【长虹公司的经营战略调研分析报告6600字（论文）】

长虹公司的经营战略调研分析报告课题摘要随着信息时代的来临，大型公司踏入了多元化的道路，但是中小型公司则存在利润微薄、业务结构单一的问题。基于现在公司部分管理行业的发展情况，有必要改变发展方式和商业模式，拓宽收入来源，找到一条具有实用价值的公司发展战略。本文以长虹公司做为调查对象，对公司的多元化经营战略进行了调查，对公司内部和外部经营环境进行了分析。在相关的多样化战略和非相关的分散化战略的框架内，确定了服务产品领域，并采取了相关的多功能服务领域，以促进现阶段的发展。关于多元化战略的实施，从战略联盟、内部发展和外部发展三条路径入手，逐一分析多元化公司的多功能产品领域进入的动机和时机，最后确定了全面的发展战略规划。关键词：多元化；经营战略；长虹公司目次TOC\o"1-2"\h\u273541引言 1208972企业多元化经营现状——以长虹为例 1204402.1长虹概况 1140142.2长虹多元化经营现状 1127653长虹多元化经营财务绩效分析 3296293.1.盈利能力指标分析 331563.2.营运能力指标分析 4243.3.成长能力指标分析 591254长虹多元化经营存在的问题 7220474.1.多元化经营行业扩张盲目 7231034.2.渠道升级调整滞后 7251834.3.主营业务收入水平下降 758724.4.国际财政及贸易环境风险增大 8130845长虹多元化经营绩效提升对策 838215.1.多元化投资与研发创新并举，提升核心竞争力 842705.2.加强营销渠道升级，扩展电商渠道 864615.3.技术创新增强主营业务竞争力 9117225.4.针对多元化产业发展，完善人才管理制度 97783结论 103724参考文献 12引言多元化经营战略，也称为业务战略的多样化，涵盖广泛的相关或不相关部门，同时从事几项具有相同地位的事业和优先事项。公司的经营战略就是所谓的多元化经营战略。20世纪以来，许多公司选择多元化经营战略作为武器，打破自身发展工作的瓶颈，迅速扩大规模，创造了一个又一个成功的经典案例。目前，500强中约90%的美国最大公司开展广泛的活动，而74.7%的日本制造公司开展广泛的活动。对分权战略的理论和实证研究已成为大学和商界的热门话题。[1]多元化经营战略的选择还必须认清其两面性:既能为公司规避风险、增加利润、加快业务扩张提供有利条件，又能为公司带来不利条件，甚至是破产。关键在于公司自身的内部环境，以及外部环境，如行业、法律、政策等是否符合多元化活动的要求，实施的时机和方法是否恰当，处理问题的方式是否恰当等。以多元化战略理论为基础，尽可能结合公司外部环境的机会和威胁、内部利益和劣势的重叠等因素，分析研究发展历程和现状。中国公司从不同角度开展的多样化活动。对相关文件的分析总结了公司在生产和经营中遇到的问题，并分析了这些问题的原因，以确定公司分权的实施必要性和可行性。与此同时，该文件还对公司分权战略的特定方向的选择进行了一定的分析和确认，并提出了在我国实施分权战略时应强调和实施的适当保障措施，包括公司的高水平战略管理和控制以及战略活动的水平、流程的优化和战略的有效实施。[2]企业多元化经营现状——以长虹为例2.1长虹概况长虹最初是一个军事工业，1958年开始生产军事研究，它于1972年开始生产。长虹用独创的军工级技术保证了电视机的品质，其销量远超同行业其他公司。长虹于1994年3月在上海证券交易所上市。最新经济报告显示，2020年长虹市值为120.48亿元。长虹净收入连续三年下降。尽管长虹的利润已经降低，但依旧难以盈利。2.2长虹多元化经营现状2.2.1长虹多元化经营历程总结长虹不同时期的主营业务:长虹自1999年开始涉足多元化，2001年开始扩张并向外推进。2004年，它在相关多元化和非相关多元化并存的同时，推出了一项全面多元化战略，多元化战略在2005-2013年期间继续发展，并从2014年开始延续。在这些多元化的发展过程中，长虹公司经常接触新的行业，并不断放弃旧的行业。长虹通过实施长虹家居工程链的整合，完成了对美菱和华意压缩机的并购投资。自长虹成立以来，电视的生产和使用一直是其主要活动。长虹多元化流程的主要业务产品如下表1所示：表SEQ表\*ARABIC1长虹主营业务变化该表显示，长虹于1999年开始发展相关多元化。