同等学力企业战略管理大纲知识整理

PAGEPAGE33战略管理理论基本概念：企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。企业使命的意义：反应企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求企业使命包括内容：企业目的：特别是经济目的（生存、增长、获利），不能只重视短期目标而忽视长期目的企业定位：根据拥有的技术、生产的产品和服务的市场，客观评价自己的优劣条件，准确定位，制定竞争基准企业理念：或企业信念，是企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则公众形象：应充分满足公众期望，树立良好企业形象，尽到社会责任利益群体：必须充分的重视企业内、外部利益群体和个人合理要求。内部利益群体指企业董事会、股东、管理人员和职工，外部利益群体指顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众等企业目的：是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性，可以在持续不断的基础上增加新内容，但是难以真正实现企业目标：是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。时间期限越短，目标所包含的具体内容的数量就越多目的和目标是相互一致、相互支持的，目的必须根据已确定的使命来制定，目标必须支持企业已定的目的企业目标体系：战略目标：是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等，结果是明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作绩效标准长期目标：是指企业在一个相对较长的时间内，所力求实现的生产经营结果，长期目标一般为5年，以总体战略与经营单位战略的基本出发点，以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终效能年度目标：是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段，与企业长期目标有着联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据企业战略：源于企业生产经营活动实践广义定义：广义包含企业的目的，界定企业正从事的或应该从事的经营业务，界定着企业所属的或应属于的经营类型狭义定义：企业战略是贯穿企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质（美国-安索夫），由四个要素构成产品和市场范围：企业所生产的产品和竞争所在的市场增长向量：企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向竞争优势：可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场特性协同作用：企业内部联合协作可以达到的效果(美国-霍弗和申德)制定战略时应考虑企业资源配置和外部环境的相互作用，定义企业战略为：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式，表明企业将如何实现自己的目标广义与狭义区别：战略概念的广度：广义认为战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现目标而采取的手段，还认为企业确定目标的过程是战略制定过程的一部分，狭义认为战略只包括为实现企业目标而采取的手段战略的构成要素：广义认为战略本身不存在任何构成要素，狭义认为战略是由一定要素构成的，只不过构成的要素不同企业战略的构成要素：经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称企业的定域。应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场确定经营范围资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，又称为企业的特殊能力。企业资源是企业现实生产经营活动的支持点竞争优势：企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和探讨企业战略构成要素的意义：企业战略影响企业的效能（企业实际产出达到期望产出的程度，经营范围、资源配置和竞争优势决定效能发挥程度）和效率（企业实际产出与实际投入的比率，即投入产出比，协同作用是决定企业效率的首要因素）；二是构成要素存在于企业各个层次中，每个层次中相对重要程度也有不同企业战略层次：总体战略：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略，需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持，相互协调总体战略的特点：从性质看，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为从参与战略形成的人员看，主要是企业的高层管理人员从对企业发展的影响程度看，与企业的组织形态有着密切的关系，战略是根据企业环境变化的需要提出的，对组织形态也有反作用，会要求组织形态在一定时期作出相应变化经营单位战略：又称经营战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业整体目标服务。企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位，每个经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场，如果各个事业部的产品和市场具有特殊性，也可视作独立的经验单位。经营单位战略构成要素的作用：资源配置与竞争优势是经营单位战略中最重要的组成部分经营范围与产品和细分市场的选择有关，与产品和市场发展阶段有关，与产品和市场的深度和广度关系甚少协同作用则变得更为重要经营单位战略与总体战略的区别：重要程度不同：总体战略是企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划；经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题参与人员不同：总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，经营单位战略的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理职能部门战略：又称职能层战略，是企业内部主要职能部门的短期战略计划构成要素的作用：协同作用和资源配置是职能战略的关键要素经营范围的重要性较低与总体战略的区别：期限短：一般1年左右具体性强：为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，可以增强职能部门管理人员实施战略的能力职权与参与不同：职能部门的管理人员在总部授权下，负责制定年度目标和部门战略企业战略与效能和效率的关系：与外部环境有