以人为本的管理方法与艺术

人本治理的方法与艺术主讲人：冯明主讲人：冯明教授硕士生导师

1989-1992年，获西南师范大学人格心理学专业硕士学位；1996-2023年，获浙江大学应专心理学专业博士学位；2023-2023年，浙江大学、建设工业〔集团〕有限责任公司人力资源治理博士后出站；2023-2023年，澳大利亚昆士兰大学〔TheUniversityofQueensland〕商学院访问学者。曾经担当建设工业〔集团〕有限责任公司总经理助理；中国平安保险公司重庆分公司〔寿〕人力资源部经理。组织部领导干部考评中心面试专家、国家教育部考试中心命题专家、中国兵器装备集团公司人力资源部参谋、教授…………：一、“以人为本”思想进展渊源●“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”—管仲●“为政在人”，“其人存，则其政举；其人亡，则其政息。”—孔子●“民为贵，君为轻，社稷次之。”—孟子●“攻城为下，攻心为上”—孙子西方传统文化同样也是“以人为本”的根本精神。西方的人文主义、人道主义和人本主义就充分表达了“以人为本”的思想。马克思主见的以人为本，首先是以工人为本，以穷人为本，最终到达无产阶级和全人类解放，到达每个人都解放。新时期以人为本的思想的提出〔1〕1995年在哥本哈根进展的联合国社会进展问题世界首脑会议，提出：“突出特征是强调‘以人为本’的社会进展理念。也就是说，经济的增长，制度的建设，政策的选择等等，都要以敬重人的尊严、实现人的权利、满足人的物质和精神需要为动身点和落脚点。”〔2〕新时期中国以人为本思想的提出2023年10月14日党的十六届三中全会《关于完善社会主义市场经济体制假设干问题的打算》提出：“坚持以人为本，树立全面协调可持续的进展观，促进经济社会和人的全面进展”。十七大报告中指出：“科学进展观第一要义是进展，核心是以人为本，根本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。”二、人本治理的涵义及特征与理念治理活动的目的是满足人的需要以人为本：就是指治理者在治理活动中充分重视人的作用，敬重人，理解人，依靠人，并通过满足人的需要来调动人的乐观性、主动性和制造性。人本治理是一种把“人”作为治理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为治理的主体，围围着如何充分利用和开发组织的人力资源，效劳于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的治理理论和治理实践活动的总称。曾仕强先生认为缺乏以人为本的治理所带来的危害：爱管人的人，常常会被他所管的人活活气死；一旦把人纳入治理，就会一切公事公办，这样一来必定留不住人心；大家维持不被开出的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力。反感被人管是中国人的一种本性第一句话是：“你凭什么管我?”其次句话是：“谁让你管?你管谁啊?”第三句话是：“你干吗管我?你有本事管他，管我干什么呢?”还有更直率的一句话：“不要你管!”此外，中国人还常说这样一句更妙的、独一无二的话：“就凭他那种德行，还想来管我?”中国人还宠爱说一句可怜巴巴的话““你为什么不理我！”什么叫理?理就是看得起：你看得起人家，人家就看得起你，这也叫做“敬人者人恒敬之”，所以人人都情愿讲理；而管就是看不起．所以我管你就是表示我比你大。你就要听我的，那样一来你就很没有面子，即使你挣再多的钱也没有面子。中国人最宠爱听的话：“我支持你，你放手去做”“你办事我放心”部属看得起你，你就全照看他；部属看不起你，你就会公事公办。上司看得起你，你就会多动脑筋，把事情做得更好；上司看不起你，很简洁，你就会混．混到不被开除就好了。要“管事理人”安人，是最高的一个境地：中国人宠爱随遇而安，随时随地都要安，这是一种整体的安，而不是个人的安。我们时时刻刻都要安，随时随地都要安．一时担忧就不行。安人，用通俗的话来说．就是把人安排好。当老板其实只有一个任务，就是要把人安排好。人一安排好就没事了。人没有安排好，即使你有天大的本事，也无法带动他的心。“这件事情别人是做不了的，所以我不敢给别人去做，但是你又那么忙。我实在不好意思让你做。”“不会呀，我来做吧!”