OKR管理详细版课件

OKR管理目标管理的发展OKR与SMART的区别：OKR仍然强调具体、可衡量、相关联、有明确时间，但不强调可实现，而强调有雄心的。

OKRObjective+KeyResults目标关键结果我们想实现什么我们如何实现目标

首先先让我们了解一下谷歌公司的OKR管理制度使用OKRs员工从40名增长到40000名员工

先来一个简单的例子目标：

制定一个可执行的工作计划模型，由以下几个关键节点来衡量：关键节点：1.按时完成这次PPT的演讲2.介绍为期3个月的OKR样例3.说服管理层建立为期3个月的OKR系统进行试验球队总经理为球队的所有者创造财富赢得超级碗赛事上座率达到88%另一个例子主教练目标：上座率超88%关键结果：雇佣两个有个性的球星加强媒体覆盖突出关键球星公关经理目标：赢得超级碗赛事关键结果：200码的长传进攻防守统计数据排名第三每场平均25码弃踢回攻主教练和公关经理的OKR防守特殊小队球探进攻媒体公关人员公关部门3号防守球员100码以下传球25码弃踢回攻训练反攻卫雇佣两个个性球员到大学里寻找200码长传进攻75%的成功率突出关键球星三个周日的特别报道聚焦媒体关注其他成员的年度OKR02030401更加科学的思考主要的目标会更加突出更加高效的交流

每个人都知道什么是重要的建立衡量紧张的指标让每个人清楚团队走了多远了集中所有人的力量保持组织和个人的步伐一致为什么使用OKR标准流程公司共同的目标部门的目标团队的目标个人的目标员工会议一对一的会议私人的制定/协商关键节点监督进展1对1集体的制定/协商目标评估团队的表现员工会议交流形式标准的OKR周期Q1Q2起草Q2的KR给Q1的KR打分最终的Q2KR确定Q2KR监督Q2KR进展Q3制定Q3的KR最终的Q3KR确定Q3KR给Q3的KR打分在员工会议上展示Q1KR得分以及新的Q2KR最多5个目标，每个目标4个关键节点一页完成最好，最多两页评级：60%-70%=好；

40%=差只有在未完成的关键节点仍然重要的时，才会在下一个季度的OKR中继续存在并执行不是评估绩效的武器所有目标必须互相认可同意—不能采用命令的形式一些基本的注意事项3124最终结果每个人都在朝一个方向努力：集中力量；促进协调合作保持组织机构运作的协调顺畅所有的工作都与目标和关键节点紧密联系，这些目标和关键节点是支持公司发展的这样做很有趣每年或者每一季度或月度设立一次OKR可测量的在个人、团队、公司三个层面进行指定全公司可见的每季度打分OKR的关键ObjectiveKeyResults有野心的、较激进的令人感觉有点紧张而不舒适明确地使Objective可实现可量化的;导向Objective的评级OKR的元素Objective分为运营目标和梦想目标“40%的来自于手机购物，其实我一点不高兴，原因很简单，这是副总裁该高兴的事，我高兴的是571亿几亿笔交易背后意味着信任，把东西寄给一个完全不认识的人，去问一个不认识的人买东西以及我们把东西交给一个完全不认识的人，翻山越岭用多少路去，这些我更高兴。”在OKR中，把马云关心的这些称之为“aspirationalgoals”（梦想目标），而把副总裁们关心的问题称之为“operationalgoals”（运营目标）下属的目标一般等同于上司的某个关键结果公司团队