2004年长虹进入IT领域，开始发展非相关多元化。2005年，长虹在手机、网络和设备上增加了半成品，并继续扩大其不同的活动领域。长虹在2007年参与的交通运输行业仍然是一个独立、多元化的行业。[3]2008年，多元化发展迅速，开始发展数字、厨房、浴室和通信行业。2014年，其在房地产领域的参与与原始家电的关联最小，并于2017年恢复军民融合产业。2.2.2.多元化经营程度表2和图1从专业化角度分析了长虹公司的多元化程度。图和表显示，长虹家电自2012年以来家电一直是其主要活动，专业化程度保持在60%以上。与此同时，长虹2012年至2018年的整体业务在下降，意味着其去多元化程度在提高。尤其是，在2013-2015年和2017-2018年这两个时间段，专业化率大幅下降。该比率有所上升，但仅与2016年的专业化百分比水平一致。表SEQ表\*ARABIC2长虹专业化率单位：万元年份占公司收入最大的业务该业务带来的收入公司营业收入专业化率2012年家电3,803,080.255,233,414.9173%2013年家电4,202,481.895,887,527.4771%2014年家电4,089,459.055,950,390.0669%2015年家电4,271,582.176,484,781.3166%2016年家电4,403,765.516,717,534.3266%2017年家电5,013,029.647,763,247.6765%2018年家电5,104,382.848,338,526.2961%2019年家电5,598,704.768,879,289.5963%2020年家电6,210,998.239,444,816.7966%图SEQ图\*ARABIC1长虹2012-2020年专业化率变化长虹多元化经营财务绩效分析盈利能力指标分析盈利指数是用来衡量企业在自身业务中产生利润的能力。净资产收益率是净利润和净值之间的比较结果，可以反映企业的平均资产收益率。净资产回报率越高，股东资产的使用效率就越高，回报也就越高。营业收入和营业成本是确定净利润的核心指标。一般来说，企业的效率与其营业额呈正相关[4]。经营回报可能反映企业使用其可管理资产创造收入的能力。表格显示，2015年和2020年长虹的营业额为负，分别为-0.44和-1.00。2013年和2017年的营业额利润率保持在1以上，2016年的最高值为2.06。长虹在2012年、2014年、2015年和2020年的开工率均呈负增长。2016年，运营回报率最高为2.09。在其他年份，它在1和1.2左右保持相对稳定。2013年测算的净资产收益率在景气时期产生第一个反转点13.66，随后暴跌两年，2015年下降非常严重，达到7.51。长虹随后批准了绩效考核标准的设定，以及对高级经理的激励，符合年度政策和目标执行的约束机制，以及考核个人业绩的KPI指标，业绩实现上升趋势，2017年增速放缓。2019年是第三个转折点，达到14.93，随即恢复下降趋势。表SEQ表\*ARABIC3盈利能力指标年份销售净利率净资产收益率营业收益率2012年0.7611.36-0.042013年1.2513.661.042014年0.2711.03-0.302015年-0.447.51-0.452016年2.069.622.092017年1.0213.041.242018年0.8514.121.222019年0.5914.931.002020年-1.0012.92-0.84图SEQ图\*ARABIC2盈利能力指标变化营运能力指标分析这种能力一般体现在公司资产使用的效率和效果上:公司资产使用得越好，业绩越好。根据表4可知，存货周转率上，长虹2012-2020年间基本稳定在2.3以上，主营产业稳步发展，2017年和2019年迎来两次高峰，分别为3.01、3.15,后期逐渐下降。此外，由于多元化行业的发展，总资产周转率没有显著增加，从2012年的0.59略有增加，并在2017年达到峰值0.74。2020年，疫情影响略有回落。然而，就营业额而言，销售应收款项自2013年至2014年大幅减少，跌至4.25的最低位，后逐渐回升，2017年达到0.74的最高位后，速度有所放缓。