第三章管理信息系统规划概述

第三章管理信息系统的规划理解信息系统发展阶段论的概念；理解信息系统规划任务与作用；掌握信息系统规划基本方法；掌握可行性分析的内容；熟悉可行性分析报告的格式与要求。加3.1企业信息化的风险

企业的信息化是个非常广泛的概念。它包含了手工作业的电子化，如CAD等技术的应用，包含了生产的自动化，管理信息的标准化。把网络技术、计算机技术以及崭新的管理理念渗透到企业运作的各个环节。

信息化的高效率与高效益无疑是一个强大的驱动力，但信息化的高投入与高风险也同样不容回避。

根据国家经贸委2001年底调查统计的数据显示：企业对本企业信息化效果满意的企业仅占总数的6%，较满意的企

业占52%，不满意的企业占26%。可以说，接近1/3的企业信息化建设效果不理想，是不成功的。一、动机不纯带来的风险

信息化的目的是提高效率、提高效益。中间也不免有些企业的信息化原因来自于攀比，来自于面子，为了企业的形象者有之，为了老总的升迁者有之。

动机决定行动，尤其决定在遇到困难时的态度。一个企业的信息化过程不可能是一帆风顺的，于是动机之不纯往往给企业信息化的失败埋下深深的隐患，这个风险是致命的，这个风险的规避难度很大。

你可以借助外力，引入资深的咨询公司，通过对你的公司的研判，找到你的公司搞信息化的真正意义，找到信息化的突破口。目的在于通过努力来引导企业的领导层真正意识到信息化的意义和目的。能得到领导层的认可，使信息化能落到实处，一步步推进。如果信息化被企业当成花架子，没有切实认识到信息化的好处，那么在信息化方面的任何投资都必将具有极高的风险。如左右不了领导层的思想，最好的办法可能就是控制开支，减小投入，使可能的损失最小。二、追随的风险一个是追随概念，一个是追随榜样。MRP、ERP、SCM、CRM，PLM。。。。曾有人总结了联想经验、海尔模式，经验也好，模式也罢，绝对不是一套就灵的。经验可以借鉴，但不能照搬，别人成功的，你不见得就能成功，别人失败的，你也不见得就会失败。一个企业的信息化怎么搞，首先要清楚自己企业有哪些特点，即使同是制造业，特点也不一样，即使同是某个行业，特点也未必一样，因为你的历史不同，老板不同，员工的组成和素质也不同，客户和服务对象也不同。

根据企业的实际情况来定，而不是根据眼下正流行什么。不少的中小企业若能很好地实施MRP已经是很不容易的事情了。必须要承认，我们的多数企业底子毕竟很薄，这里的底子薄，既包含技术层面的，也包含管理层面的，如果一个企业连起码的规范化和制度化的管理还没有建立起来，还谈什么ERP、CRM呢？人参是好药，但不是人人都服得住。失败的例子

吉林长春有一个汽配厂，由于购买了不合适的

ERP系统，一味地改组自己原有的管理模式，导致企业利润下降39％，在耗时18个月、投资近千万元资金后，企业严重亏损。在破产清算时，该厂负责人感叹：“是ERP拖垮了我们。”

国外也有类似的例子。福克斯·梅亚公司，美国最大的药品分销商之一，他在1997年之前的2年半时间里投入1亿美元用于实施ERP，但效果很不理想，仅仅能够处理2.4％的订单，而且还常常遇到问题。结果梅亚公司宣告破产，仅以8千万美元被收购，公司破产原因被归结为采用了ERP系统。成功的例子

宝钢实施的ESI（企业创新工程）工程是以产销系统为突破口，做七大业务流程再造。是以物流为中心，对产销系统而言，物流就是脊梁骨。在

宝钢，销售部门可以掌握企业的生产能力，主要的生产计划都在销售部

制定。销售部制订年计划、月计划、周计划，生产部门只是制定日计划。通过整合，宝钢股份的库存下降了25%，出厂周期下降了17.6%。

广州松下发现制造过程中的管理重点是库存和成本管理。从优化物流供应链开始，主推“零库存”管理。减少了产品在库，减少了在库产品的资金占用。

理光（深圳）公司引入JIT管理思想，实现了多种生产方式并存，在同样的厂房设备条件下总体生产能力提高到设计能力的3.5倍。

从上面的例子看到各家的情况区别很大，采取的策略也有很大的不同。欲找其共同点，恐怕只有一句话，以解决问题为出发点，以追求效益为目标，结合自己的实际，决定自己的信息化策略三、开头的风险

万事开头难。好的开头是成功的一半，开局的失利会对日后的实施产生很多负面的影响。

1．从最薄弱的环节入手。这是一个大家都已看到的都想做的，但又是原来手工方式下难以做到的事情。做这样的事情大家容易万众一心，比较少会遇到人为的障碍。信息化的过程，往往会影响到一些人的既得利益，你要侵犯他的利益，他当然要给你找些麻烦。

