目标集聚战略

目标集聚战略中小型出版社可持续发展的必然选择摘要中小型出版社在激烈的市场竞争中如何选择发展战略，是其面临的一个重要课题。结合当前出版业的实际和中小出版社的特点，阐述了目标集聚战略是中小出版社发展特长业务、培养核心竞争力、确立自己在市场竞争中的地位、实现可持续发展的有效战略；探索了中小型出版社如何实施目标集聚战略，逐渐形成持久的竞争优势。关键词中小型出版社；目标集聚战略；核心竞争力；可持续发展2009年全国各地出版社陆续完成转企改制工作。在新的经营体制下，出版业进入新一轮发展阶段，市场竞争更加激烈。在大社、强社的冲击下，一些中小型出版社为了应对困难与危机，盲目扩张，别人干什么自己就干什么，结果什么都没干好，反而误入歧途、导致停滞，甚至走入困境。笔者认为，中小型出版社求得生存和发展的关键还是要从实际出发，根据读者的需求和出版业的发展趋势，结合自身的特点、优势，采取目标集聚战略，努力培育“核心竞争力”，确立自己在市场竞争中的优势地位。1目标集聚战略及其核心内容目标集聚战略，也称集中化战略、专一化战略，最先由世界著名管理学家迈克尔•波特在其《竞争战略》一书中提出，指企业将其经营活动的重点集中于某一特定的购买群体、产品线的某一细分区段或某一地区市场的战略思想。通过为特定的地区或特定的消费群体提供特色化和专业化的产品或服务，建立企业的竞争优势及市场地位。目标集聚战略有两种形式：一种是差异集中化，即在细分市场中寻求差异化优势；一种是成本集中化，即在细分市场中寻求低成本优势。其核心是为特定顾客群提供有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优势。结合中小型出版社实际，笔者认为，实施目标集聚战略就是指：出版社把各种优势资源和能力集中于符合自身特色、自己所擅长的业务领域，通过专注与专业的努力，开发培育具有竞争力的图书产品。专注于特长业务求发展，这是出版社成长最基本的战略，也是其可持续发展的必由之路。这种成长方式更有助于增强核心竞争力，确立稳固的竞争优势，因而它所驱动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。本文提出的在中小型出版社实施目标集聚战略，蕴含着两方面的含义：一是指中小型出版社应建立与竞争对手不同的产品和服务优势，形成自己的经营特色和品牌；二是指中小型出版社在成长过程中要集中目标，整合优势资源，重点关注某一或少数几个专业方向，在选题方面进行深度开发，从而引领出版社的成长。2中小型出版社选择目标集聚战略的必要性中小型出版社的优点是反应灵活、决策快、运作成本相对较低。相比较而言，他们的弱点也很突出，表现在：一是生产规模小，年出版图书品种大多在300种以内；二是经济实力较弱，年销售码洋一般在5000万元以下；三是品牌效应不突出，缺乏知名度和美誉度；四是管理不完善，经营较粗放，基础管理较薄弱；五是员工普遍缺乏市场意识和竞争意识，存在着新知识不足、信息处理能力弱等问题，难以跟上现代出版业的发展步伐。限于人力、资本、管理等各方面条件，中小型出版社很难在图书市场的多个领域同时发展，只能采取目标集聚战略，集中有限的资源为某一特定读者群提供产品和服务，在市场竞争中赢得一席之地，而不应盲目扩张，求大求全，否则外部膨胀、内涵不足，企业素质的提高滞后于企业的发展，反而会陷入经营困境。中小型出版社为求得生存和发展，首先应重视培育自身的“核心竞争力”，确立自己在市场竞争中的地位。对中小型出版社来说，核心竞争力主要体现在“专、精、特、活”几个方面：“专”是指中小型出版社要结合自身的优势资源，针对市场需求，专注做好某一个或少数几个领域的图书市场；“精”是指中小型出版社的图书产品在质量方面要具有较强的竞争力；“特”是指中小型出版社在图书产品、服务等方面具有特色；“活”是指中小型出版社虽然规模不大，但机制灵活，能根据市场需求的变化，迅速调整专、精的对象。在核心竞争力的构建上，一般有企业内部培育、企业兼并和企业战略联盟三种方法。中小型出版社的规模和实力比较柔弱，很难通过企业兼并或战略联盟的方式构建核心竞争力。因此，从长期来看，从出版社内部培育可能是获得核心竞争力最主要的来源。要实现这一点，就应当集中出版社的优势资源，将经营重点放在自己擅长的业务上。中小型出版社应抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心竞争力进行经营，专心致志地做好专长的业务；业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一领域的战略对象服务，从而超过对手，求得生存和发展。3中小型出版社目标集聚战略的实施3.1进行集中化定位集中化定位是指中小型出版社要明确定位业务范围和读者对象，提升在某一领域的专业化水平。中小出版社在认识到自身能力和优势的基础上，找到目标读者群和细分市场，进行全面深入的调查研究，从而编辑出版具有特色的图书，满足读者个性化需求。在决定集中化定位的时候，一定要把读者的需求、出版社的核心能力和外部竞争环境结合起来考虑，作到协调统一。随着社会、经济和文化的发展，读者的需求越来越多样化，任何出版社想满足所有读者的不同需求是完全不可能的。中小型出版社更是如此。因此，中小型出版社必须对读者和市场进行细分，聚焦于特长业务，强化专业特色，形成具有独特竞争优势的图书产品。上述是从出版社整体发展的角度来看。从编辑个体的角度来说，则要时刻考虑自己所专长的业务，熟悉这个领域的实际情况，从而充分利用各种资源，实行滚动开发、立体开发等，逐步形成品牌，提升竞争力。3.2上升到战略层面战略通常是由组织的高层管理人员制定，但是战略的实施却需要企业的所有层面共同努力。具体的目标集聚战略一旦被选定，就应当自上而下积极实施。由于中小型出版社员工不多，知识层次普遍较高，所以在确定战略的时候可以发动核心编辑等工作人员一起参与，充分调动大家的主动性和积极性。这样，在实施目标集聚战略的时候，上下的思想和行动一致，就能很好地贯彻落实制定的战略思想。3.3着重于核心业务首先，将那些能为出版社赢得最大竞争力和最大化利润的业务归类为核心业务；然后，重点围绕这些业务努力打造专业化能力，力争做到专、精、深、强，打造出自己的核心能力。由于体制原因，长期以来，一些中小出版社定位模糊、经营管理粗放、同质化严重、品牌知名度低，主要依赖书号等垄断性资源生存和发展，没有形成自身的核心竞争力和专业化特色。因此，中小型出版社在市场化过程中，必须扭转局面，将其在经营管理中各种有利因素进行提炼、归纳、总结，并不断维护和培养，最终形成自身独有的专长。3.4不断提升创新能力创新是企业持续发展的动力，是企业可持续发展的基石。只有不断创新，才能满足读者的需求，维护目标市场中的领先优势，战胜对手的“跟进”，确保在市场竞争中的地位，实现出版社的可持续发展。创新是有规律可循的，创新能力是可以培养的。出版社工作人员只要不断完善自身的知识结构，注意总结经验和教训，养成科学的学习和思考习惯，出版社的整体创新能力就会不断提高。参考文献[1]迈克尔•波特.竞争战略[M]．北京：华夏出版社，2005.[2]王辉.我国中小企业成长期的战略选择研究[J]