关的变化对企业的效能有很大影响，与内部条件有关的变化对企业效率影响很大企业战略管理的维度：过程、内容、背景战略管理的过程：是指战略的HOW、WHO、WHEN，即如何分析、构思和制定、战略涉及谁、什么时候采取什么行动，包括四个环节：战略分析、战略形成、战略实施和战略控制战略管理的层次和内容：战略管理的WHAT，即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么，涉及四个层次：网络层次：企业之间的合作决策等企业层次：整个企业的定位和发展等业务层次：产品线定位、投资、研发、运作等职能层次：企业品牌决策、产品决策、价格决策、渠道决策、促销决策等战略管理的背景：战略管理的WHERE，即在什么地方、哪个公司、什么环境下采用特定战略，是指战略过程和战略内容只能在特定的环境中实行，战略管理者应该创造自己的与环境相适应的战略战略管理模式：战略管理的产业组织模型（I/O模型）：产业组织模型揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化和产业集中度。要求企业选择进入最具有吸引力的行业产业组织模型的假设条件：外部环境决定了企业能否获得超额利润相同产业内的企业具有相同的资源，因而根据这些资源会产生相同的战略战略资源可以自由的在企业间流动，因而资源的差异性是短暂的组织的决策者是理性的，并致力于为企业追求利润最大化产业组织模型下的战略管理过程：研究企业外部环境，尤其是产业环境选择具有潜在超额回报的产业选择在特定行业获得超额回报的相关战略培育和获取实施战略所需的资产和技能战略管理的资源基础模型（R/B模型）：认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源资源：是投入到企业经营过程中的一系列要素，可分为三类：实物资源、人力资源和组织资源能力：是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能资源基础模型认为不同的企业所拥有的资源是不同的，即便相同，使用手段和能力也有差异，差异性带来竞争优势资源基础模型的战略管理：确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势确立企业的资源和能力如何建立竞争优势选择有吸引力的产业选择的战略能充分利用资源和能力，以及环境机会企业战略态势分析-外部环境分析宏观环境分析：宏观环境又称一般环境，指影响一切行业和企业的各种宏观因素，包括政治、经济、社会和技术四大类外部环境因素，又称PEST分析法。意义在于评价因素对于企业战略目标和战略制定的影响政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关法律法规等因素政治环境：国家政治制度与体制、国家权力机构、国家方针政策、政治团体和政治形式法律环境：国家制定的法律、法规、法令以及国家执法机关等经济环境：构成企业生产和发展的社会经济状况及国家的经济政策宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度微观经济环境：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素社会文化环境：企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素人口环境：包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布因素，是对企业经营有较大影响的因素之一技术环境：包括引起时代革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现和发展趋势及应用前景产业环境分析：产业是指一组生产的产品非常相似、可以相互替代的企业的集合。重点是对产业内竞争程度的评估迈克尔波特的产业竞争分析框架：存在五种基本竞争力量：潜在进入者：是指产业外随时可以进入某行业的成为竞争者的企业，会构成企业的进入威胁，进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低及现有企业的反应程度进入壁垒：是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势现有企业之间的竞争：是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度决定产业内企业竞争激烈程度的因素有：竞争者的多寡及力量对比、市场增持率、固定成本和库存成本、产品差异性及转换成本、产业生产能力的增加幅度、产业内企业采用策略和背景的差异、竞争者利害关系的大小、退出壁垒替代品的压力：是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品决定替代品压力大小的因素：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经验策略、购买者的转换成本供应商的讨价还价能力：供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位，往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，榨取尽可能多的产业利润决定供方讨价还价能力的因素：供方产业的集中程度、交易量大小、产品差异化程度、转换供方成本的大小、前向一体化的可能性、信息的掌握程度购买者讨价还价能力：购买者总是压低价格、要求提高产品质量和服务水平而同企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争，导致产业利润下降影响购买者讨价还价能力的因素：买方集中度、买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重、买方从本产业购买产品的标准化程度、转换成本、买方的盈利能力、买方后向一体化的可能性、买方信息的掌握程度竞争环境分析：竞争对手的目标：有利于预测竞争对手对其目前市场地位及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性及对其他企业战略行为的敏感性竞争对手的自我假设：包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业及其他企业的评价，有利于正确判断竞争对手的战略意图竞争对手的现行战略：目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么竞争对手的潜在能力：重要内容，将决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度企业内部环境与资源均衡分析企业资源分析：目的在于识别企业的资源状况、企业在资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。企业资源：分为三大类有形资产：是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源，包括房地产、生产设备、原材料等。具有稀缺性的有形资产可以使公司获得竞争优势无形资产：包括公司声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术。