湖分公司金基建湖分公司政府物业主管部门投资客与经营商户管理委员会政府物业主管部门投资客与经营商户管理委员会商业管理公司商业管理公司总经理总经理副总经理或总助副总经理或总助财务部物业管理部人事行政部经营管理部财务部物业管理部人事行政部经营管理部会计出纳清洁保安车辆消防管理设备设施维修维护人事档案资料管理行政后勤管理公共关系协调营业管理招商筹划推广会计出纳清洁保安车辆消防管理设备设施维修维护人事档案资料管理行政后勤管理公共关系协调营业管理招商筹划推广客户效劳二、人员配备根据工程的经营管理模式、组织架构确定管理公司的管理人员总计：43人。公司各部人员的配置务求做到科学合理，而且人员的管理是动态的管理，要视工作的需求进行调整与控制，人员的配置要以效益、效率、效劳、质量为依归。具体人员配备如下：1、公司总经理1名2、经营管理部：经理1名营业部主管6名招商主管由营业部主管兼任筹划人员2名客户效劳1名3、物业管理部：经理1名工程主管1名工程人员6名保安人员10名清洁人员10名4、财务部：出纳1名会计1名5、人事行政部：人事档案资料管理1名行政事务管理兼公共关系协调1名三、职能职责1、总经理职能职责1〕负责公司总体业务，执行和代表公司进行业务活动。2〕代表公司签订各种合同，掌握公司经营管理权利。3〕负责处理有关公司开展的全局性、长远性及各职能相互之间对外关系等方面问题。4〕制定公司长远开展方案、年度综合方案和公司经营方针、经营目标。5〕决定公司人事任免、奖惩和人员调配，并组织协调公司的统一管理，保证公司的生产经营任务全面完成。6〕负责公司的经济关系和财务结算。7〕负责各级职能机构的调整、公司人事管理，以及制定和修改公司各项规章制度。2、经营管理部职能职责1〕收集有关的行业信息，准确调整公司的经营管理方向，根据市场情况调整相应的各项工作。2〕定期组织业主委员会(商户管理委员会)联谊与沟通交流,保证商场的统一经营管理的执行.3)根据需要制定乡的相应的管理制度及条例,并组织实施.4)负责商场的营业管理、招商、广告宣传推广的执行。5〕负责商场的经营户效劳及顾客效劳、投诉处理。3、物业管理部职能职责1〕负责商场的保卫、清洁、交通组织、消防系统的管理，2〕负责商场公共设备设施的维修维护，确保其正常使用。3〕负责为商户提供必要的物业效劳。4〕全面协助经营管理部的工作，全力保障商场的统一经营管理执行。4、财务部职责〔由总经理组织制定〕5、人事行政部职能职责1〕负责员工的培训与人事、劳资及招聘工作，协助公司各部的衔接和沟通。2〕建立健全业主、租户的档案，加强与业主的沟通和联系。3〕协助组织召开业主大会，处理业主，商户的投诉及处理。4〕组织建立商场良好的社会形象。5〕组织业主及商户与管理公司的联谊活动，全面保证商场的正常营运。四、运作机制1、全面质量管理商业物业管理也需要建立一套质量管理体系、手段和方法，并根据ISO9002国际标准的质量保证有关要求，全面推行质量管理，综合运作现代科学管理技术成果，从调发动工积极性出发，实现全员性的质量管理。把质量目标落实到各部门、各环节直到个人，并通过质量管理小组监督检查，使工作质量不断提高，提供住户满意的系列管理活动。2、方案目标管理本工程需要按照商场管理的标准制定各项管理指标，并作出在规定时间内成为商场管理优秀典范的具体创立方案。以此为目标，对工程管理公司〔处〕各职能管理人员明确责任，授予权利，在实施过程中抓好权限入放和自我控制及实施过程中的检查和控制，并将目标实施的各项进展情况，存在问题及时用图表和文字表述出来，实现目标动态控制，以进行目标成果评价，确定成果和考绩，并与个人利益待遇相结合。3、协调管理运用协调管理的方法，解决在管理效劳过程中经常发生的各部门之间、部门与员工之间、员工与员工之间、员工与业主〔经营户〕之间的矛盾或冲突。行政促动力，以行政职务权利为依托，以行政命令为根本形式，以奖惩为后盾的强制性促动力。竞争促动力，运用竞争手段促使相关方面关系的协调，如通过竞争，以先进带动后进，共同完成任务。舆论促动力，因势利导利用舆论到达协调的目的。管理者的凝聚力，具体情况为领导者或一名管理人员对于下属的吸引力、影响力，这将是本区今后促进日常物业管理工作协调的核心力量。4、督导管理管理公司〔处〕在管理现场采用商业企业广泛使用的督导管理方式，对各职能部门实施指挥和指导管理。经济管理，通过制定员工岗位和工作成绩挂钩的工资制度，调发动工积极性。法规管理，制定一整套完整的规章制度和工作程序，以此标准员工言行，提高工作质量和工作效率。宣传教育管理，通过各种宣传教育手段培养员工的敬业精神、职业道德；加强员工培训，不断提高员工自身素质和工作水平。物业公司业主和上级业务机关5、管理运作机制图物业公司业主和上级业务机关指标指令反应计算机辅助管理系统总经理计算机辅助管理系统总经理中央智能调度中心中央智能调度中心效劳地点反应效劳地点命令部门部门员工督导部门部门员工重大突发事件五、鼓励机制鼓励机制是鼓励活动要素在进行过程中的相互联系、相互作用、相互制约及鼓励效果之间内在联系的综合机体。其作用旨在提高“内聚力〞。1、实施管理日常目标责任制，增强管理层的工作主动性，按照商场标准制订各项管理指标，管理年将按此标准严格做好每项工作，明确奖惩。2、实施奖金、破格晋级制度，调动全员工作热情。管理处员工实施奖惩制度，奖金标准与工作表现和业绩挂钩，并可根据具体情况，对先进给予存贮格晋级，以形成竞争鼓励机制，提高中工工作积极性。3、依法管理，管教结合，融情于管。管理处依法与员工签订劳务合同，关心员工生活，帮助其解决家庭困难，使其无后顾之忧，保持良好工作情绪，给业主〔经营户〕提供优质效劳。六、监督机制监督机制是实现物业管理各项工作顺利开展的必要外在约束条件，防止或纠正工作中出现偏差，保证商场管理机构及其工作人员依法办事。1、管理者对机构内部工作人员进行监督。2、投资客与经营商户对管理机构及工作人员是否依法从事管理活动进行广泛监督，形成多方面综合的监督体系。同进通过反应监督、实行监督等各种手段及实现监督管理的闭环机制来保证商场物业管理监督机制的有效实现。七、自我约束机制管理公司〔处〕建立决策实施过程中的自我约束机制，以便各项物业管理工作得以顺利进行。1、经济利益促动引导自我约束机制，充分适用经济措施去诱发管理对象对