宝钢预算管理实践

报告提纲：第一部分、预算管理的作用和困惑第二部分、宝钢预算管理实践第三部分、宝钢预算管理发展方向全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。－－管理学教授戴维.奥利对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》对我国大中型企业的调查结果资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。传统预算管理的问题究竟何在？－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：❏鞭打快牛❏一天轻松，一年难过一天难过，一年轻松预算管理面临的困境－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。“一刀切”。上级部门通常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。预算管理面临的困境－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。－－预算往往注重短期的财务数据。预算管理面临的困境第二部分宝钢预算管理实践一、宝钢股份简介二、全面预算管理框架三、全面预算管理运行体系四、预算管理职能定位五、预算的保证体系2003年一期工程刚投产创世界一流战略目标集中一贯管理五制配套基层管理业•主协辅作分离，社会化专树立用户至上的理念中•增的强保财障务功在能市场竞争验•满质足量用的户标需准求作为检营•建销立体适系应市场竞争的开发整体产销系统以价值管理为中心以用户为中心以生产为中心以价值最大化为导向实施ESI工程精益运营，推行6σ优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型强势文化规范法人治理结构宝钢经营理念的演变1985年宝钢对价值最大化的认识公司核心价值观：追求企业价值最大化股东用户员工社会及各利益相关者价值型文化系统思考开放的心态价团值队创的造工评作价方机式制企业价值最大化倡导价值文化的形成成本最低

价值最大分段式、局部最优整个产品线、产品组合价值创造最大❏

思考方式公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。❏开放的心态基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。·产销研一体化工作小组；·产品盈利能力管理推进小组；·跨部门、跨专业区域的临时工作团队。❏团队工作方式(无边界组织)❏价值创造评价机制关注单项成本指标关注工序总成本。倡导低成本

倡导价值创造。推进滚动预算管理。长效价值管理评价体系。追求价值最大化要求我们重视现金流量，关心资本成本。股东财富=公司价值—负债;公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率；未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出;价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济增加值。一、以追求企业价值最大化为经营理念二、以跨越式赶超为整体经营战略三、以发展战略用户为营销重点

四、以技术创新为内部驱动力五、以财务管理为过程控制手段六、以ERP系统为运行支撑七、以人力资源开发为发展后盾

八、以企业文化建设为组织凝聚力宝钢“以价值管理为中心”的管理模式适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：以全面预算管理为纲以标准成本管理为基础以现金流量控制为核心以信息化技术为支撑以财务管理为过程控制手段二、全面预算管理框架22集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生长发育的土壤。计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。宝钢推行全面预算具备的条件作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了－－基于价值创造的全面预算管理模式❏

业务预算面向流程、反映价值创造；❏

预算的财务维度突出价值贡献视角；❏

强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；❏

突出预算的资源优化配置功能；❏

通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。24全面预算管理整体架构战略目标经营规划年度预算计划经营预算反馈年度滚动预算季度滚动预算决策控制日常经营战略预算全面预算战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段全面预算管理框架25经营预算体系框架经营预算运营预算

财务预算 资本预算√一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。√经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。全面预算管理框架26①、经营预算－运营预算运营预算采销生其购售产他业业组业务务织务预预预预算算算算面向部门管理控制产品盈利能力预算用户贡献预算采购物化成本预算质量成本预算决策控制面向流程事故成本全面预算管理框架单位：万元事故成本分析主作业线名称故障时间（小时）（吨/小时）（吨）（元/吨）（万元/小时）（万元）工序A4.05275.001113.7538.191.054.25工序B*13.40205.002747.0067.161.3818.45工序C0.000.000.00399.360.000.00工序D*1.70271.26461.13308.398.3714.22工序E3.09222.68686.95321.247.1522.07工序F15.08253.583822.72305.067.74116.62工序G0.00161.170.00317.775.120.00工序H102.6086.928917.48575.825.00513.49合计（全部）689.10合计（瓶颈工序*）32.67工序小时产量产能损失单位产能损失单位时间损失故障成本单位:万元质量成本分析30工更长其程新期他建改投资设造资本预预预预算算算算②、经营预算－资本预算资本预算管理控制全面预算管理框架31③、经营预算－财务预算财务预算面向业务管理控制损益预算面向价值决策支持现资财金产务流负指量债标预预预算算算全面预算管理框架宝钢全面预算体系以现金流量为核心以标准成本管理为基础开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。宝钢标准成本制度的特点便于优化资源配置、指导营销决策确定成本项目标杆，加强成本过程控制确立成本管理的系统观和全局观依靠科技进步和流程优化降成本现金流量控制为核心