安人理人管人治理的层次技能学问价值观自我定位需求人格特质从员工行为层次看以人为本的重要性会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为绩效我们看到一个员工现实表现出来的才智，实际上就好象只是看到了一个漂移在海面上的冰山，这不是它的全部，它的大部份还沉在水下面，这就好比人的大局部潜力，并没有表现出来，需要去激发、去唤醒、去提升，而这个激发、唤醒、提升，靠简洁的人力资源治理是不行的，唯有布满人性味的“人本治理”才能完成。这种用人本治理所唤醒、激发、提升出来的潜力，远比他在人本治理前所表现出的潜力要大得多。胜任力美国治理学家法兰西说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在肯定的时间内停留在肯定的地方，你能用钱在一天或一小时内买到别人肯定的肌肉动作，然而，你却不能用钱买到热忱，买到忠诚，也不能用钱买到他对事业的奉献。”暖和胜于严寒。领导者在治理中运用“太阳”法则，就是要敬重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者赐予的暖和，从而去掉包袱，激发工作的乐观性。所以，治理者在实施惩办的时候，要善用“温顺的惩办”，运用惩办的手段到达鼓励和嘉奖的目的。“治理是管事，管事是在管人，管人是在管己，管人是在育人，管人是在关爱，敬重人是在敬重自己。”故事的哲理领导要坚持敬重人这一条，高傲与偏见有百害而无一利。在组织治理中，任何以貌取人的做法都是不行取的，任何轻视别人的思想都是有害的。由于你的轻慢态度，你的帮手可能最终变成你的对手。你对人、对事的态度，将最终打算你将来的命运。人本治理理念：敬重人――员工是组织的主体；依靠人――员工参与是有效治理的关键；进展人――使人得到最完善的进展是现代治理的核心；满足人的需要――是人本治理的根本目的。以人为本≠放松治理在治理中必需坚持以人为本，但是，假设一味地拿以人为本为由放松治理，最终利益受到损害确实定是最宽阔的一般群众。事实上，强化执行力、严格治理、严格要求，不仅不违反以人为本的精神，恰恰是以人为本在实际工作中的具体表达。不去严格治理，不敢严格要求，不情愿得罪人，才是不关心人、不敬重人、不疼惜人的错误行为。以人为本不是只要一团和气、不要原则、不要严格的治理。科学而严格的治理才是真正的以人为本。严格治理是晓之以理、动之以情式的治理，而不是简洁粗暴式的治理。三、以人为本的治理艺术？信任欣赏包容激励挑战关怀爱心◆皮格马利翁效应或者称罗森塔尔效应皮格玛利翁效应留给我们这样一个启发：赞美、信任和期盼具有一种能量，它能转变人的行为，当个人获得另个人的信任赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增加了自我价值，变得自信、自尊，获得一种乐观向上的动力，并尽力到达对方的期盼，以避开对方绝望，从而维持这种社会支持的连续性。〔一〕赏识：效应发生作用的前提关注失败---“病态模型”关注才干和成功---“成功模型”“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也就不行。”希望得到他人的赏识，是人的社会性的具体表达，也是在社会中生存和进展潜能的一种动力。“赏识”可以使一个人身上的乐观因素得到发挥和张扬，剔除直至消退消极因素，从而激发巨大的工作潜能和制造力。“赏识”部属，不能只盯着那些办事力量强、业务素养高、出类拔萃的少数人，更重要的是要觉察那些寻常“不大起眼”的部属身上的闪光点，适时地给他们赞扬和鼓舞。“赏识”是一种真情的流露，是打心眼里鄙视，要让对方觉得是对自己的了解。不能让人觉得自己为“赏识”而“赏识”，装模作样地对人赞扬一番，这会给人很虚假的感觉，不仅起不到鼓励的效果，还会使人反感。〔二〕信任：效应发生作用的根底“士为知己者死”“领导把我当牛看，我就得把自己当人看；领导把我当人看，我就得把自己当牛看”〔三〕期望：效应发生作用的动力心理学家觉察：只要热忱期望和确定，就能得到应有的效果。教师、父母应对孩子倾注爱心和热忱，寄予热切的期望，提出合理的学习目标和要求，使确定多于否认。◆“只有你能欣赏我”期望能够造就人，同时也能够毁掉人，当双向期盼全都的时候，力气最大。它究竟是推动力还是杀伤力，打算于期望的方向。

