XX机器制造有限公司薪酬设计实施方案

山东**机器制造有限公司薪酬设计实施方案目

录一、薪酬现状分析··············································P03二、薪酬设计思想··············································P10本薪三酬三方、案主是要公要司框组架织说变说革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管理的纲领性文明件，·未·来·公司·相·关·薪酬·方·案·的制·订·和·调整·须·依·据本·材·料·进行·。······················注：本薪酬方案·案·仅·涉·及·公司·员P1工1工6日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在此方案中进行具体描述。一、薪酬现状分析薪酬整体情况分析薪酬体系问题归纳目前公司存有三种薪酬体系工时计件制固定工资制销售提成制适用对象·从事定额生产运作，工作业绩可通过计时或计件予以衡量的生产工人·从事非定额业务运作的相关人员及高水平技术工人·从事产品销售的相关人员实施办法·保底工资420元/月·以标准工时为基础计算计件工资，适当考虑零活和新品试制等因素·根据不同管理岗位，设定不同工资标准，但基本为固定工资，无变动绩效工资·保底工资800元，另加提成实施效果·存在虚报工时、套取工时现象·工资发放不透明·对工人技能水平考虑较少·工时定额标准不健全不准确·部门忙闲不均，典型大锅饭，内部公平难以保证，无法有效激励员工·缺乏绩效管理，无法进行工作价值衡量和引导员工工作·销售部负责人无提成，无法产生激励·未对产品和销售人员进行差异化对待，导致销售人员无积极性1.1整体薪酬情况介绍由于没有配套的绩效考核体制和实施办法，员工薪酬上升的同时，积极性并没有同步提高（数据来源：劳资科）内部员工对薪酬状况并不满意问卷调查：企业目前的薪酬考核体系是否合理？薪酬未起到应有的激励作用主要问题具体体现解决思路薪酬分配与员工贡献不匹配·公司急需骨干人员起到带头作用，实现公司的快速发展·现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力·提高骨干员工薪酬待遇，加大其激励力度·拉大内部薪酬待遇差距，承认员工价值贡献薪酬结构过于粗放·薪酬付薪要素不明确，造成内部各岗位不公平·薪资结构单一，无法多方面对员工进行激励薪酬与绩效相互脱离·总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩·个人薪酬未与个人业绩挂钩·绩效导向模糊岗位类别与薪酬种类不相配套·公司内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要·固定工资无法有效激励员工·将薪酬项目进行细化，明确相关付薪要素·建立相对合理的各薪酬项目比例·建立薪点表体系，将企业薪酬总额与企业经营水平相挂钩·通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩·重新建立薪酬与考核相互关系·根据公司岗位类别和组织需要，建立形式丰富的薪酬方案·建立岗位的等级工资制，激励员工努力工作1.2薪酬体系问题归纳二、薪酬设计思想薪酬体系设计原则薪酬设计方法对比薪酬设计总体框架2.1

薪酬体系设计原则保证员工的持续性和多样化发展承认员工贡献，重在激励和鞭策，推进公司快速发展具有一定的外部竞争性和内部激励性鼓励员工提高岗位技能，增强工作能力按劳分配，效益优先的原则薪酬水平与企业效益挂钩，适应企业发展状况员工可同步分享企业发展所带来的效益，实现短、中和长期效益的有效结合，并使企业核心骨干人员和投资人满意薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计基本概念主要意义一般做法主要障碍工程周期调查企业所在行业和地区的薪酬水平保证外部公平性建立强大的薪酬数据库，且动态调整数据难得到，且不可比，无法直接套用1-2个月对企业现有各个职位进行价值评估，确定其等级和内部价值排序保证内部公平性因素评估法专家组打分工作量难以承受主观性无法规避相互攀比难平衡4-6个月根据不同职位对企业的价值度不同，设计等级式薪酬结构价值分配的主要体现形式薪酬包括岗位工资与绩效工资两部分，即总收入职位评价过于复杂，导致薪酬设计难以操作1-2个月薪酬收入与个人贡献挂钩体现奖惩作用通过KPI考核结果，调整薪酬总额或

薪酬的变动部分考核基础有争议，影响积极性2个月2.2

薪酬设计方法对比传统的薪酬设计方法操作难度极大1薪酬调查2岗位评价3薪酬设计4绩效考核❏指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣除对薪酬设计的改革1薪酬调查2岗位评价3薪酬设计4绩效考核价值观方法论实操性薪资只是维持生存（养家糊口）的基本收入，相对固定简化：以政府劳动部门公布的数据为基础，劳资双方协商确定半个月企业竞争是价值链全方位的竞争，理论上不能有先天短板；全员经营，都是价值创造者和一线人员不分职系，只要（行政）级别相同则职位价值相同（岗位价值不代表个人贡献）1个月（含主要岗位描述）薪酬与考核激励彻底分离根据薪资调查和岗位描述，直接制作薪点表1个月激励是对岗位实际贡献、而不是岗位价值的认可和鼓励激励与所在单元业绩、而不是自身薪酬挂钩，体现分享概念2个月√指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激励√工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短2.3