是企业竞争优势的来源组织能力：是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含一组反映效率和效果的能力有价值的资源是竞争优势的来源：评价资源时，必须知道哪些资源是有价值的，企业如果拥有多种有价值资源，就形成多种模仿壁垒，资源就更有价值。判断是否有价值的标准：资源的稀缺性：处于短缺供应状态的资源，如果可以持久的拥有，竞争优势是可以持续的资源的不可模仿性：是竞争优势的来源，也是价值创造的核心，有四种不可模仿性的形式：物理上独特的资源：具有路径依赖性的资源：指那些必须经过长期的积累才能获得的资源具有因果含糊性的资源：例如企业文化，形成原因不能给出清晰的解释具有经济制约性的资源：指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况企业的核心能力：是由普拉哈拉得以及哈默尔提出，企业是一种能力的组合，核心能力是企业中有价值的资源，可以使企业获得竞争优势，并不会随着使用而递减核心能力的概念：就是企业在具有重要竞争意义的经验活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，是各种单个资源整合的结果。可以是企业完成某项活动所需的优秀技能，可以是企业的技术诀窍，或是一系列具体生产技能的组合核心能力的形式：表现形式不同生产高质量产品的技能创建和操作一个能快速准确处理客户订单的系统的诀窍快速开发新产品和进行良好售后服务的能力选择良好的零售地点的能力开发受人欢迎的产品的革新能力采购和产品展销的技能很好的研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的方法体系价值链分析：由美国迈克尔波特提出，是一种寻求确定企业竞争优势的工具，通过把企业活动进行分解，考虑单个活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势定义：价值链：波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链价值链将企业生产经营活动分成两类活动：基本活动：涉及企业生产、营销和销售、进货物流、出货物流、售后服务进货物流：指与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动生产：指将投入转换成最终产品的活动出货物流：指与产品的库存、分销给购买者有关的活动营销与销售：指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动售后服务：指与为保持或提高产品价值有关的活动支持性活动：用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设采购管理：指采购企业所需要的投入品的职能，而不是指被采购的投入品本身，包括生产原材料和其他资源投入品采购的管理技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动，包括生产性技术和非生产性技术。人力资源管理：指企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔、激励和退休等各项管理活动，此活动支持整个价值链基础设施建设：指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。高层管理人员也往往被视为基础结构的一部分，基础设施建设用来支持整个价值链的运行价值链分析的步骤：要求企业关注组织的资源状态，特别是关注和培养在价值链的关键环节上获得核心竞争力把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到有价值的作业中确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性利用分析结构，重新组合或改进价值链，以更好的控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势SWOT分析法：由美国哈佛商学院率先采用的一种方法，根据企业所拥有的资源，进一步分析企业内部的优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当战略SWOT分析法的基本原理：S：企业内部优势（strengths）W：企业内部的劣势（weaknesses）优势和劣势一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断优势和劣势的一般有两项标准：单项的优势和劣势：综合的优势和劣势：选定一些重要因素，加以评价打分，根据其重要程度按加权平均法加以确定O：企业外部环境机会（opportunities）：T：企业外部环境威胁（threats）：SWOT分析法的应用：最核心的部分是评价企业的优势和劣势，判断所面临的机会和威胁并做出决策，在企业现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源外部环境机会 威胁增长型战略Ⅰ多种经营战略Ⅳ扭转型战略Ⅱ防御型战略Ⅲ内部环境优势劣势波士顿矩阵：定义：波士顿矩阵（BCGmatrix），又称市场增长率-相对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，由美国管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。核心在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。产品结构的基本因素：市场引力：包括企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低等，最主要的指标是市场增长率，是决定企业产品结构是否合理的外在因素企业实力：包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示企业竞争实力市场增长率和市场占有率相互影响，互为条件，会出现四种不同性质的产品类型：增长率和占有率双高的产品群（明星类产品）增长率和占有率双低的产品群（瘦狗类产品）增长率高、占有率低的产品群（问题类产品）增长率低、占有率高的产品群（现金牛类产品）基本原理：将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合，可以将产品按各自的市场增长率和市场占有率归入不同象限，便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策，以保证其不断的淘汰无发展前景的产品，保持问题、明星、现金牛产品的合理组合，实现产品和资源分配结构的良性循环。