成本管理在北京路西延长线建设项目中的应用

1成本管理在北京路西延长线建设项目中的应用摘要我国公路业正处于产业的扩张期，面临着持续繁荣的契机。高速公路建设项目规模大、技术复杂、分工细、协作面广、机械化自动化程度高，不仅需要现代化的科学技术，更需要现代化的科学管理。作为施工管理者来说，从工程施工开始到竣工验收为止的整个施工过程中，最主要的任务就是达到施工项目的短工期、高质量、低成本、高利润的总体目标。但目前我国多数高速公路施工企业还不能正确处理好进度、质量与成本的关系，不能深刻认识到成本管理的重要性，导致项目管理水平低下，项目经济效益不理想等。面对高速公路施工行业跨越式发展时期，我国高速公路工程施工企业能否把握这次机遇，能否进行有效的项目成本管理，赢得项目利润，成为当前关注和研究的重点。本文从课题研究的相关背景入手，然后仔细的阐述了北京路西延长线工程项目，接着分析了北京路西延长线工程施工成本管理分析，然后提出了北京路西延长线工程项目成本控制的改进对策，最后研究了北京路西延长线工程项目成本控制的具体措施。关键词：项目管理；项目成本；北京路西延长线工程AbstractChina'shighwayindustryisintheperiodofindustrialexpansion,facingthecontinuedprosperity.Highwayconstructionprojectsarelargeinscale,complextechnology,detaileddivisionoflabor,awiderangeofcooperation,mechanization,highdegreeofautomation,notonlytheneedsofmodernscienceandtechnology,needmorescientificmanagementmodernization.Asaconstructionmanager,fromthebeginningofconstructiontocompletionandacceptanceofthewholeconstructionprocess,themostimportanttaskistoachievetheprojectconstructionperiod,highquality,lowcost,highprofittarget.Butatpresentthemajorityofhighwayconstructionenterpriseofourcountrycannotcorrectlyhandletherelationshipbetweentheprogress,qualityandcost,notawareoftheimportanceofcostmanagement,andleadtothelowlevelofprojectmanagement,projecteconomicbenefitisnotideal.Inthefaceofthehighwayconstructionindustryleapfrogdevelopmentperiod,theconstructionenterprisesofHighwayEngineeringinourcountrycangraspthisopportunity,caneffectiveprojectcostmanagement,towintheprojectprofit,becomethefocusofattentionandresearch.Fromthebackgroundoftheresearchpaper,andthencarefullyelaboratedBeijingRoadWestextensionlineproject,thenanalyzedtheBeijingRoadWestextensionlineprojectconstructioncostmanagement,andthenputsforwardtheCountermeasuresofBeijingRoadWestextensionlineprojectcostcontrol,theresearchontheconcretemeasuresofBeijingRoadWestextensionlineprojectcostcontrol.Keywords：Projectmanagement;projectcost;BeijingRoadWestExtensionLineProject