薪酬设计总体框架薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分基本工资年终绩效浮动工资薪酬岗位工资工龄工资吸引员工为企业长期服务，并承认工作经验的价值与岗位价值和员工综合素质挂钩与自身业绩和部门业绩挂钩，优异表现可获得超额奖励先与公司或业务单位整体效益挂钩，再与自身贡献挂钩栏目主要特点附加说明基本工资岗位工资·依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级，体现岗位对企业的价值贡献·每月固定保持不变浮动工资浮动工资·与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度考勤和季度考评体现）·月度扣除，考评后按季度发放销售回款提成·用于销售类员工，促进产品的市场销售·按月发放计时计件工资·用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值·按月发放基本工资将是此次方案设计重点岗位工资与标准业绩工资分配比例根据岗位性质和公司要求进行设定·员工工资结构·月浮动工资=标准业绩工资（B）×个人考核系数·岗位工资（A）=等级工资×分配比系数·员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资·员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励岗位薪等薪级薪点数会计…15……5等141320131260121200…11……·根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资等级工资=薪点数×薪点值·将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核等级工资=岗位工资（A）+标准业绩工资（B）等级工资是工资体系的基础示例三、主要框架说明等级工资设计说明相关职等序列划分薪酬结构细化说明薪酬总额确定说明等级工资设计·结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为450，最高等级工资薪点上限定为5500，最高等级工资与最低等级工资的比值为12.2倍；·薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调整（暂可定义为1点/元，未来企业效益好，可调整为1.2元/点，依次类推）·考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为30级等级工资说明·各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标，下限代表任职资格的最低要求·员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级工资就保持相同）等级工资用途·固定工资和标准业绩工资的计算基数·事病假工资计算基数·其他相关基数3.1

等级工资设计说明等级工资分为10等30级具体薪点表说明职等一等二等三等四等五等职级123456789101112131415薪点值4504805105505906306807307808909801050115012501350职等六等七等八等九等十等职级161718192021222324252627282930薪点值150016501800200022002400265029003150345037504050455050505500一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等等级差值30405090100150200250300500设计思想：为体现不同岗位的价值贡献，员工的岗位价值越高，其岗位的级别差值也就越大，其岗位等级差将逐渐递增具体操作：将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等29级，三级为一等，每等级差均不同3.2相关职等序列划分职位序列（代号）适用岗位职等12345678910高管序列（GG）总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经理助理√√中干序列（ZG）各职能部门负责人、各事业部部长√√基层序列（JC）各事业部科长、车间主任、各部门主管等等√√√普通序列（PT）各职能部门、业务单位事务人员、销售人员及生产系统各主要生产操作人员√√√专业序列（ZY）公司各相关技术和专业岗位√√√√√√根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分3.3

薪酬结构细化说明岗位工资·依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资岗位工资=等级工资×分配比重系数·岗位工资将按月考勤情况发放职系等级工资岗位工资比重标准业绩工资比重高管职系（GG）80%20%中管职系（ZG）85%15%基层管理（JC）90%10%普通序列（PT）90%10%专业系列（ZY）85%15%不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩实得岗位工资=应得岗位工资×月度考勤分数生产系列主要工种和销售人员岗位工资按照100%发放，不计标准业绩工资部门员工业绩分布比例部门负责人考核结果优良中差优30%25%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%20%30%公司每季度对职能部门和业务单位两大体系的绩效分别进行评价，原则上业绩为“优”的部门不能超过1个，业绩为“差”的部门不能少于1个举例：假如一个事业部有10名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好，但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况：如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他部门的员工表现好，但事业部内部必须有4名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不佳的损失，反之亦然意义：依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起部门绩效分档原则

部门绩效对员工考核影响表为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。具体人员考核结果分布比例可根据部门人数等实际情况进行调整员工考评结果将与部门绩效有效挂钩对销售人员采取“底薪+提成”相结合的薪酬政策销售回款提成·产品月度提成·对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法·三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的