基本步骤：核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率：市场增长率用本企业的产品销售额或销售量增长率；市场占有率用相对市场占有率或绝对市场占有率，但要最新资料计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定竞争对手）的市场占有率绘制四象限图：以10%的市场增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限，然后把企业全部产品按其市场增长率和市场占有率的大小，标在相应的位置，定位后按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的字母代号以示区别各象限产品定义及战略对策：明星产品：指处于高市场增长率和高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能会成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位，管理组织最好采用事业部制，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责现金牛产品：又称厚利产品，指处于低市场增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期，特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，由于市场增长率低，也无须增大投资，成为企业回收资金、支持其他产品尤其是明星产品投资的后盾。发展战略：采用收货战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限：把设备投资和其他投资尽量压缩，采用榨油式方法，争取在短时间内获得更多利润。对于市场增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。此类产品适合用于事业部制进行管理，经营者最好是市场营销型人物问题产品：指处于高市场增长率、低市场占有率象限内的产品，特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高发展战略：应采取选择性投资战略，首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，对其他将来有希望成为明星的产品在一段时间内采取扶持的政策，最好采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险，有才干的负责人瘦狗产品：也称衰退类产品，处于低市场增长率、低市场占有率象限内，特点是利润率低，处于保本或亏损状态、负债比率高，无法为企业带来收益发展战略：撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些市场增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰，其次将剩余资源向其他产品转移，最后整顿产品系列，将瘦狗产品与其他事业部产品合并，统一管理波士顿矩阵的运用：通常有四种战略目标分别适用于不同的业务发展：以提高经营单位的相对市场占有率为目标，不惜放弃短期收益，若金牛类业务想尽快成为明星产品，就要增加资金投入保持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率，对于较大的金牛可以此为目标，以使其产生更多的收益收割：为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采用此策略放弃：目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务，适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务波士顿矩阵的局限性：在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率比较困难按照市场增长率和相对市场占有率把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他指标通用矩阵：基本分析原理：通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用，9个区域的划分更好的说明了企业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更为有效的分配其有限的资源通用矩阵图：分析方法：Y轴：行业吸引力，主要影响因素包括市场规模、市场增长率、历史利润率、竞争强度等X轴：企业竞争力，主要影响因素包括市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销力、生产能力等一般说来，可以通过企业竞争力和行业吸引力将市场细分为9块A区域：可以增加投入、发展扩大B区域：可以维持投入水平，保持市场占有率C区域：可采取收缩和放弃战略通用矩阵的局限性：只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况平衡计分卡：平衡计分卡源自哈佛大学教授罗伯特卡普兰与诺狼诺顿研究院的执行长戴维诺顿于20世纪90年代初所研究的未来组织绩效衡量方法，该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变成行动，目前平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具基本原理：平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成才，内部经营流程，客户，财务。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部与内部的平衡，结果与过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多方面平衡计分卡的框架：平衡计分卡的目标和评估指标来源于组织战略，把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留着率、客户获得率、客户满意度，客户获利水平等内部经营流程，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部流程，并为此设立衡量指标，不是单纯的现有经营流程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、以满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营流程学习和成长方面，确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力，组织的信息系统等方面的衡量财务方面：列示组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，不仅包括因果关系，而且包括结构的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略平衡计分卡的设计：四个方面，分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、客户、员工，每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司的战略相一致财务层面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等客户层面：管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率、以及在目标市场中所占的份额内部经营流程层面：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程学习与成才层面：确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。