目录第1章绪论 11.1研究的意义与目的 11.2论文主要内容与结构 21.2.1主要研究内容 21.2.2论文的结构安排 3第2章项目成本管理理论综述 42.1项目管理概述 42.1.1项目的定义及特点 42.1.2项目管理的定义及特点 42.2项目成本管理理论 52.2.1相关概念界定 52.2.2项目成本的构成 62.2.3项目成本管理的对象与内容 62.2.4施工企业项目成本管理的特征 7第3章北京路西延长线建设项目的成本管理 93.1项目概况 93.1.1项目背景 93.1.2项目现状及特点 93.1.3项目工作结构分解WBS 103.2项目成本管理目标设置 103.3项目成本管理奖罚条例 113.3.1奖励条款 113.3.2处罚条款 123.4项目成本管理基础工作 123.4.1项目成本分解 123.4.2项目成本管理体系 123.5项目成本控制的具体措施 153.5.1材料费控制措施 153.5.2机械使用费控制措施 163.5.3人工费控制措施 16结语 18参考文献 19致谢 20PAGE20第1章绪论1.1研究的意义与目的随着我国国民经济30余年的持续高速发展，交通运输等基础设施在我国国民经济建设中起着越来越重要的作用，因此，为克服交通运输等基础设施对国民经济发展的制约，1998年以来我国对交通基础建设的投资力度不断加大，而发展交通事业，公路建设首当其冲，甚至出现了“要致富，先修路”的宣传口号。因此，在我国公路建设出现了前所未有的发展局面，投资数量之大、开工项目之多举世瞩目，这对公路工程建设行业来说既是机遇的同时也提出了新的挑战。由于公路工程建设具有涉及因素多、建设周期长、技术复杂、一次性投资大等特点，需要一次性投入大量的人力、物力、财力，而目前我国仍处于社会主义初级阶段，人、财、物等各种资源都有限，因此，在目前公路工程建设的高峰期，就出现了资源供给与资源需求之间不对称的矛盾。同时，近年来发生的一些公路工程质量问题也引起了社会各界的关注，如湖南凤凰桥坍塌事故、武汉白沙洲桥裂缝问题。而进度控制则是贯穿于公路工程建设管理始终的一项重要基础工作，制约着工期、成本、质量三大公路建设项目管理目标的实现，是公路工程建设管理者在工程建设中需要时刻关注的重要手段。近年来，淮北市公路工程项目不断增多，随着工程项目的增加，如何做好项目管理，创建优质工程，提升淮北市形象，改善淮北市投资环境是一个重要的课题。作为一个项目管理者，在项目管理过程中，不仅要了解建设项目管理，还要去研究施工项目管理。因为施工过程是公路建设工程项目的主要部分，只有知己知彼，才能科学地进行建设项目管理，从而为提高建设项目管理水平打下基础。对公路工程施工项目的成本管理是公路施工企业经营管理工作中的主要环节之一，是提高企业经济效益的重要途径。但由于历史原因，长期以来，我国公路工程施工企业都是按照国家计划指令开展并完成施工任务，甚至出现了很多“三边工程”(边设计、边施工、边预算)，公路工程施工企业承担的成本和利润风险非常小，公路工程施工企业只要承担并按计划完成了相应的公路工程项目的施工就能保证得到足够的利润，维持企业的生存和发展。然而，随着我国由计划经济转向市场经济、由卖方市场转变为买方市场，市场竞争机制得以引入公路工程项目，并开始实施公路工程的招投标机制，与之相适应，公路工程施工企业的日常经营管理管理必须由以往粗况型管理向精细型管理转变，由以往的生产型管理向项目型管理转变。尽管与计划经济时代相比，公路工程施工企业当前的项目管理能力已经有了质的提高，但是在其具体的公路工程施工项目管理中仍然存在着比较多的问题，其中最为突出的一个就是对项目的成本进行管理的问题。由于改革开放以来，市场机制转变过快，当前我国的公路工程建设市场还不是很完善，公路工程施工企业要在这样的市场竞争环境中生产并发展壮大，往往通过压低工程造价，给业主让利的方法去争取获得更多的公路工程施工任务，然而，完成工程所需要的原材料费用、人工费用、机械设备费用以及其他直接费用都会随着市场价格的波动而波动。