表SEQ表\*ARABIC4营运能力指标年份存货周转率应收账款周转率总资产周转率2012年2.344.930.592013年2.314.950.632014年2.454.250.582015年2.734.550.652016年2.995.050.722017年3.015.640.742018年2.915.760.732019年3.155.920.732020年2.855.930.71图SEQ图\*ARABIC3营运能力指标变化成长能力指标分析公司增长潜力的各种指标预测公司未来的发展和增长模式，为采取单一活动或分散的跨部门活动的战略提供评估指标，并指明向公司反思和创新路径的发展阶段。长虹在2013年，主要行业的收入在衰退后大幅增加。增长率增加了15.05%，但总资产增长率仅增加了1.18%。随后，2014年的主营业务收入随着利息的下降而增加-1.75，多元化经营保持了总资产的增长率，这仅导致轻微下降，比上一年低了2.17%。自2015年制定高管业绩标准和激励约束机制以来，长虹主营业务增速连续两年高于7，但公司资产负债表负增长的原因是业务多元化的不利功能。2017年主业年营业额的增长带来了第二个高峰，达到10.46，随后几年略有下降。2020年期间，主要活动产量受疫情影响，主要活动产量再次出现负增长。[5]分散活动的风险可持续性再次得以维持。长虹的多元化活动不能因此动摇，因为主营业务收益相对较高，只能抵抗风险，更多时候会拉低主营业务。表SEQ表\*ARABIC5成长能力指标年份主营业务收入增长率总资产增长率2012年1.667.662013年16.718.842014年-1.756.672015年9.81-2.392016年7.81-4.392017年10.4612.922018年9.367.472019年6.154.482020年-3.414.66图SEQ图\*ARABIC4成长能力指标变化4长虹多元化经营存在的问题多元化经营行业扩张盲目通过前文中长虹的经营业务现状分析来看，长虹公司频繁涉足新的业务领域，致力于在短时间内在IT产品、房地产、系统设计、视频软件等方面进行广泛布局。同时，转换增加了集团的资金需求，期间长虹自身业务无法为多元化扩张提供资金支持。该公司的扩张速度有些快，因为它尚未在刚刚进入的部门取得成果，而又进入了另一个部门，并且存在短时间内同时进入两个部门的情况。该公司没有一个明确的计划来进行一项多方面的活动，盲目地推动当今流行的行业，不管它自己的情况如何。[6]渠道升级调整滞后随着互联网的发展，不同行业的供销渠道不断更新。从公司彩电产品线来看，长虹相比不断变化的用户购买趋势，其整体网络更新相对滞后，运营效率相对较低，对零售终端设备市场造成一定的不利影响。首先，公司的传统分销渠道链条过长，层次过多，冗长的分销渠道使得市场信息反馈滞后，生产企业的市场反馈迟钝，导致低级分销商和生产厂家之间的步伐和市场反馈无法保持高度一致，这让企业手中的商品无法快捷、高效地满足消费者需求。其次，营销链条过长还会导致生产商无法对分销渠道进行有效控制，而中间商则由于拥有更为直接的分销渠道控制权，导致利益分配极度不均，从而导致零售经销商之间的恶性竞争。另外，分销渠道较窄。[7]由于同一领域的分销渠道中进入的经销商较少，而分销渠道还会进行进一步选择和严格的条件筛选，这极大制约了中小型分销零售商的进入。[6]最后，多渠道结构中的成员和组织配合力度不够，导致整个零售渠道组织更为松散，无法实现集聚效应。主营业务收入水平下降通过前文中对长虹公司的盈利能力以及成长能力分析中的相关指标来看，自2017年主营业务增速以来，公司主营业务增速连续三年下滑，2020年甚至出现负增长。导致长虹业务利润下降的主要因素是:工业需求降低，国内市场销量下降，特别是线下核心销售大幅下降，线下核心销售是传统的一手收入来源，但效果并未达到整体销售成本的预定目标；面板价格大幅下降、终端平均零售价格快速下降，一方面，它导致了被动的降价和加价，而另一方面，它也促成了新产品的迅速发展。国际财政及贸易环境风险增大虽然长虹公司受新冠疫情的影响程度有所缓解，但根据前文中的营运能力指标调查发现，公司在存货周转率方面较为稳定，主营产业也呈现稳步发展状态，但由于多元化行业的发展，公司的总资产周转率并没有显著上升趋势，这也说明企业的未来竞争优势并不明显。