2．从条件最成熟的环节入手。这里的条件成熟包括管理基础好，人员素质高等多个方面。譬如财务系统，进销存系统。

3．从对生产经营影响最小的环节入手。这里主要指不需要太多改变业务流程，不需要改变职责范围，不增加太多工作量，通常，在制造型企业，推广OA和CAD被认为是风险最小的项目。

没有信息化基础的企业，开始的时候投资规模可以先小一些，涉及的范围先小一些，及时地总结成绩，再向深度和广度拓进。四、产品选型的风险❏

1．产品的生产厂应该是有保障的。信誉的保障，技术的保障，服务的保障。❏

2．产品的技术应该是有保障的。技术是相对成熟的，而不是相对超前的。❏

3．产品的性能可以满足企业未来3-5年的应用。五、选择供应商/服务商的风险

一定意义上讲，选择供应商比选择产品还重要，供应商的选择隐藏着更大的风险。

现在市场上号称自己为系统集成公司的并不少，但水平和能力的却良莠不齐。一个公司通常的情况是能对他自己的产品或者他代理的产品搞得比较通已经

是相当不容易的事情了，真正能提供全面服务的公司少之又少。在整个信息

化的过程中，企业需要得到方案规划和设计的服务，实施的服务，运行和维

护的服务，涉及的专业更从网络通讯到软件设计再到企业管理的方方面面，

一家小的集成公司是很难做到的，不具备行业实施背景的公司也是很难做到

的。

要把选择供应商和服务商上升到选择“战略合作伙伴”的高度，因为信息化是一个持续的过程，这样一个伙伴也就成了一个长期的朋友，不是一朝一夕的合作。这样的合作伙伴要有能力帮助你跳出你的公司来看你的公司，能从更高的层面帮助你提出整体的策略，能过帮助你预见企业发展后的信息化需求，能够带进新的管理理念和实施经验，能够帮助你整合你的业务流程。

可以从以下几个方面对供应商进行考察：经济实力，技术实力，行业背景，实施经验，企业文化和企业发展。有效的手段是对该服务商以往客户的有效调查。六、需求变化的风险

需求的绝对稳定的确是难于做到的，尤其是在企业业务发生变化的时候，企业的管理结构发生调整的时候。

这就要求在信息化的规划时要有一定的预见性，要考虑到企业业务的成长，不合理的流程和组织结构要在系统实施之前进行一次梳理，起码要保证信息化之前的管理已经是规范的标准的，而不是人为的随心所欲的。业务流程和组织结构要保持一个相对的稳定性。

系统设计时要充分考虑到需求变化时的应对。坚持开放式和模块化的设计，坚持高内聚低耦合的设计，增强系统的适应性和可扩充性。七、BPR的风险

企业的信息化要建立在一个健康的管理体系上，而不能完全迁就原来的管理模式，只是把手工作业简单地搬到电脑上并没有太大的意义。在实施信息化之前进行一次彻底的企业管理的反省或者是诊断是必要的。把一个已经发现不妥的管理系统在用信息化的手段把它固定下来，信息化就不是好事，反倒成了日后企业管理进步的障碍。

BPR就是一场改革，改革一定是要伤筋动骨的。任何的变革都是隐含着风险的，这里需要管理着坚定的决心和谨慎的行动。可能会遇到多方面的困难和挑战，要有充分的思想准备和应对策略。

请资深的顾问介入是一个明智的选择。所谓的资深顾问，不仅有信息化实施与应用的经验，还要有企业管理的经验，而且具备服务对象的行业背景。这样的条件是苛刻的，但是需要的。有时一个咨询顾问就具备了上面三方面的要求，有时需要几个顾问合作来弥补各自的不足。八、使用过程的风险

三分技术，七分管理，十二分的数据。这是资深的顾问机构总结出的经验。一个再好的系统，使用者不能按照系统设计的要求去操作，不能

及时、准确、完整地向系统提供数据，效果怎

么能出来呢？这正是“巧妇难为无米之炊”的

一个印证。

实施前和实施中，对使用者加强教育和培训是一个方面，相应的行政手段也是必需的。试运行的时间问题试运行的时间不能太长。❏这个阶段使用者的负担的确比往常要重，甚至是平时工作量的两倍，在这样高负荷的工作下，很难保证他们能保持好心情，同样，这样高负荷的工作下，也很难保证数据录入的准确。而且，使用者很清楚，在试运行阶段，数据是一老系统或者手工帐的数据为准的，他们对新系统数据的责任心也不会足够地强。这个时间不能拖得太长，时间太长了，人都疲了，更不利于问题的解决，不利于新系统的上线。❏通常情况下，如果你上的是一个成熟的软件产品，试运行一到两个月就可以了，如果是一个新的系统，也最好不要超过三个月。这就要求在系统试运行前要首先进行严格的测试九、系统故障的风险