因此，粗略的通过压低造价的方法往往难以真正的提高施工企业的利润，还很有可能产生质量、进度等问题，并进而影响其核心竞争能力。因此，公路工程施工企业必须向项目型管理转变，做好所承担的工程项目的日常管理工作，尤其是项目成本的管理和控制，才能保证企业能够获取足够的利润以维持企业的生产和发展，并进一步培养其可持续的核心竞争能力。1.2论文主要内容与结构1.2.1主要研究内容本文研究的内容分为以下几个部分：第一章为绪论，主要阐述了本研究的意义与目的，并且介绍了论文的主要研究内容与结构。第二章为项目成本管理理论综述，主要介绍了本文研究的理论基础，即项目成本管理的相关理论，主要分为两个方面，第一是项目管理的理论，第二是项目成本管理的理论。项目管理理论方面，介绍了项目的定义及特点，以及项目管理的定义及特点。项目成本管理理论方面，介绍了项目成本和项目成本管理的概念界定，并阐述了项目成本的构成，项目成本管理的对象与内容，最后分析了施工企业项目成本管理的特征。第三章为北京路西延长线建设项目的成本管理方案。本章首先介绍了北京路西延长线项目的相关背景以及项目概况，包括项目现状以及施工企业的特点、本项目工作结构分解WBS。然后分析了本项目成本管理的目标设置以及本项目成本管理的奖罚条例。再次基础上，提出了本项目成本管理的基础工作，最后提出了本项目成本控制的具体措施，分为材料费控制措施、机械使用费控制措施和人工费控制措施三个方面。1.2.2论文的结构安排

第2章项目成本管理理论综述2.1项目管理概述2.1.1项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定成本、质量、时间的约束下，满足一系列特定目标而进行的多项相关工作的总称，具体包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，项目是利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的约束条件（时间、成本、质量）下完成任务；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。这三层含义对应这项目的三重约束——时间、费用和性能。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商等利益相关者在时间、费用和性能（质量）上的不同要求。基于上述定义，我们可以得出项目的基本特征：1明确的目标：项目的结果只可能是一种期望的产品或者是一种所希望得到的服务。2独特的性质：每一个项目都是唯一的。3资源成本的约束性：每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。4项目实施的一次性：项目不能重复。5项目的确定性：项目必有确定的终点，在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，当项目的目标发生实质性变动时，它就不再是原来的项目了，而是一个新的项目，因此项目的目标是确定性的。6特定的委托人：它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。7结果的不可逆转性：不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。2.1.2项目管理(ProjectManagement，PM)一词最早应用于美国制造原子弹的曼哈顿计划，在二十世纪五十年代初由华罗庚教授引入中国(当时称作统筹优选法)。美国项目管理协会（PMI）将项目管理定义为：项目管理就是通过把相关知识、技能、工具和技术应用于项目的各项工作中，满足或超过项目利益相关者对项目的要求和期望。中国人民大学左美云教授认为项目管理就是通过在项目活动中运用相关知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目干系人（项目利益相关者）对项目的需求和期望的过程。