此外，随着中国与美国、中欧关系的不确定性增加，预计短期内贸易保护主义不会实质性转变。全球范围内的商品和原材料价格普遍上涨，成本压力加大，导致其主要产品价格上涨幅度更大，甚至影响消费者的消费意愿，对公司活动产生更多负面影响。主营业务困境和提高风险承受能力的需求迫切需要长虹的多元化应对，以带来更好的效益和结果，帮助公司稳步前进。5长虹多元化经营绩效提升对策多元化投资与研发创新并举，提升核心竞争力根据之前文章的争论，长虹的不同板块业务之间的关联性很差，资源配置不科学。多元化不力导致发展进程中缺乏核心竞争力，并导致金融风险。因此，对于长虹的多元化经营，提出了两个方面的建议:第一，有必要横向加强相应的多元化投资。多元化经营应基于对现状的评估和适当的多元化经营。通过之前的叙述，长虹的投资选择应该依靠更合适的投资。长虹在资本压力过大的情况下进入一个新领域，应该进行更多的短期投资，以确保资本流动，创造健康的商业环境。第二，要关注产品研发，必须在广泛的部门增加投资和加强创新。进口高质量的新产品，避免与同行业其他公司的价格竞争，降低经营风险。加强营销渠道升级，扩展电商渠道长虹应密切关注互联网发展，实现渠道更新。与线上线下零售商合作，建设自有渠道，将有效整合现有渠道资源，提高其承载能力。打造多功能的平台。进行军工产业整合，实现军民产品、渠道共享。加强渠道细分管理，增加渠道价值。长虹有很多分公司和子公司，但管理和规划还不够完善。因此，整个内部管理系统需要改进，现有的管理结构需要优化。加强公司治理水平，拆解亏损公司和盲目侵入行业的公司，从而降低管理难度，改善沟通。此外，随着电商营销渠道的拓展，长虹还需要不断扩展现有的营销渠道。首先，对于长虹公司的直销渠道来说，需要补充新的移动电子商务渠道和第三方自营渠道。在间接渠道方面，则需要与第三方电子商务平台协同合作。此外，还需要建立以直销渠道为基础，实现线上线下渠道融合发展的合力互补趋势，运用电子商务业务有力推动实体经济的快速发展，实现两者的优势互补。持此之外，随着产业化+互联网的飞速发展，实现了大数据、云计算、人工智能等互联网技术与产业的融合发展，这也为实体经济与电子商务的融合发展提供了新的发展思路。比如，2015年阿里云正式推出产品和服务云市场平台，实现了位数以百万计的顾客提供包括提供游戏、物联网、政务等8个领域在内的50多个行业的解决方案，这些都为传统产业+互联网发展模式提供了有力的思考和借鉴模式。此外，在传统经济基础上，由于融入了互联网+技术，使得购物体验、场景搭建、线上线下融合等发展模式在实体经济发展方面掀起了一场商业模式变革的全新革命。[8]技术创新增强主营业务竞争力长虹企业是国内市场上第一家电视龙头，因为它在电视行业最早发展、人口小康时就早早进入市场。随着时间的推移，电视领域的新竞争对手将不断涌现，如创维、小米、TCL等公司。[9]消费者也对电视的功能和质量提出了更高的要求。长虹在寻求多元化的过程中，忽略了电视行业发展的高要求。因此，首先，企业要进行充分的市场调研，了解当前市场对电视功能的需求，改进现有技术，丰富电视功能，强调品牌特色。其次，时刻关注行业相关技术更新，在产品中引入创新理论。加强校企合作，产品和研发相合，实验新技术，开拓新视角，实施技术创新，进而提高公司的核心业务竞争力。针对多元化产业发展，完善人才管理制度为了实施多元化战略，公司必须进入不同的行业，但不同的行业有不同的要求。如果我们盲目实行多元化发展，不在管理上作出明智的改进，就不能满足公司发展多元化行业的需要，就不能充分利用多元化的好处，甚至限制公司的活动。因此，有必要从不同行业招聘更多的专业人员，以确保公司多元化的业务战略得以延续。[10]同时，为了确保公司的人才战略得到实施，最重要的是改进技能的管理和培训方式:选择学习能力强、工作热情高的员工，并瞄准初创或初期多元化的行业。相关部门的高级从业人员可以被雇用为讲师来培训工人，经过培训的工人可以迅速组织起来，以适应该部门的发展。结论文章分析了长虹公司财务数据的相关指标，对其目前的经营状况进行了评估，并对其业绩进行了分析。多元化经营战略是公司经常选择的发展战略之一，对公司的长期发展起着重要作用。多元化战略有很多优点，但我们不能忽视它的负面影响，因为不适当的多元化会直接导致企业失败。长虹的多元化发展过程过于激进，没有立足自