〔四〕示意：效应发生作用的心理导向

〔五〕赞美：效应发生作用的手段缘由一：领导的赞美可以使下属生疏到自己在群体中的地位和价值，以及在领导者心中的形象。缘由二：领导的赞美可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神方面受到鼓舞。缘由三：赞美下属还能够消退下属对领导的疑虑与隔膜，亲密两者的关系，有利于上下的团结。缘由四：赞美能鼓舞人们更好地工作。缘由五：赞美能够转变一个人的精神状态。赞美的方法1．直接赞美直接赞美就是当着别人的面，以明确、具体的语言，提及对方的名字(尊称或呢称)，由衷地赞美对方的行为、力量、外表或他拥有的物品。这是一种不通过中介、直抒胸臆、把赞美之情直接向对方倾吐的赞美方法。其具体技巧如：(1)参照比美法。即参照权威、伟人或名人的某一优点，恰当地赞美对方，这会使对方内心愉悦，如：“您的文章有郭沫假设的风格。”(2)抑扬巧变法。如抑甲扬乙：“您的文章我拜读了，发表在××刊物上，实在有些委屈。”抑昔扬今：“你比刚来时成熟多了!”假抑真扬：“对您的才能，我实在妒忌啊”变抑为扬：“没关系，爱因斯坦就不太修边幅!”(3)希冀憧憬法。如：“您再加把劲，这件事干得还要精彩!”“假设那天不是最终疏忽了一下，你肯定是第一名!”2．间接赞美假设对方是异性，为了避开误会与多心，你不便直接赞美他，就可以赞美他的家人和孩子，你会觉察这比赞美他本人还要快乐。间接赞美是一种曲折、委婉的赞美别人的方法，它更富于艺术性和技巧性。具体方法有：(1)含蓄赞美。即运用语言、眼神、动作、行为等向对方示意自己的赞美心情。(2)背后赞美。有人称此为“背后鞠躬”，即通过第三者之口把你的赞美传到对方的耳朵里，或制造某种条件让对方间接地听到你对他的赞美。(3)迂回赞美。即通过赞美与对方有亲密联系的人、事或物，来折射对他的赞美。一般说，对老年人应当更多地赞美他荣耀辉煌的过去、安康的身体、幸福的家庭或有长进的儿女等；对年轻母亲赞美她的小孩往往比直接赞美她本人更有效。(4)借用赞美。“怪不得玛丽说您越来越美丽了，刚开头还不信任，这一回一见可真让我信服了。”“您真是越长越美丽了”X3．预先赞美“你确定能打一个美丽的大胜仗回来的，我们等着向你贺喜呢。”4.公开赞美〔六〕微笑：效应发生作用的催化剂微笑是成功者的先锋。由于做笑是一种宽容、一种接纳，它缩短了彼此的距离，使人与人之问心心相通。宠爱微笑着面对他人的人，往往更简洁走入对方的领地。〔七〕鼓励：效应发生作用的关键经理人下属乐观性调动力量测试值得HR思考的嘉奖方法