吉林农业大学赵春雷教授认为项目管理就是一个组织运用系统工程思想，应用现代管理方法及技术，对一项任务从开始至结束的全过程进行计划、组织、协调、控制、检查和评价的过程，最终实现项目目标的管理活动。基于上述概念，本文认为对项目管理可以从如下三方面加以理解：1项目管理是一种管理方法体系：其对象是一次性的一系列相关活动或任务，其目的是实现项目的预定目标，其职能是对项目所涉及的资源进行计划、组织、协调和控制。2项目管理是一种科学管理方法：在管理目标上，坚持效益最优原则；在管理手段上，具有比较完整的技术方法体系；在管理机构上，采用临时性的动态组织形式—项目小组；在领导方式上，实行的是项目经理负责制。3项目管理与战略管理密切相关：战略管理从长远和宏观角度出发，考虑的是企业的持续竞争能力，以及围绕如何增强核心竞争能力的价值链管理、业务外包、业务流程再造等；项目管理则从一定时期和相对微观角度出发，考虑的是如何实现项目目标以及项目团队管理等问题。2.2项目成本管理理论2.2.1相关概念界定（1）项目成本项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象，在施工过程中所产生的各项费用的总和。具体而言，施工过程中所耗费的主材、辅材及其它材料，以耗用材料的实际价格计入施工项目成本；施工过程中耗费的机械使用费、设备运输费，以折旧形式或租赁费用形式计入项目成本；施工过程中的人工劳动，是以工资形式计入项目成本；施工过程中为实体工程的形成而进行的辅助活动，如管理人员工资、利息费用等，以间接费用的形式计入项目成本，但项目成本不包括劳动者为整个社会所创造的价值，如计划利润和税金。（2）项目成本管理项目成本管理是指为使项目成本保持在事前制定的目标成本计划范围内，施工单位进行的计划、核算、控制、调整、考核等管理活动。广义项目成本管理包括业主对项目建设的成本管理、业主指派专业单位对建设工程的成本管理、承包商对项目的成本管理三方面。狭义的项目成本管理仅仅指承包商所执行的成本管理。2.2.2项目成本的构成图2.1项目成本构成图2.2.3项目成本管理的对象与内容（1）以项目的施工进程作为成本管理对象项目成本的管理对象按施工进程划分，包括施工的投标阶段、施工准备阶段、施工阶段和竣工阶段四个管理对象。施工投标阶段的管理内容主要是企业根据自身施工水平和历史成本数据做出成本预测，编制投标所需的资料。在施工准备阶段的管理内容主要是项目中标后，预算部门根据建设方提供的设计图具体计算工作量，根据平均单价和定额单耗编制成本计划；管理部门联合技术部门和成本管理部门根据建设图纸制定施工备选方案，并从成本收益角度选择效益最大的施工方案。施工阶段的管理内容主要是根据准备阶段的计划和预算对实际发生的成本费用进行对比分析，出现偏差时及时分析原因并采取成本管理的应对措施。竣工阶段主要管理内容是对工程价款、质检费用、人工费用、材料费用、工程保修费用等费用的审核清算，并实施专人监督控制。项目竣工后项目经理应召集相关人员总结本项目釆取的有效成本控制措施，分析施工过程中项目成本控制的不足，并提出应对措施。（2）以项目的各职能部门作为成本管理对象项目成本管理的对象可按成本产生的部门进行划分，将各职能部门、施工队和班组作为成本管理的对象。这种划分方式有利于分解施工项目的成本责任，使各项成本责任具体落实到每个成本管理对象中的成员，做到人人有责任、事事有人管的模式，使企业的每一项活动都能找到相应的责任人，此作为员工考核依据，使成本管理和责任管理有机结合，形成项目的成本责任系统。（3）以分部分项工程作为成本管理对象为了清晰反映各项工程成本管理情况，企业可以工程各分部作为成本管理对象。这种划分管理对象的方式可以让管理过程有据可依，将各项分部的成本计划层层分解，最后分别按材料费、人工费、机械费的定额用量标准作为该分部成本管理效果的考核依据。2.2.4施工企业项目成本管理的特征由于建筑项目一般涉及的资金大，相关原材料的品种多样，施工合同复杂繁多，对社会经济的影响重大，因此建筑施工企业的项目成本管理具有其特殊性，项目成本管理的特征主要有：（1）事前能动管理施工项目成本管理是一种以成本预测为起点，以成本目标为依据，通过采取各种管理措施以期实现既定目标的管理手段，其管理与传统会计成本管理不同。