指标包括员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素最好的平衡计分卡不仅是重要指标或重要成功因素的集合，还应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且相互强化平衡计分卡的作用：使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法平衡计分卡使用的局限：不适用于战略制定，运用这一方面的前提是企业应当已经确立了一致认同的战略并非流程改进的方法企业业务层竞争战略战略与竞争优势：产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客竞争战略考虑因素：竞争的手段，目标市场的状态几种通用竞争战略：低成本领先战略：实现条件：比竞争对手实现更低的成本价格，能持续降低成本取得成本优势的方法：比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动控制生产成本的基本方式：实现规模经济，避免规模不经济实现学习和经验曲线效应管理主要资源投入的成本考虑价值链中各种活动之间的链接寻求与其他业务单位的共享机会比较垂直一体化与外包评估先发者的优势与劣势控制能力效用的比率做出正确的战略选择、采取恰当的运转方式附加从购买者角度看待的价值重构价值链重构价值链的基本方式：放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或互联网利用直接营销的形式简化产品设计转向更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程剔除高成本的原材料将设备放置在更接近于供应商或顾客的地方放弃为所有顾客服务的做法，只集中于有限的产品或服务核心业务流程的再造低成本提供者的特征：所有员工参与成本控制的活动要有一个促进持续成本降低的计划要有详细、严格的预算审查流程和制度实施低成本战略的最佳时机价格竞争非常激烈产品是标准化的或能从供应商轻易得到较低的产品转换成本购买者规模大并且具有强大的谈判力产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场低成本战略的陷阱：价格降得过低，限制了企业的盈利率提高过于强调降低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈，或者使过去用于降低成本的投资与经验积累丧失最致命的缺陷是容易被模仿差异化战略：实质：整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务找出差异化的方法，为购买者创造价值，而这些方法不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多差异化战略带来的竞争优势：保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚差异化分析：采用多种方法形成差异化：竞争对手难以采取对策或模仿，购买者能发现许多独特的东西获得持续高利润的最佳选择：新产品创新，技术卓越，产品的质量与性能，全面的顾客服务，独特的竞争能力，外购投入品的质量价值链中实现差异化的机会采购活动产品研发和设计活动生产过程、技术相关活动制造、生产活动分销活动营销、销售和顾客服务活动实施差异化战略的最佳时机：有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值购买者的需求和用途有差异用相同差异化战略开展竞争的企业很少技术变革与产品创新很快差异化战略的陷阱：差异化的特性没能达到购买者预期的低成本或增加他们的效用过于差异化超越了顾客的需求产品售价过高使顾客难以承受没能显示价值没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势集中化战略实质：将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分选择顾客有特殊偏好，特别要求或独特需求的市场缝隙发展独特的能力以满足细分市场的顾客集中化战略应具备的条件：市场足够大，可以实现盈利和增长对于产业领导者来讲并不重要对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力在相同缝隙市场经营的竞争者很少集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战专家型企业的战略选择：保持独特性保持特殊品的单纯性进行目标营销，避免细分市场潜变提供销售知识，高度个性化服务和体验避开固定成本的增加建立进入壁垒避免区域性专家的陷阱集中化战略的风险竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化，缝隙成为了全部市场的一部分缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低基本竞争战略的综合分析-战略钟：从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分类和分析动态竞争战略：实质：企业的战略本身就是一种动态竞争回应导致原来引发争端的企业再度行动企业的行动又会招致竞争对手的回应动态竞争下的战略思维模式：动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短，以自己竞争优势打击竞争对手的弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争的互动只有一次的情况下才是正确的在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势在静态竞争条件下，我们已经有了许多对环境、行业和竞争对手进行静态分析的方法，但是进入动态竞争条件后，需要在静态分析方法的基础上采用动态分析的方法在静态竞争条件下，人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企业的资源条件，而在动态竞争条件下，人们更加关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用蓝海战略：相关概念：红海战略：已存在的行业，已知的市场空间，游戏规则已确立，竞争激烈，千军万马过独木桥，过去的，老化的战略蓝海战略：未出现的行业，尚未开发的市场，没有游戏规则，没有竞争，海阔凭鱼跃，新时代，有活力的战略蓝海战略理念：应该把视线从市场的供给一方移向需求一方应该实现从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求摆脱红海竞争，开创蓝海市场要同时追求差异化和成本领先蓝海战略的推动力：产业生产率提高，产品数量增加，供大于求产品和服务的流通加速价