提成标准和要求·三轮车产品提成=产品相对利润×产品销售数量×提成比例·叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度·叉车产品提成=产品最低提成+（销售价格—底价）/（1+相关税率）×提成比例·配件产品相对稳定，可建议·配件产品提成=（产品销售价格—底价）×提成比例·适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员·销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则·销售提成按月发放具体提成办法参见公司相关文件薪酬结构细化说明（4）计时计件工资·主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人·计时计件工资按月发放·计时计件工资·相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施·不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情况统筹考虑，进行设计·计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况·计时计件计算流程图产品事业部与制造事业部进行交易制造事业部根据合同金额计算相关开支事业部得出应有的人工成本根据工艺特点将人工成本分解到各车间各车间根据各岗位工时、工件完成情况进行分配计时计件提成在一定程度上从以前的“由下向上汇报”转变成为了“由外向内倒推”，实现了个人效益与部门效益的结合现有工资总额结构很不合理3.4

薪酬总额确定说明·目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造成工资总额与企业效益明显不匹配·新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加2005年8月份至2006年2月份工资统计情况月份工资总额（元）计时计件工资总额非定额人员工资总额喷漆承包收入2005年8月405674.54157331.02248343.520.002005年9月487124.95194486.00277638.9515000.002005年10月509515.26192195.07302314.8915005.302005年11月540474.82262320.71261970.2516183.862005年12月561393.13235543.48311183.4514666.202006年1月591444.59243879.99337026.110538.502006年2月584794.29222875.52358069.713849.06平均525774.51215519.68299506.6910748.98公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩一般

企业做法·以企业年度/季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额·这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险光明

目前做法·非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩·这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益改良办法将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利）为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值计算公式

公司季度薪酬总额=公司上季度减亏额×工资提成率·工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等）季度减亏额X万以上X—X万X—X万X—X万X万以内工资提成率A%B%C%D%E%发的越多，亏的越多薪酬体系将平衡企业相关利益方利益公司利益部门利益个人利益公司的经营状况将决定其薪酬发放总额部门负责人的业绩将决定内部员工考评结果分配比重员工个人经营业绩将影响部门和公司的整体经营业绩·有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格·有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失·增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营建立相互制约、相互促进、利益共生的三角关系四、其他相关问题新工资体系进入工资体系的调整企业薪点一览表4.1

新工资体系进入公布薪酬方案，明确各相关岗位具体薪资待遇员工进行相关岗位竞聘，或由部门负责人进行组阁员工按照相关从事岗位确定其薪等区间根据其自身情况，再定位在薪等中的具体薪级新的工资体系将与现有工资体系完全脱钩关于工资体系的说明：·员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入·员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始）·若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划·员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别4.2

工资体系的调整整体调整个别调整·公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可根据季度薪酬总额调整相关点值·整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会决定·以下情况可晋升一级·累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、·工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级·以下情况下下调一级·当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级）·连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位最低工资级别）薪点调整考核调整职系调整·若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资等级岗位调整·员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级4.3

具体薪点表分析职等职级工资薪点高管（

GG）中管（

ZG）基层干部（

JG）普通（

PT）专业（

ZY）10305500GG

6295050GG

5284550GG

49274050GG

3263750GG

2253450GG

18243150ZG

6232900ZG

5ZY

17222650ZG

4ZY

167212400ZG

3ZY

15202200ZG

2ZY

14192000ZG

1ZY

36181800JG

7ZY

12171650JG

6ZY

11161500JG

5ZY

105151350JG

4ZY

9141250JG

3ZY

8131150JG

2ZY

7412950JG

1ZY

611896PT

21ZY

510833PT

10ZY

439780PT

9ZY

38730PT

8ZY

27680PT

7ZY

126630PT

65590PT

54550PT

413510PT

32480PT

21450PT

1职系相关岗位岗位工资等级高管人员（GG）总经理GG4—GG6副总经理、财务总监、总工程师GG3—GG5总经理助理GG1—GG3中层干部（ZG）各事业部部长、董事会秘书ZG3－ZG6各职能部门部长ZG2－ZG5各事业部副部长、职能部门副部长ZG1－ZG4基层干部（JG）各事业部科长/副科长、车间主任/副主任JG3－JG7主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等）JG1－JG5销售科长JG1－JG3普通职工（PT）职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等）保障工种（水、电、气、设备维护、司机等）PT7－PT11主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等）销售业务员PT4－PT6辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等）PT1－PT3专业体系（ZY）高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师ZY13—ZY17工程师、会计师、审计师、技师ZY7—ZY12助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检员、会计员、审计员、统计员等ZY1—ZY6相关岗位职位薪资等级划分表对薪等表的说明（1）·为何董事会秘书薪酬级别较高？·在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。·为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？·事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图·为何各科室科长/车间主任比主管级人员工资高？·各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级别相对较高·普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？·保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此