后者是对实际已发生的成本进行记录、整理和计算的事后成本管理，以此数据作为以后成本管理的参考标准。但是施工项目成本管理具有一次性的特点，涉及金额大、责任重，因而不能按传统的成本管理方式在重复的过程中进行纠正控制，而要求进行事先的、主动的项目成本管理。（2）全面系统管理施工项目的管理内容包括预算管理、资金管理、成本管理、质量管理、技术管理、工期管理、安全管理、风险管理等，这些管理彼此之间相互联系、相互影响。由此可见，成本管理是施工企业管理的一个有机组成部分，企业应充分利用各种管理内容的内在关联，采取聚焦重点、整体提高的思想，将项目成本管理作为管理重心，全面提升企业的管理体系。企业施工项目中每一个环节，每一个管理人员，每一个员工都参与施工项目的成本管理，每个岗位的工作都直接或间接影响着项目成本。施工项目企业只有进行全面管理，将管理组织、管理对象、管理要素作为组成部分纳入成本管理系统，才能提高项目收益。（3）连续动态管理施工项目成本管理应遵循事前能动性管理，另外还应对事先所设定的目标及应对措施进行连续不断的监督、实施、控制、调整。建筑产品的制造过程有别于传统产品的制造，其成本会随着客观条件的改变而改变，处于不断变化的状态。特别是在宏观经济市场不稳定的状态下，各种不确定因素会随时出现，从而加大了项目成本的控制难度，例如原材料价格提高、人工费用增加、建筑设计修改、进度款拨付延迟等因素都会导致工期延误，使项目成本处于不稳定的状态。另外，建筑施工项目涉及的利益相关者众多，复杂的建筑工序和各方利益相关者的博弈、周旋通常会导致建设周期长。施工项目利益人既包括监理、发包商、业主、材料供应商，还包括建筑设计公司、银行、保险公司、政府质检部门、劳保部门等。由于建筑项目与所在地区市场经济和社会经济高度相关，涉及面广，经济法律关系多元化，因此，项目成本管理应该是连续动态的管理过程，密切关注所有可能影响成本管理的因素，并釆取有效措施控制成本。

第3章北京路西延长线建设项目的成本管理3.1项目概况3.1.1项目背景北京路西延长线位于淮北市东陵区境内，起点位于绕城高速，里程桩号为k0+000，终点位于中华寺，里程桩号为k17+180，路线全长17.18公里。建设标准为二级公路，路基宽18米，路面宽15米，设计行车速度为80公里每小时。全线路基挖方总量78万立方米，填方总量51万立方米，新建桥梁309米/11座，桥梁净宽23米，桥梁荷载等级为公路Ⅰ级。北京路西延长线的开工建设得到了辽宁省交通厅和淮北市交通局领导的高度重视，在东陵区委、区政府的正确领导下，顺利完成了征地拆迁工作。按照东陵区交通局的要求，工程建设从高起点切入，执行高标准管理，致力于打造普通公路项目管理的新路子。在辽宁省公路管理局、市公路管理处的支持下路面工程采用科技创新成果，在K6+000--K11+000段实施半柔性基层（橡胶沥青混凝土、应力吸收层、半柔性基层和冲击碾压技术)。半柔性基层的应用将使北京路西延长线成为这一科技成果研究推广的发源地，成为我市普通公路建设新的里程碑。3.1.2项目现状及特点目前，北京路西延长线路基桥梁工程目前已全部完工，累计投资4251万元。路面工程共划分为三个标段，第一标段由淮北市众磊道桥有限公司中标施工，第二标段由淮北市五洲公路养护公司实施半柔性基层试验路，第三标段由淮北市和佳道桥工程有限公司中标施工。这三家公司均为我市优秀公路工程施工企业，他们将把严格质量管理放在首位，努力打造精品工程。监理单位为抚顺市公路工程监理有限责任公司，该公司在淮北市多个重点项目中承担过监理服务工作，素以高业务素质、严格监理著称。3.1.3项目工作结构分解WBS图3.1项目组织机构图3.2项目成本管理目标设置公司采用内部施工成本承包管理的方式，由项目经理部对工程成本实行承包管理，也即将工程项目施工总费用按其组成进行分解，工程直接费用和现场管理费用由项目经理部包干使用；利润、税金等交给公司；企业管理费、临时设施费等按协商比例分配包干使用。具体规定如下：1、按与施工承包合同收取数的比例分配的费用有：企业管理费：按收取数的70%交公司，30%由项目部包干使用。（1）计划利润：按收取数的100%交公司。（2）临时设施费：按收取数的40%交公司，60%由项目经理部包干使用。。