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄细分品牌愈加困难20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡蓝海战略的六条原则：制定战略的原则：重建市场边界，注重全局而非数字，超越现有需求，遵循合理的战略顺序执行战略的原则：克服关键组织障碍，将执行置于战略之中蓝海战略的六种方式：放眼其他可选择的行业放眼行业内的不同战略类型放眼客户链放眼互补性产品或服务放眼客户的功能性或情感性诉求放眼未来周期阶段战略：新兴产业：特点：新的未经证实的市场技术的不确定性战略的不确定性随着产量的增加成本可望下降萌芽企业和另立门户现象普遍用户大多是首次购买存在着大量的早期进入障碍发展障碍原材料、零部件、资金与其他资源供给不足顾客的困惑与等待观望被替代产品的反应战略选择：塑造产业结构（促进产业结构趋向稳定）正确对待产业发展的外在性（处理好与竞争者的关系）注意产业机会与障碍的转变选择适当的进入时机和领域高动荡产业：特点：技术的急剧变化产品生命周期很短顾客期望变化很快不断出现新的竞争新竞争者的加入战略选择：积极投资于研发培育快速响应能力利用战略合作发展特定的经验和能力不断采取新的行动保持产品和服务的新颖和刺激成熟产业：特点：需求增长缓慢加剧了竞争越来越复杂的顾客需求更加强调成本和服务增加生产能力的问题日益突出难以出现产品革新和新的用途国际竞争加剧产业利润下降兼并削减了产业竞争者的数量战略选择：削减边际产品强调价值链中的革新（产品创新-工艺创新-战略创新）非常关注成本削减增加对现有顾客的销售以竞争性的价格收购竞争者实现国际化扩展培育新的，更柔性化的竞争能力战略陷阱：使用没有差异化特点的平庸战略使企业陷于中间关注于短期利润而忽视长远的竞争力适应顾客期望变化的能力过于缓慢对削减反应缓慢生产能力过剩营销开支太大不能进攻性的追求成本削减停滞和衰退产业：特点：需求的增长比整个经济缓慢（甚至衰退）竞争压力加剧-为市场份额而竞争为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中抢夺市场份额通过兼并，产业最终将由为数较少的主要企业所构成战略选择：在高速增长的细分市场追求集中战略通过质量的改进和产品创新强调差异化不断努力降低成本战略错误：与顽固的竞争对手开展无利润的市场份额争夺战在经营业务中撤离资源太快对产业的未来过于乐观分散产业：特点：没有拥有大量市场份额的先导者顾客需求过于分散或地理上过于分散，要求有大量的企业满足顾客需求进入壁垒低，缺乏规模经济顾客只需要少量的定制化产品产品或服务市场正在全球化发展，因此很多企业在争夺国际市场的过程中只能获取某些市场技术开发迫使企业实行专业化产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额战略选择：建立和运作规范化设备和流程（特许经营和连锁运作）成为低成本经营者通过技术创新实现规模经济增加附加价值实现竞争优势专业化于特定的产品类型专业化于特定的顾客类型集中于有限的地理市场企业公司层战略与管理战略联盟：概念：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业或职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议，契约而结成的优势互补或优势相长、风险公担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式特征：组织的松散性，行为的战略性，合作的平等性，范围的广泛性，管理的复杂性动机：缓慢周期市场：获准进入规制市场，在新的市场建立特许，维持市场的稳定标准周期市场：获取市场权力，能够获取互补资源，消除贸易壁垒，迎接竞争挑战，汇聚资源，学习新商业技能快速周期市场：保持市场领先地位，形成产业技术标准，分摊研发风险，消除市场不确定性，加快产品、服务和市场的准入速度形态：根据联盟成员之间参与程度不同分为：股权式战略联盟、契约式战略联盟根据联盟目标的取向分为：战略联盟，知识联盟根据联盟发展战略不同分为：研究开发型短期联盟，特定领域内短期联盟，国际化战略联盟，全面合作型战略联盟根据联盟所处市场环节不同分为：品牌联盟，分销渠道联盟，促销联盟，价格联盟，垂直联盟控制形式：股权控制：是指股份制企业或有限责任公司中持股者依据其所拥有的股份份额，行使对所投资企业的决策权。主要包括直接型股权控制，间接型股权控制，管理型股权控制非股权控制：指母公司通过股权以外的手段控制合资企业的方式。根据控制内容、方式与作用机理不同分为：组织控制（包括董事会控制、总经理职位控制、管理控制）、知识控制联盟对象的选择：从战略方面评估兼容性从文化方面评估兼容性从组织管理理念和实践方面评估兼容性从生产方面评估兼容性从市场营销和分配方面评估兼容性从财务方面评估兼容性联盟产生分歧的主要原因：僵化的观点会把伙伴关系推向极端相互不信任造成恶性循环每个企业有不同的利益诉诸点在其他位置上的员工不会像总裁一样感受到同样的吸引力和融洽缺乏与来自不同文化背景人员合作的经验通常只有一些人员全力投入这种关系，其他人则站在他们的责任范围内来评估，忽视了与新联盟有关的责任和义务战略联盟专职组织的建立：改善知识管理增加外部的可见性提供内部协调处理干预和责任并购战略：概念：合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务并购的类型：按并购的出资方式分为：出资购买资产式并购，出资购买股票式并购，以股票换取资产式并购，以股票换股票式并购按行业相互关系分为：横向并购，纵向并购，混合并购按并购是否通过中介以及并购的协调性划分：直接并购，间接并购按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分：杠杆并购，非杠杆并购企业并购动机理论：管理协同理论-差别效率假说规模经济理论资产组合理论-多元化战略假说财务协同理论-避税假说投机理论-价值低估假说代理成本理论-管理主义假说市场竞争理论-市场势力假说并购的一般战略利益：企业通过并购能够有效地占领市场企业通过并购能够实现资源互补企业通过并购能够获得一定的竞争优势企业通过并购可以持续获得战略资源和增值并购的误区：来自基层员工的抵触难以解决管理风格和管理文化上的冲突很难解决不同企业之间业务上的整合未能预期的困难反并购的管理策略：保持控股地位相互持股通过保障管理层利益提高并购方并购成本寻求股东支持毒丸战略修改公司章程，增加驱鲨剂或反并购条款纵向一体化：垂直整合战略：扩展了原来同产业的竞争范围，后向于资源的供应者，前向于最终产品的终端使用者后向整合战略的优势：仅当交易量足够大时以至于供应商的效率能大大降低产品的成本：当提供高质量部件时能产生差异化的竞争优势，能减少对供应商在原材料、零部件和组件上的依赖前向整合战略的优势：确立了自己的分销网络给企业带来优势：如果缺乏足够的产品线以满足前向分销商或零售商的要求，企业可以采用向终端顾客直销外包的战略优势：降低成本优化企业资本结构实现风险分散有利于开拓市场打造企业核心竞争力服务行为公司化获得专业化服务和相关配套支持优化人力资源外包的主要种类：生产外包，信息系统外包，物流服务外包，客户关系外包，研发外包多元化战略：多元化的原因：核心能力的资本化增强市场力量共享基础作业平衡财务资源维持成长降低风险概念：相关多元化：多元化投资于企业现有的业务战略价值链相吻合的业务非相关多元化：多元化投资于企业其他业务战略没有关系的业务战略吻合：不同业务单位价值链一个或多个活动与现有的机会非常相似能够将具有价值的经验或技术诀窍从一个业务单位转移到另一个业务单位能整合共同的价值活动，实现绩效整合，达到低成本充分利用知名的品牌跨业务的合作以建立具有价值的资源和能力非相关多元化的目标：通过在不同行业经营来分散风险可以引导金融投资投向能提供最佳利润的产业盈利的稳定性如果以优惠价格购买了具有较高盈利率的企业，股东的价值得到了增强母公司价值创造的类型：业务影响：是指母公司对其拥有的每一个业务单位的战略和绩效的影响，而这些业务单位被视为独立的利润中心。