嘉奖，是一种特别有效的鼓励手段。但是，嘉奖又是特别有技巧的。假设HR不能客观、公正、科学地考核员工，正确奖罚员工，无视员工的良好表现，甚至惩办好表现、嘉奖错误的行为，就会使工作毫无效率，员工毫无工作激情，企业死气沉沉。在对员工进展嘉奖时，HR必需明确嘉奖的对象、缘由以及方法。否则，嘉奖不但不会起到鼓励的效果，反而会打击员工的乐观性，使员工的行为背离HR嘉奖的初衷。鼓励方法和案例★日本麦当劳的“太太奖金”★金香蕉奖★库柏轮胎公司的仆人翁拥有感★宾州磁力试验设备公司的墙上的工艺盘子★鲶鱼效应鼓励方式：★目标鼓励★逆反鼓励★评判鼓励★许诺鼓励★典范鼓励★物质鼓励★表率鼓励★危机鼓励★关心鼓励★产权鼓励★荣誉鼓励：“不用皮鞭而用荣誉来进展治理”〔拿破仑〕鼓励的技巧第一、要留意给下属描绘“共同的愿景”其次、要留意用“行动”去昭示部下第三、要留意善用“影响”的方式第四、要留意授权以后的信任第五、要留意“公正”第一的威力第六、要留意沟通的实质性效果四、“以人为本”实践表达〔一〕应用于企业战略治理战略治理的原有规律是：战略―组织―人力资源。现有规律是：从战略制定、决策到执行，应贯穿“以人为本”的原则。没有人，再好的战略也是一句空话。执行的三大核心流程：战略流程人员流程运营流程执行力执行力执行力三个核心流程的优先挨次是：人员→战略→运营〔二〕用之于企业组织建设在设计组织架构时，通常遵循的首要原则是“战略打算组织架构”。以人为本的组织构架应遵循：组织构架是人的舞台，而非战略舞台。卡内基：“组织内唯一不能被替代的是学问和人才”国企组织建设的重心在于变革，变革的核心在于人，人的观念、人的配置乃至人的精简。民企组织建设的重心在于进化，进化的核心也在于人。〔三〕用之于企业文化建设企业组织建设的硬件局部是企业组织架构，软件局部是企业文化建设文化建设的核心是理念，理念的核心是人脑。一个卓越企业的核心理念，必需也必定是---以人为本。美国通用汽车公司韦尔奇说：“我不是治理通用公司，我在领导它，我的工作是觉察宏大的观念，然后用光的速度，在整个企业获得推广。”沃尔玛“顾客才是真正的老板”“顾客效劳原则“第一条：顾客永久是对的；其次条，假设对此有疑义，请参照第一条执行。”中兴通讯核心价值观：相互敬重，忠于中兴事业

精诚效劳，分散顾客身上

拼搏创新，集成中兴名牌

科学治理，提高企业效益康佳：“团结开拓、求实创新”，“创新生活每一天”，“以人为本、员工至亲”，“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”，“员工至亲，客户至尊”“三流的医院人管人，二流的医院制度管人，一流的医院文化管人。”〔四〕用之于企业人力资源建设〔或称队伍建设〕文化建设是空气、阳光，组织建设是土壤，队伍建设是种子。队伍建设的主题是“人”的建设，主体内容是人力资源治理。

广义的人力资源治理作为一个有机整体，可以分为多个侧面：◎组织侧面，“人”事治理◎治理侧面，“人”员治理◎战略侧面，“人”力资本治理◎经营侧面，“人”力资源治理1、人才选拔与使用中的以人为本求职者的变化