（3）税金：按收取数的100%交公司。2、由项目部上交给公司的费用有：（1）经营费用：按工程施工合同总价的1.2%交公司。（2）建管费用：按工程施工合同总价的1.0%交公司。（3）预算成本降低额：按项目经理部预算成本的3%交公司。按以上规定，对该项目的施工合同价款组成进行分析，确定项目经理部的承包成本见表4.1表4.l项目经理部的承包成本(单位：万元)3.3项目成本管理奖罚条例为了充分调动项目经理部管理人员的积极性，鼓励项目经理部减低施工成本，开源节流，强化施工成本管理意识，形成激励机制，取保该项目优质、安全、高效地完成，公司与项目经理部签订的内部合同明确规定如下：3.3.1奖励条款（1）实际完成工程成本降低率在上交公司的降低指标(3%)以内，以实际成本降低额的35%计奖，超过降低指标的部分，上浮20个百分点，按55%提取奖励。（2）结算增加效益部分公司单独计奖。3.3.2处罚条款（1）工程质量和工期未到达施工承包合同要求的罚金在项目经理部的奖金中列支。（2）安全事故的罚款从项目经理部的奖金中扣除。（3）文明施工不达标的罚款由奖金中列支。（4）工程以竣工，工程款未能按时回收(保修金除外)，按拖欠款总额的1%扣减奖金额。（5）工程出现亏损，扣除平时预发的全部奖金，并按30%扣发项目经理部管理人员的工资。3.4项目成本管理基础工作3.4.1项目成本分解项目经理部在确定对公司承包成本的基础上，对项目承包成本按项目实施的各分部工程进一步分解，将整个工程分解为基础、主体结构、装饰、安装等若干分部，对每个分部工程的人工，材料和机械使用费用按预算定额及公司内部核算标准进行测算，设定成本目标，确定了项目实施的计划成本为783.3667万元，在此基础上，做出计划成本与承包成本的对比表(表4.2)表4.2计划成本与承包成本对比表(单位：万元)3.4.2项目成本管理体系为了确保项目管理实现质量高，工期短、消耗低、安全好的目标，项目经理部实施管理人员分工负责，项目经理总负责的管理模式。项目经理下设管理人员10人，管理组织系统如图4-l所示，对内分工负责，对外统一服从项目经理领导。实行项目法管理，实施管理人员要处处以身作则，切实做到谁施工谁负责。实施科学的内部管理，用国家劳动定额与工程质量、进度挂钩，实行多劳多得的原则，充分调动和发挥管理人员和作业人员的积极性和创造性。严格项目管理制度，实行项目经理全面负责及工地工程师技术管理负责制和施工班组负责制，推行全面成本管理活动。建立了项目经理内部的成本责任制，明确各成本发生单位对成本节超的奖罚条例，主要条款如下：1、项目主管工程师(l)承包范围：储煤槽筒仓工程的技术措施降低成本。(2)承包指标：降低成本额确保20万元，力争达到30万元。(3)承包指标奖罚条款：l)考核成本降低指标要以详细的科技进步报表的计算数字为依据，实际的消耗量和预算用量对比的准确性，由项目经理部组织考核。2)技术措施成本降低额在20-30万元之间，项目主管工程师参加项目经理部的奖金分配，分配比例为成本降低额的10%；技术措施成本降低额在30万元以上，超过部分按20%分配。3)技术措施成本降低额在20万元以内，项目主管工程师不参加项目经理部的奖金分配，并按20万元的l%罚款。2、项目生产副经理(l)承包范围：储煤槽筒仓工程的实物工程量统计，对限额领料和零星用工进行控制，努力降低成本。(2)承包内容及指标：1）如实统计实物工程量，并计算材料用量，签发限额领料点，材料用量节约率不小于5%。2）零星用工：包括设计变更、隐蔽验收记录、其他签证，总数不超过30000工日。(3)承包指标奖罚条款：l）工程竣工后，实际发生的消耗量由项目经理部组织评定，公司财务部门复核。2）承包指标完成后，按公司承包文件参与项目经理部的奖金分配，超额部分按超额数的20%进行奖励。3）承包指标未完成，按公司承包文件计算的奖金额扣除50%。3、预算员(l)承包范围：储煤槽筒仓工程预算、竣工决算、分包结算、总分包实物量对比、编制材料计划及编制人工费用、材料费用及各项取费的预算收入。(2)承包指标：总包结算与分包结算的工程直接费用差为+3%(收取的总包服务费不包括在内)。