母公司增进了独立的业务单位的绩效连接影响：母公司增进了各业务单位之间的价值连接。但可能通过两种不同的方式毁损价值：一种是因母公司试图影响或管理连接而产生的管理成本，另一个是不太明显的成本，即业务管理人员的时间浪费，决策过程的延长，不适当的妥协，控制或责任方面的损失及热情消耗职能和服务影响：母公司为各业务单位提供职能上的领导和具有成本有效性的服务公司发展活动：通过改变业务单位组合构成的方式创造价值紧缩战略：公司紧缩：是指对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法主要作用：管理层追求主业清晰获得一个公平的市场价格满足公司的现金需要减轻债务负担满足经营环境和公司战略目标的改变反并购的考虑资产剥离：为实现利润最大化或整体战略，将现有的某系子公司、部门、固定资产或无形资产等出售给其他公司，并取得现金或有价证券的回报资产置换：指一家公司将自己的部分或全部资产与另一家公司的资产进行置换，这一交易可以理解为公司在剥离资产的同时获得了收购方以资产形式给予的回报员工持股计划：由企业内部员工出资购买本公司部门或全部股权，委托员工持股管理委员会（或托管金融机构）作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种股权形式管理层收购：目标公司的管理者利用借贷所融资的资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构，控制权结构和资本结构，进而达到重组本公司的目的，并获得预期收益的一种收购行为公司分立：一个母公司将其在子公司中所拥有的股份按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有的母公司股东，从而在法律上将子公司的经营从母公司的经验中分离出来分拆上市与公司分立的区别：公司分立子公司的股份是被作为一种股票福利按比例分配到母公司股东手中一般母公司对被拆出公司不再有控制权不能使子公司获得新的资金分拆上市：在二级市场上发行子公司的股权，所得归母公司所有母公司仍然拥有控制权可以使子公司获得新的资金流入分拆上市的优点：使子公司获得自主的融资渠道有效激励公司管理层的工作积极性解决投资不足问题子公司利益最大化压缩公司层阶结构，使企业更加灵活使子公司的价值由市场评价全球市场竞争战略全球竞争的表现形式：竞争条件跨越各国市场，并且相互之间紧密关联一个企业在一个国家的竞争地位受到它在其他国家市场竞争地位的影响竞争优势或劣势基于一个企业的全球运作以及在全球市场上的地位全球竞争的特点与趋势：全球行业的产品通常是资金和技术密集性的，所要求的产品开发费用和固定资产投资规模都是巨大的全球竞争的规模经济效应和经验曲线效应较为明显全球竞争的行业结构通常表现为几个跨国企业占统治地位的寡头竞争结构，产量小，资本少的地方企业很难生存全球行业的国际竞争不是在一国一地之间展开，而是表现为跨国公司体系与跨国公司体系之间的牵一发而动全身的整体竞争在全球竞争中，企业还必须在全球范围内组织生产和采购多国竞争的特点：从竞争的规模看，由于多国市场行业的产品贸易可行性低，一国内部对这种产品的需求主要通过本地市场的供应来满足，跨国经营主要采取跨国公司在目标市场国直接投资，组织生产，满足本地需求，企业在一个市场竞争的成败主要取决于当地市场的供求情况从竞争的焦点看，由于在多国市场销售的产品制造技术相对比较简单，尖端技术和生产环节的规模经济对竞争成败的影响不如全球竞争明显，决定竞争成败的主要因素在于价值链的下游环节以及行之有效的管理机制和经验国际竞争优势及其来源：国际生产要素的最优组合：垄断优势理论，区位理论，产品生命周期理论，内部化理论，国际生产折衷理论寡占市场的反应理论：尼克博格的寡占反应理论，修正的产品周期理论竞争优势理论：波特钻石模型钻石模型：生产要素：划分方式：之一：基本生产要素和高等要素，之二：通用要素、特殊要素需求状况：绝大多数企业，最初的销售时从国内市场开始的，这种以本国需求为基本出发点而发展起来的生产方式、组织形式、营销经验是否有利于本国企业打入国际市场，建立竞争优势，取决于本国需求状况与国际需求状况的相对优劣势相关行业：任一行业要在国际市场领先，必须要求其供货商和其他相关行业也是世界一流的，任何国家的优势行业往往表现为优势行业群组织战略和竞争：人力资源的影响，企业战略的影响国际经营的渐进理论：市场扩张的地理顺序：本地市场-地区市场-全国市场-海外相邻市场-全球市场跨国经营方式：纯国内经营-通过中间商间接出口-企业自行直接出口-设立海外销售分部-设立海外跨国公司国际经营的带动理论：一个企业在任何时点上的跨国经营现状，可以被认为是跨国经营推动力和阻力之间的均衡状态订单带动论：送上门的订单大大降低了初始出口的风险，给原先犹豫不决的企业提供一种动力客户带动论：由于客户在海外发展，为了不失去客户，相应的扩展自己的业务，追随客户在海外经营竞争带动论：由于一个行业中主要企业打出国界，其他企业跟上（寡头垄断行业）关键企业带动论国际经营的先难后易理论：首先进入该区域市场中技术等标准较高的国家，然后向周围较容易的国家市场扩散新兴市场的企业战略：新兴市场中当地企业的战略：最优的战略主要要考虑一个公司的战略资产是否仅仅适用于国内市场，或者能否转移到国外以及迫使企业向全球竞争发展的产业压力是否很强大当地企业特点：根据全球化的产业压力和资源竞争能力的不同，对抗全球挑战者的当地企业的战略选择可以分为四个：通过转向新业务或缝隙市场避开竞争通过在全球竞争发动进攻利用国内市场的优势防卫将企业的经验转移到周边市场利用本土优势进行防御：把目光集中于喜欢本国产品的客户频繁的调整产品和服务，以适应客户特别的需要加强分销网络的建设和管理在面临跨国企业的挑战时应注意：不要试图赢得所有顾客，不要一味模仿跨国企业的战略向海外延伸本土优势：通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩展，应注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场避开跨国公司的冲击：重新考虑自己的商业模式与跨国公司建立合资、合作企业将企业出售给跨国公司避开跨国企业冲击时应注意：必须要对战略进行大手术，而且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成；谨慎选择突破口，并专心攻克在全球范围内对抗：找到一个定位明确易于防守的市场不再拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源在全球范围内对抗时应注意：要找到一个合适的突破口，必须进行大范围的重组，将一些业务外包，并投资于新业务；克服技能不足和资本的匮乏战略控制与组织结构战略控制：战略控制的必要性：战略控制是监督战略实施过程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段。