1、资金集中一贯管理融资权的集中统一确定融资规模、结构和渠道，避免公司内部竞争调度权的集中实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理运作权的集中统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作2、加强货款管理公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在100％左右，夯实了效益基础。在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉373、强化营运资金管理，降低营运周期降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用加速营运资金周转。4、规避外汇风险，优化外币资产负债结构坚持10％以上产品出口，追求经常项目下的外汇收支平衡；运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险；适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。1、“以市场为导向，以会计为中心”的整体产销系统构架以信息化技术为支撑成本报告会计报告普通会计(AA)成本会计(AC)凡涉及生产部门发生的费用，产品产出及提供服务的交易，都必须依成本中心别作成本帐务处理，传输成本会计系统，并同时传送至普通会计系统。厂务会计(AM)依产品别汇集各产副品生产、领用、发货、赠送及其他影响存货增减变化的交易，以作为成本系统分摊生产成本(原料成本部分)的基础，并依此计算产品别存货成本。板坯存货、钢锭存货、方管坯存货、热冷轧在制品存货、热冷轧成品存货、准发系统及有关炉次信息。出厂系统帐务管理—般管理依据所订定的预算因子，收集各成本中心的作业量、服务量公用设施调度量，并依此计算受益成本中心的标准附加成本，同时计算提供服务的成本中心的绩效。存货系统销售系统铁区区域机生产管理报支(AP) 备件管理系统

原料管理系统

材料管理系统 产副品(AI)工资系统固定资产直接帐务处理间接帐务处理2、财务管理系统主要特点财务信息是生产与作业自动化的副产品。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一致。贯彻“功能覆盖产线”的开发理念，系统柔性得到极大提高实现了成本会计与普通会计的分离。利用整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。结帐迅速准确，报表编制三天完成。3、财务管理系统的发展9672整体产销系统（存货系统、出厂、销售）其他业务管理系统（运输、能源、设备）9672财务管理系统（成本会计、普通会计）财务成本数据仓库（标准维护、财务成本分析、产品盈利能力分析）数据信息知识三、全面预算管理运行体系预算管理循环全面预算管理运行体系预算管理实现闭环，是有效发挥预算职能的保证。编制审计分析改进执行激励考核计量451、预算编制自上而下自下而上全面预算管理运行体系46销售预算生产组织资本预算战略目标公司经营规划市场预测生产经营总目标成本预算其他损益损益预算资产负债预算现金流量期间费用采购预算年度预算编制流程47预算编制逻辑起点一项调查结果表明：有63.5％的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。48预算管理多视角化为充分发挥预算管理的职能，预算管理的维度设计要适应管理需要。并结合企业实际进行多维度预算展示。当然这需要预算信息系统的支持。产品时间（季度、年度）用户部门公司价值·调查表明，国内预算编制维度一般在二维左右。49全面预全算面管预理算运管行理体框系架2、价值预算驱动分析及预算目标分解对年度预算进行杜邦财务分析，与国外先进企业比较，确定公司经营瓶颈及价值增长点。对年度财务预算目标进行层层分解，作为控制目标，突出资产负债预算管理。51价值驱动分析－－以宝钢某分厂为例全面预算管理运行体系总预算与分预算间、各预算内有较大弹性预算追加、调整滚动预算制度强调刚性控制柔性控制为主体对预算指标分解、落实责任指标3、预算控制与调整预算控制模式全面预全算面管预理算运管行理体框系架全面预全算面管预理算运管行理体框系架预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。55滚动预算调整模式－－持续经营假设的现实体现全面预全算面管预理算运管行理体框系架总数2003年预算（一）一季度

二季度

三季度

四季度1月

2月

3月

总数

总数差异分析二季度预测一季度实际二季度

三季度

四季度4月

5月

6月

总数

总数一季度（实际）1月

2月

3月2003年预算（二）2004年预算一季度总数56－－将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现。－－保证预算的连续性、完整性，避免出现“期末狂欢”。－－长计划、短安排的做法，使预算适时反映实际情况，增强预算的指导作用。全面预全算面管预理算运管行理体框系架57全面预全算面管预理算运管行理体框系架4、预算分析预算分析的对象由三张表深入到业务层面，通过业务预算分析挖掘业务、流程价值。预算分析的主体是各业务、流程部门，而不仅是财务部门。预算分析工具的应用：数据仓库及SAS系统。生产辅助部门价值增量＝(当季预算成本－当季实际成本)－本工序资产增量×资本成本率产品生产部门价值增量＝(当季预算成本－当季实际成本)×30％＋(当季实际边际贡献－当季预算边际贡献)×70％－本工序资产增量×资本成本率采购部门采购价值贡献增量＝采购价格贡献×50％＋采购物化成本贡献×50％－采购部资产增量×资本成本率销售部门销售价值贡献增量＝销售价格贡献×50％＋(当季实际边际贡献－当季预算边际贡献)×50％－销售部资产增量×资本成本率四、预算管理职能定位62控制职能❏

经营控制：预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的控制。❏

管理控制：全员参与的预算本身是一种激励机制，可实现二级部门对基层的控制。宝钢预算管理职能定位63决策支持❏

关注企业各项资源的优化通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力；事故成本、质量成本、切换成本、环境成本、科研成本预算等等。64决策支持❏

管理缺陷和漏洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。五、预算的保证体系66宝钢的预算组织体系我国的董事会预算体制决定了与此相适应的预算组织体系。股东大会：审议、批准公司年度预算预算管理决策层机构：公司预算委员会成员：对预算管理负有责任的公司领导职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改进和完善等决定；预算评价和激励。预算管理职能部门机构：公司预算办公室及预算归口管理部门成员：对预算负有专业管理职责的部门公司设立预算办公室，是公司预算管理的总归口部门和责任单位，其常设机构为成本管理处，负责预算管理的日常事务。预算归口管理部门是专业预算管理部门，