(3)承包指标计算：l)总包结算值扣减甲方签证的结算值、建设单位供应材料退给的采购保管费用、分部分项的分包交付的总包管理费用、建设单位直接分包的结算值、临时设施的追加值等。2)分包结算值扣减技术措施降低工日、支付给分包的配合用工费用、临时设施搭拆用工费用、配合机械进出场用工费用。(4)承包指标奖惩条款l)项目竣工结算经建设单位认定后，按承包指标计算的总包结算与分包结算的工程直接费用正差额为3%以内，参与项目经理部的奖金分配；正差额在3%-4%之间，按差额数的3%奖励；正差额在4%-6%之间，按差额数的5奖励：正差额超过6%，按差额数的10%奖励。2)公司合同预算部门终审的分包结算值下调，按核减额的5%奖励；核减额超过6%，按核减额的10%奖励。3)项目竣工结算由建设单位审定后，按承包指标计算的总包结算值小于分包结算值的负差额有预算员、成本员全部承担(对项目经理签字的分项工程可不予承担)。4、材料员(l)承包范围：储煤槽筒仓工程的材料招标采购及其供应，周转材料的租用、保管和反还，施工现场材料的管理、验收、如库，材料质保资料的认证。低值易耗品的保管、使用、维修等工作，各项资料的提供必须满足成本核算和成本控制要求，努力降低材料成本。(2)承包内容及指标：1)材料厂采购必须实行招标采购员成本降低率3%。2)钢材实际用量比施工图预算节约3%。3)木材实际用量比施工图预算节约10%。4)水泥实际用量比施工图预算节约1.5%。5)红砖实际用量比施工图预算节约3%。6)石子实际用量比施工图预算节约3%。7)黄砂实际用量比施工图预算节约4%。8)其他材料实际用量比施工图预算节约3%。9)扣件损耗2%、损坏率1%，U行卡的损坏率1%。10)钢管和钢模板的损耗在公司规定的损耗率之内，并再降低2个百分点。11)低值易耗品的保管，损耗率为10%，工程竣工后的回收率90%。12)质量验收资料按1509000认证标准不合格项为0，观察项在1项以内。13)各类报表按公司智能部门要求执行。14)材料采购计划、材料成本控制计划每月25日报项目经理部会计师。15)经济活动分析资料每月10日前报项目经理部会计师。16)物资采购招投标和周转工具租赁招投标在采购前巧天将招标方案交项目经理，并由项目经理审核签字认可。(3)承包指标的计算：l)材料的采购成本，全部自购材料采购成本按购买价格加采购保管费计算，不包括低值易耗品、配件等。2)计划价格的确定，按与建设单位的施工承包合同规定的材料记价方式记价。3)建设单位供应材料不包括在材料采购成本之内，收取的材料保管费归项目经理部。4)材料的量差节约，以实物量报表，利用预算软件进行工料分析计算的材料用量为预算用量，以实际耗用量为实耗量，采取技术措施节约的材料用量和结算效益增加的预算材料用量，不记入量差节约范围，临时设施和安全网的用量单独计算在临时设施范围内。5)周转材料的损耗量，按租用量和归还量的差额计算，租赁的运费不包括在采购成本之内。6)低值易耗品的损耗率和回收率按实际发生数计算。(4)承包指标奖罚条款：l)项目材料采购员不参与项目经理部的奖金分配，材料采购成本降低率在3%以内，不奖；材料采购成本降低率在3%~6%之间，按材料采购成本额的10%记奖；材料采购成本降低率在6%以上，按材料采购成本额的20%记奖。2)材料使用的量差节约在规定的指标内不奖；超过承包指标，按节约量的10%奖励。3)材料采购成本出现亏损，按亏损额的100%罚款；材料使用量差出现亏损，按亏损额的10%罚款。罚款从材料员的工资中扣除。4)IS09000质量认证出现不合格，按公司规定的罚款标准加罚1倍。5)各项计划、报表、分析资料不及时提供，时间拖延，按对应智能部门的规定罚款。5、质量员、计量员（1）承包范围：1）减低质量成本5000元。2）计量索赔1000元。3）承包指标在项目竣工后，由项目经理部组织考核，成本会计复核。(2)承包指标奖罚条款：l)质量指标在3000-5000元之间，参加项目经理部的奖金分配依据，不另行记奖；超过5000元，按超额部分的30%奖励。2)计量索赔必须到达承包指标，参加项目经理部的奖金分配。3.5项目成本控制的具体措施成本管理是公路工程施工企业日常经营管理工作中的主要环节之一，是提高施工企业经济效益的重要途径。