找稳定

找发展找饭吃如何保持组织的吸引力

理想/价值精神情感基本需要一般水平具竞争力水平行业领先水平基本工资健康保险学习机会团队工作/生活平衡奖金/价值承认绩效管理行业发展职业的优越感绩效激励有效的领导积极向上的组织文化个人参与多元化价值观待遇吸引力感情吸引力事业吸引力一个真正敬重学问、敬重人才的治理者在选拔人才时绝不抱有任何自私和功利的目的。真正以求职者的力量的凹凸和品质好坏为选拔标准是一个组织敬重人才、以人为本的表现科学的人才测评手段1、智力测验2、心理测验3、力量测验4、面试5、公文框测试6、无领导小组争论7、评价中心等等在识人用人过程中，人尽其才也是以人为本之举。以人为本并不排斥末位淘汰末位淘汰制的动身点和最终归宿就是员工最大限度发挥自己的才能、展现自己的制造性和创新思维制造条件和舞台，实现员工个人成长的前提下实现组织的生存和进展。人力资源和社会保障部中国人事科学院学术询问中心副主任甄源泰则认为，治理企业的“以人为本”中的人，是指“人性”——企业对员工的根本敬重，而不是“人情”。而且，目前很多企业中的“人情”实际上也是很多背后利益在起作用。*GE公司的案例*海尔的案例*惠普公司案例许继集团的案例近10多年来，快速崛起于中原腹地．进展成为全国电力装备制造企业的排头兵的许继集团所实施的“5．8”淘汰法，很值得我们借鉴。许继集团取消了国有企业始终承受的任命制，实行干部三年一竞聘，从总经理开头，实行不同层次的比例淘汰，固然，“末位淘汰”并非一汰了之一“能上能下，内部下岗”成为末位淘汰的一个特点。许继的中层干部包括集团领导每年淘汰率为5％，治理人员是8％。技术人员每年有8％的转岗，全部人都必需能上能下。1997年至1999年两年时间里，全集团有300多名员工转岗、待岗或培训，其次年重新参与竞争上岗。作为老的国有企业改制成功的许继集团执行了“5．8”淘汰法，大大激发了职工活力，形成了良好的竞争气氛，使员工素养不断提高，职工队伍不断优化，制造了15年经济效益平均增长35％的奇迹一“能者上，庸者下”，给员工予进步的动力；给“庸者成为能者”的时机，制造了和谐的企业文化。企业将“末位淘汰”的棋下好，将猎取不竭的人力资源，构建出布满活力的精英团队。2、强化培训治理，留意人才的职业进展规划针对不同层次的人才设计相应的培训内容岗位轮换，使员工生疏把握各项工作技能和业务流程，培育全面独立的工作力量。将员工的力量、业绩、兴趣与组织目标相结合，科学规划员工个人的职业生涯。*某公司员工职业进展规划方案。

教育和培训：分类、分层进展

教育、培训和进展如何满足岗位和员工的多样性的需求员工本身、工作场所和环境安全相关的主要需求职业道德教育的需求新员工上岗的需求提高治理和领导才能的需求

〔3〕如何了解教育、培训需求，如何学习和学问资产积存与教育培训融合〔4〕如何进展教育培训？如何征求承受对培训方式的意见？〔5〕如何在工作上加强学问和技能的运用？〔6〕评价教育、培训的有效性在培训学习中融进学问资产，总结、积存学问资产。包括导师指导和其他可行的方法。培训内容是否按打算完成；受训者对所教授内容把握程度；是否对提高工作绩效有显著影响；培训引起员工工作行为哪些变化等先进技能的推广、故障案例汇编学习、员工培训学习后因才使用等新员工引导培训上岗培训1级专业/技术培训2级专业/技术培训资深技术专家/治理专家3级专业/技术/治理培训4级专业/技术/治理培训5级专业/技术/治理培训人力资源培训打算企业外部企业内部人力资源部人力资源部/部门企业外部xx人力资源解决方案——培训体系职业进展与规划治理这一鼓励措施是基于组织与员工共同成长、共同进展和共存共荣的观念的，是人本治理思想的最正确实现方式。对组织来说，帮助下属规划和进展他们的事业是最具长期效应的鼓励措施。通过职业进展与规划治理，能使员工的需要和利益相容于组织的目标和利益，职业进展与规划治理的过程，也就是组织和个人的目标和利益相匹配的动态进展过程。以人为本的鼓励措施—员工职业进展与规划强大的进展动力具有竞争力的进展时机行政升迁专业发展培训个人发展计划入职培训加入公司指导人

轮岗绩效管理实现个人价值某公司人才进展道路例3、强化绩效治理，以考核促进员工进展偷懒者奉献<回报打工者奉献=回报奉献者奉献>回报组织中的三种人好的制度使好人干好事，坏人也干好事；