布线系统、网络设备、服务器、存储系统、关键的工作站十、数据安全的风险❏

对数据安全的威胁主要来自于以下几个方面：病毒、黑客攻击、无意破坏、系统的漏洞和后门、侵犯机密资料等。❏

于病毒的防范而言，素有魔高一尺道高一丈之说，但还是要从技术和管理两方面着手。2信息化失败的原因

企业在信息系统设计和实施时，往往没有对自己的企业为什么要采用信息技术、如何有效地应用信息技术进行必要的考虑，没有合理规划系统建设，导致失败

信息系统的应用仅仅模仿手工业务流程，没有进行业务流程的优化和重组，出现新技术迎合旧流程的现象

没有考虑到不同应用系统之间的关系，项目实施各自为政，导致“信息孤岛”的产生

随着信息化建设的深入，形成纷繁复杂的应用环境，复杂的应用环境与多种应用系统之间的冲突形成一

个新的“IT黑洞”，出现新的数据处理危机3信息化收益的来源1、获取竞争优势主要来源于两个方面：提高服务质量和扩大市场基础。根据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个ERP系统，平均可以使延期

交货减少80%：当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使用ERP的企业准时交货率平均提高55%。其次，信息系统的使用会大幅较少各种单据的差错率，譬如销售订单、货运单据、验收单据等，避免了单据流转过程中易于出现的差错，提高了准确率。而交货的准时性、差错率的较少，会使顾客满意度上升，公司销售部门的信誉大大提高，从而增强企业在市场上的竞争力。信息化应用也可以促进企业产品的创新，并缩短新产品上市的时间。企业研发和创新的速度也大大提高，通过信息高速便捷的传递，整合提高了企业的执行力，比如，现在Intel的定单处理的总量中，有30%是公司下班以后自动进行的，虽然企业没有直接增加收入，但是方便了上下游企业和客户。这种情况无疑增加了企业在整个供应链上的竞争力。2、提高运营效率相关的统计表明，信息化带给企业益处包括：

随着企业管理水平的提高，员工的生产能力提高大幅提高，企业需要的管理人员会减少。

其次，企业的库存下降，信息化使得一般企业的库存投资减少40~50％，库存周转率提高50%；此外，采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间，节省了采购费用；同时生产过程中的停工待料损失减少，由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。最后由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的优化和配置，必然会引起整体运营费用的降低。3、增强组织记忆

信息化除了能够帮助企业增加竞争力，提高运营水平外，还能够加强组织的记忆能力，也就是固化企业成功的运

营模式。

现代企业的领导们往往面临着巨大的人才竞争压力，每天各种人才的流动都给企业的运行造成重大的损失。信息化除了更好地处理数字信息以外，对于文字信息（企业内的各种知识和经验等文字性材料）的处理，同样能增强企业的持续经营能力和积累发展能力。通过对知识经验的交流、积累、分析和复用，组织能够保留下自己运营过程中的宝贵财富。同时通过对业务流程进行电子化，企业可以规范运营模式，提升企业的管理模式。4如何保障信息化投资的收益

随着信息技术的深入应用，我们如何才能避免走入IT黑洞，防范信息化投资风险，保障信息投资项目的收益呢？这就要求我们解决好导致

IT生产率悖论的几个因素。对IT投资的实际生产率效应和期望之间不一致1、事前规划选型

任何信息系统在投资建设以前，都要做好统筹规划，都应当从企业的战略角度出发，从企业

的业务实际需求出发，从企业最迫切的问题入

手，以明确的目标为导向，只有这样做好规划，企业的信息化投资才能真正收到效益，才能打

破“IT生产率悖论”。2、事中管理变革

信息化项目的过程中，企业应当认识到，信息化项目中的企业的管理变革是保证信息化收益的关键所在。组织结构、业务流程、管理制度、企业文化，都应当从战略出发进行相应的变革。如果企业仍然认为信息化只是技术部门或信息中心的事，和企业整体管理没有任何关系的话，信息化要达到预期的收益是十分困难的3、事后持续改进

信息化建设项目结束后，企业的信息化并不会因此终止。构建良好IT治理和持续改进的机制是保证公司信息化投资与业务战略目标相一致，最终获取企业核心竞争力，提升运营效率，实现信息化收益的关键。3.1管理信息系统规划概述美国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的联合调查：❏