由于公路施工企业的日常管理中心主要在施工现场，所以，公路施工企业的成本管理主要是指对项目人工、材料和机械设备等费用进行控制，包括对人工、物料、机械设备的单价和数量的控制。3.5.1材料费控制措施（1）数量控制措施由于北京路西延长线工程施工项目的施工现场比较分散，因此在控制物料的消耗数量时，首先要优化项目的施工方案，以缩短施工周期、保障工序之间顺畅衔接。其次，必须节约降耗，向施工班组按施工组织方案确定的工序定额物料数量发料，更加合理的管理和使用现场物料，以降低甚至杜绝物料的浪费。在施工项目完成后，将每道工序的实耗数量与定额数量进行量化对比，考核其节约或者是超支情况并及时分析、总结，以改善以后的施工组织计划。（2）价格控制措施材料和外购材料。其中，自采材料主要是砂、石等，对于自采材料需要控制的主要是生产成本，但如果自采材料场地困难或者是运输条件差导致自采成本较大时，则应该采用外购材料，以降低物料成本。而如果外购材料，则需要综合比选各家供应商，综合考虑物料的价格、质量、运输条件等多方面，并且需要及时掌握市场供求信息的变化，在必要的时候合理的进行物料储备，从而有效地降低公路工程施工项目的物料成本。3.5.2机械使用费控制措施公路工程施工机械设备保障施工质量，保证高效的完成施工任务的基本条件，是公路工程施工企业生存和发展的支柱，体现了公路工程施工企业的综合实力，因此对公路工程机械设备采取合理的管理、保障、使用措施意义重大。施工机械设备的使用情况大体可分为两类：一是施工企业租赁其他单位的施工机械设备；二是使用施工企业自有的施工机械设备。（1）租赁机械设备费用控制根据结算方式的不同，租赁机械设备包括如下几种情况：一是按机械设备使用的台班费结算；二是按机械设备完成单项工程数量以工程量结算；三是按机械设备实际完成的工程量以台班产量定额为标准折算成台班数结算。对于按台班费结算的租赁机械设备，施工企业必须高度重视项目施工现场的调度，以最大限度地发挥机械的使用效率；而对于按工程量折台班数结算和按工程量以工程量单价结算的方式，施工企业项目管理的关键则在于合理的编制预算中的台班单价及工程量单价，如果速算单价小于实际单击，则施工企业需要面对成本亏损。（2）自有机械设备使用费控制对于公路工程施工企业自有机械设备的管理则主要是保持较高的设备完好率，其成本控制主要体现在施工现场的调度和使用，因此需要合理优化调度机械设备的使用，降低空驶率，尽量避免大机小用，充分发挥机械设备的功率和效能，提高机械设备的使用效率和工作效率。3.5.3人工费控制措施公路工程施工项目人工费用控制包括实际使用人工的工作日数的控制和工日单价的控制两个方面。编制预算成本时工日单价一般直接采用交通部颁布人工工日单价标准，而在实际情况中往往工日单价远远高于该单价标准，但是由于预算中的单价编制方法政策性较强，并不是施工企业能够随便控制的。所以对用公路工程施工项目人工费用控制的重点是优化合理的使用人工工日，优化组合人工的使用，尽所能地完成甚至超额完成施工任务。并建立相应的奖罚机制，超额完成施工任务者进行必要且合理的奖励，对不能完成定额任务的员工视其具体原因给予相应处罚，最终实现用工工日数量的节约。

结语公路工程施工项目，是指在一定的约束条件下，通过严密的组织、完善的计划，按照特定的明确目标，拟建的具有一定运输能力和使用价值的公共事业性工程建设项目。公路工程施工项目有质量、工期和投资条件的约束，对应着公路工程施工项目管理的质量管理、进度管理和成本管理。而成本、质量和进度三者又是相互联系相互制约的关系：一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（成本），但提前竣工为业主提前获取预期收益创造了可能，同时也提高了施工企业的信誉；工程进度的加快有可能影响工程质量，而对质量标准的严格控制又极有可能影响工程进度，如果有严谨、周密的质量保证措施和工程进度控制措施，严格控制而不致返工，就能保证施工进度，也能保证工程质量标准及投资费用的有效控制。因此本文结合项目管理、企业项目化管理基本理论以及公路工程施工项目的特点，研究了公路工程施工项目的成本、进度和质量管理问题。通过本文的研究，可以得到如下主要结论：公路工程施工项目的成本按不同的标准可以区分为不同的类别；影响公路工程项目成本的因素包括：