坏的制度使好人干坏事，坏人还干坏事；

绩效治理体系就是通过对员工客观公正的评价，让奉献者不吃亏，使员工把增加投入成为唯一选择。结论绩效考核－关注过程还是关注结果？关注过程的绩效考核关注员工工作过程中的行为，努力程度、工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化气氛。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应当消失与公司期望相近的结果。否则，治理者就要重新打量考核标准，以及员工的素养和力量，从而实行相应的措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所承受，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。关注结果的绩效考核留意工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化气氛。这种状况下由于过于看重最终的结果，可能无视了过程，导致过于留意短期利益，而无视了核心力量的培育和进展。很多组织在实行关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力时，会倾向于承受这种考核方式。绩效考核－关注过程还是关注结果？工作绩效任务绩效周边绩效技术治理绩效领导任务绩效工作奉献人际促进经济指标、打算、组织、公文处理、技能、工作学问等引导、指导、鼓励下属、为下属供给反响、威信等遵守规章制度、责任心、敬业、组织承诺、加班等团队协作、帮助他人、爱护关心、公正待人等关注过程的绩效评估指标体系：美国空军机械师绩效考核指标空军机械师工作绩效任务绩效人际促进工作奉献总体绩效*对设备问题检查、测试。*修理*操纵设备*使用技术备忘录*打算和组织工作*工作安全*清洗机舱*清洗和润滑设备部件*赞扬取得成绩的同伴*在同伴工作前加油和鼓劲*对有人际问题的同伴支持和鼓舞*鼓舞同伴求同存异*公正对待他人*对他人有求必应*为准时完成工作加班加点*对重要细节特别留意*工作特别努力*恳求委派有挑战性的工作*自律*主动解决有困难的工作*坚持抑制障碍而完成任务*对工作布满热忱*与工作标准相比的优劣程度*与同级员工相比的优劣程度*对部门〔或单位〕绩效的奉献程度4、建立表达人性的薪酬鼓励体系宽带薪酬治理更加留意员工个人的差异性，表达对员工个人力量的敬重，更具人性化。XX公司工资等级讨论表

一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等岗位价值区间60－6970-7980-99100-114115-135136-149150-199200-249250-299300-349350-399400-450等级内档差506070851001201502002503204005001档300360420510600720900120015001920220030002档3504204905957008401050140017502240260035003档4004805606808009601200160020002560300040004档45054063076590010801350180022502880340045005档500600700850100012001500200025003200380050006档550660770935110013201650220027503520420055007档6007208401020120014401800240030003840460060008档6507809101105130015601950260032504160500065009档70084098011901400168021002800350044805400700010档750900105012751500180022503000375048005800750011档800960112013601600192024003200400051206200800012档8501020119014451700204025503400425054406600850013档9001080126015301800216027003600450057607000900014档9501140133016151900228028503800475060807400950015档100012001400170020002400300040005000640078001000016档105012601470178521002520315042005250672082001050017档110013201540187022002640330044005500704086001100018档115013801610195523002760345046005750736090001150019档120014401680204024002880360048006000768094001200020档1250150017502125250030003750500062508000980012500物质与精神同步鼓励*德西效应：内在鼓励与外在鼓励的关系薪酬并非仅为钱的概念，完整的组织薪酬体系的构成如下酬劳体系金钱酬劳非金钱酬劳直接酬劳福利社会性嘉奖职业性嘉奖公共福利〔法律规定的福利〕：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等生活福利：法律参谋、心理询问、托儿所、托老所、内部优待商品、搬迁津贴、子女教育费等地位象征、表扬与确定、宠爱的任务、交朋友的时机等职业安全、自我进展、职业敏捷性、晋升时机等奖金：绩效奖、建议奖、特殊奉献奖、节省奖、超利润奖、红利等工资：固定工资、浮开工资等宽松的政策环境满足的办公设备和设施弹性工作时间交通通讯条件便利风光的头衔和谐的人际关系富有挑战性具好玩味性个人成长和进展时机能够参与决策治理负有责任的感觉成就感令人鼓舞的团队精神