年收入在10亿美元的大公司、95％进行了信息化战略规划；❏

年收入在1—9.99亿美元的中型公司、91.3％进行了信息化战略规划；❏

年收入小于1亿美元的小公司、76.1％进行了信息化战略规划；好的总体规划+好的开发=优秀的管理信息系统好的总体规划+差的开发=好的管理信息系统差的总体规划+好的开发=差的管理信息系统差的总体规划+差的开发=失败的管理信息系统3.1.1信息系统战略规划的内涵

信息系统规划是信息系统实践的重要问题，也是MIS研究的主要课题之一。

管理信息系统的总体规划是关于管理信息系统长远发展的规划，也称为战略规划❏

是企业战略规划的一个重要部分❏

总体规划是决策者、管理者和开发者共同制订和共同遵守的建立信息系统的纲领1.什么是系统规划

主要是根据组织的目标和发展战略以及信息系统建设的客观规律，考虑到组织面临的内外环境，科学地制定信息系统的发展战略、总体方案，合理安排系统建设的进程

主要目标是制定与组织发展战略目标相一致的信息系统发展战略，目标.强调的是信息系统的战略规划与企业战略规划之间的协调性.

总体规划的目标主要从三个方面考虑:保证信息的共享性；协调各子系统之间的工作；使开发工作合理、有序。图1信息系统规划的三阶段模型及可用方法战略计划制定总体结构方案资源分配规划活动的三个阶段可用的方法战略规划委员会依组织环境制定IS战略战略信息系统规划方法战略的选择模式企业系统规划(BSP)战略信息规划(SIP)关键成功因素(CSF)战略集转化法(SST)比较成本/利益应用系统组合内部计价PERT计划法甘特进度图2.系统规划的任务制定系统开发的战略确定系统的总体结构提出资源分配计划拟订分步实施步骤、指导子系统实施进行可行性分析3.系统规划的作用 合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信息系统的投资；

通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标，MIS系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益。

指导管理信息系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。3.1.2系统规划的内容与过程1.系统规划的内容信息系统的目标、约束及总体结构。❏

信息系统的目标：确定MIS应实现的功能；❏

信息系统的约束：包括MIS实现的环境、条件；❏

信息系统的总体结构：指明信息的主要类型和主要的子系统。了解企业当前信息系统及管理状况。对影响规划的信息技术发展的预测。制定近期计划2.系统规划的组织

管理信息系统规划的制定，决定着管理信息系统最终能否成功开发，因此，制定MIS开发规划需要一个领导小组，并进行有关人员的培训，同时明确规划工作的进度。❏规划领导小组：规划领导小组应由组织的主要决策者之一负责。领导小组的其他成员应该是组织中各部门的主要业务骨干，他们的主要任务是协助系统分析人员完成有关业务的调研和分析工作及数据准备工作。人员培训：制定战略规划需要掌握一套科学的方法，为此，需要对组织的高层管理人员、分析员和规划领导小组的成员进行培训，使他们正确掌握制定管理信息系统战略规划的方法。规定进度：在明确和掌握制定战略规划的方法后，进一步为规划工作的各个阶段给出一个大致的时间安排，便于对规划过程进行严格管理，避免因过分拖延而丧失信誉或被迫放弃。❏❏3总体规划的主要步骤1）对当前系统进行初步调查2）用户需求的分析3）确定新系统的目标4）选择开发策略5）可行性研究6）编制可行性报告1）初步调查

初步调查是对现行系统的总体情况及环境的概略调查，主要任务包括：论证建立新系统的必要性；在用户提出的开发任务和要求的基础上，初步明确新系统的目标；提出新系统的几种设想和方案；为总体规划和可行性研究提供定性和定量的依据。初步调查的主要内容(一般周期1-2周)

企业概况。企业的发展简史、目前规模、经营效果、业务范围、管理水平、企业的总目标和总任务。

企业领导和管理人员的信息意识，信息意识强弱决定了新系统的成败。

企业的组织机构和人员分工。调查企业的组织机构、领导关系、人员分工和配备情况，从中不但可以了解现有系统的构成、业务分工，还可以了解到人力资源，发现组织和人事制度的不合理成分。

现行信息系统运行情况。现行的信息管理系统(人工的或人机的)运行状况。诸如系统的结构、功能、效率、可靠性、问题等。

新系统开发的条件。包括计算机设备情况，计算机应用人员情况；资金来源；原始数据的完整性和精确度；管理基础等。

问题和薄弱环节。企业期待MIS解决的问题，问题的重要性及解决这些问题的可能性。2）用户需求分析

（1）功能需求。数据输入、输出功能，查询功能，汇总分析功能，决策功能，数据备份功能等。

（2）性能需求。信息传输的实时性、信息处理的实时性和响应时间上的要求。

（3）安全性需求。信息安全、数据库安全、操作平台安全及软硬件上的安全。3）确定新系统的目标