工作条件工作性质内在薪酬薪酬外在薪酬间接薪酬直接薪酬社会保险:医疗失业、养老等养老金、辞退金交通费、住房补贴、工作午餐等病事假、公休日节假日、工间休息、脱产培训等托儿托老所、优惠品、贷款担保法律心理询问等公共福利个人福利薪假福利生活福利根本薪酬短期奖酬股权收益年〔月〕薪奖励利润共享成就工资ESOP受益MBO受益ESO受益组织薪酬工程体系黄金法则“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。”—美国奥辛顿工业公司的总裁哈佛大学调查争论员工满足度每提高3个百分点，顾客满足度就提高5个百分点。因此，提高员工满足度能够到达顾客满足、企业满足、股东满足的最终目的。员工的埋怨比顾客埋怨更可怕，顾客的埋怨只会损失某一块市场，而员工的埋怨则可能弄垮整个企业。由于员工会把自己的不满心情发泄到顾客身上，其破坏性大于他的奉献。——美国营销专家乔比·约悔5、关注员工满足程度如何提高员工满足度制造公正竞争的企业环境制造追求进步的企业气氛制造关爱员工的企业气氛创立自由开放的企业气氛

员工满足度的内容工作条件自身工作关系与合作成长与进展认可信任责任成就感参与治理公司的政策和治理员工满足度调查的实施步骤确定调查任务：争论打算调查的主要内容，内容打算任务，任务打算方法、技术手段和测量目标。制定调查方案：设计提纲，确定指标，列出问题，确定范围，选取对象，提出方法。收集调查资料：实施调查过程，完成调查卷的收回，确保调查的数量和质量处理调查结果：整理资料检验、归类、统计，形成图表、文字、总体评价，供给综合调查报告。改进措施：对问题进展分析并提出改革、订正的具体措施。对措施的实施实行跟踪调查：培训、询问，为公司制定新的纪律、政策，检测员工满足度调查的实际效果，预备下一轮的调查或其他相关的、专项的调查。员工满足度调查的实施步骤实施员工满足度的几种调查方法工作描述指数法”：这是最知名的员工满足度调查，它对薪酬、晋升、治理、工作本身和公司群体都有各自的满足等级，可用在各种形式的组织中。“彼得需求满足调查表”：适用于治理人员。其提问集中在治理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的治理位置上个人成长和进展的时机如何？抱负的状况应如何？而现在的实际状况又如何？”

明尼苏达工作满足调查表：共有100项调查内容。20个大项中每个项下有5个小项。其他可以承受的几种调查方法访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观看抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样实施员工满足度的几种调查方法五、医院的“以人为本”治理模式医院的“以人为本”治理——即人本治理或人性化治理，具体表达在“医院以制度为本，领导以员工为本，员工以病人为本”。“医院以制度为本”——这是人本治理的根本所在，也是全部医院的立院之本。医疗质量和医疗安全历来都是医院的生命线，必需制定和完善相关的规章制度、操作规程和行为准则并严格执行；必需建立严格的检查监控组织，对各项工作实施定期和不定期的检查，对重点部门和关键环节实施全程监控，对整个医院进展制度化标准化治理和全员参与式治理；必需强调各级人员确定听从安排、勤奋敬业、各尽职责而没有任何借口，自觉自发、保质保量地按时完成各项工作任务；必需以规章制度治理人，以操作规程约束人，以行为准则标准人，而不是以人管人，以人情管人。“领导以员工为本”——这是人本治理的精华所在，也是全部医院的治理要方。第一，要留意人性，以实现员工的自主治理；其次，要确立医院与员工是合作伙伴关系的新观念；第三，要避开专制式或“一言堂”式的治理方式；第四，要做到真正敬重员工，敬重下属；第五，要真正赐予员工充分的信任；第六，要让员工参与治理和决策；