它是企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制。广义的战略控制要求企业能够保证战略系统方向正确，并且保证这个正确的方向能够得到有效的贯彻实施战略控制需要评价企业的效益、分析实际效益与计划效益的差距，提出改进措施。有效的战略控制，首先需要分析战略是否按照原计划在进行，然后需要分析战略是否取得了预期的效果战略控制更多的是行为问题，各种控制能够按照企业预订的方向影响行为时，才真正有效用战略控制的基本原则：领导与战略相适应：企业的主要领导人必须负责研究、执行战略组织与战略相适应：战略要有合适的组织结构相配执行计划与战略相适应：战略必须有起作用的行动计划支持资源分配与战略相适应：资源分配必须支持战略目标的实现企业文化与战略相适应：企业文化特别是企业高层管理人员的心理必须与执行战略相适应战略具有可行性：应该能够根据企业的环境与条件，切实可行地贯彻执行企业要有战略控制的预警系统：及时提示与防范战略实施时出现的问题严格执行完整的奖惩制度：对成功的执行者必须给以奖励和报酬战略控制的特点：企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标战略控制要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性战略控制根据企业的效益，客观的评价与衡量战略行为的正确性，但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为战略控制的制约因素：人员：既是执行战略控制的主题，又是战略控制的对象。首先选择或培训能胜任新战略实施的领导人，其次，改变企业中所有人员有关行为习惯，使之适合新战略的要求组织：指企业的人事系统、权力与控制结构、领导体制及方式等等企业文化：是企业组织成员共有的价值观，传统习惯，行为准则等的系统，影响企业成员的态度和行为方式战略控制的类型：回避控制问题：许多情况下，管理人员可以采取适当的手段，避免不合适的行为发生，从而达到避免控制的目的，具体做法有：自动化：运用计算机或其他自动化手段减少控制问题集中化：是把各个管理层次的权力集中在少数高层管理人员手里，避免分层控制所造成的矛盾与外部组织共担风险：将内部的一些风险问题与企业外的一些组织共同分担转移或放弃某种经营活动：对于难于控制的某些活动，管理人员可以采取发包或完全放弃该项生产经营活动的形式，将潜在的利益与相应的风险转移出去，消除有关的控制问题具体活动控制：是保证企业职工个人能够按照企业的期望进行活动的一种控制手段，具体有：行为限制：有两种方式：一是利用物质性的器械或装置来限制员工的行为二是行政管理上的限制工作责任制：是一种具有反馈性质的控制系统，实施工作责任制的要求是：确定企业允许的行为界限，让职工按照一定规章制度工作检查职工在实际工作中的行为根据所定标准奖励或惩罚职工的行为事前审查：指在职工工作完成前所做的审查，可以纠正潜在的有害行为，达到有效的控制成果控制：是以企业的成果为中心的控制形式，只有一种基本形式，即成果责任制，具体要求是：确定期望成果的范围根据成果范围衡量效益根据效益，对那些实现成果的行为给以奖励，对不能实现成果的行为给以惩罚人员控制：是依靠所涉及的人员为企业作出最大的贡献。出现问题可以采取的措施有：实施职工训练计划，改善工作分配，提高关键岗位人员的能力改进上下级沟通，使企业职工更清楚的知道与理解自己的作用，将自己的工作与企业中其他群体的工作很好的加以协调成立具有内在凝聚力的目标共享工作小组，促成同事间的互相控制战略控制过程：一个重点目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划，分为四个步骤：制定效益标准：评价已定的计划，找出企业目前需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益常用的衡量标准有：销售额、销售增长、净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值、产品质量和劳动生产率等衡量实际效益：主要是判断和衡量实现企业效益的实际条件。管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并监测环境变化时所产生的新号，还要制定具体的衡量方法以及衡量的范围，保证有效性环境变化的信号分类方式：外部环境信号和内部环境信号，外部环境信号比较重要强信号和弱信号：强信号指环境变化的信息全面而明确，企业可以做出反应的时间和选择的余地都很少，出现时时常没有征兆，出现后多不熟悉所发生的状况；弱信号常在强信号之前或伴随强信号出现，应尽可能及早而正确的捕捉弱信号评价实际效益：要用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形成的原因纠正措施和权变计划：采取纠正措施时采用三种选择方式：常规模式：按照常规的方式去解决所出现的差距，花费的时间较多专题解决模式：就目前所出现的问题进行专题重点解决，反应较快，节约时间预先计划模式：事先对可能出现的问题有所计划，从而减少反应的时间，增强处理战略意外事件的能力权变计划：是指企业在战略控制过程中为了在发生重大意外情况时采用的备用应变计划战略控制的设计：控制方式：一般以某种方式为主，兼用其他控制方式事前控制：在战略计划实施前，正确的，有效的设计和选择战略计划事后控制：在部分实施战略计划后，比较结果与目标，并分析、研究、确定所采取的措施过程控制：指连续控制战略实施的过程，以过程的实施来达到目标的实现实时控制：指在实际工作过程中，比较预测的最终结果与标准，以此来决定所采取的行动开放控制：在活动过程中，依据某一标准来评价正在进行中的工作，以此确定工作是否继续进行控制方式的可行性：正确性：即被评价的成果是企业所期望的成果精确性：控制时，要有科学的手段，不能只凭大概的估计评价企业的成果及时性：企业要及时衡量所要评价的成果客观性：评价成果时要避免主观随意性控制方式的选择：主要依靠企业管理人员关于预期的具体活动方面的知识和评价重要效益方面成果的能力控制选择的因素：控制的要求：控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，而不应放在那些较容易控制的细节上控制量：每一种控制手段所提供的控制量既取决于最初的控制设计，也取决于该手段对企业环境适应的程度。具体活动控制与成果控制所提供的控制量可以有很大的变动范围，控制需要做到以下几个方面：详细规定每个人的工作内容防止意外活动，经常有效地监控各项活动或成果有一定的奖惩制度在具体活动责任制系统里，如果改变一个或几个要素，就会影响到该控制手段的控制量成果责任制系统中，明确预期成果工作方式以及成果标准，可以收到很好的控制效果控制成本：受两方面因素的影响：控制系统的价格成本：人们掌握的技能越熟练，成本费用越有降低的趋势各种控制系统所产生的副作用对实际成本的影响：尽量在工作中避免设计过程与反馈：设计：应充分考虑组织本身的人员构成，应对受过良好训练、得到高度激励的人给以较高的期望，相信他们的自觉性，不必采取更多的控制手段如果除了人员控制，还需采取其他的控制手段，首先要审核各种可供选择的控制的可行性，然后根据可行性研究的结果，管理人员再决定采取具体活动控制还是成果控制，或者结合使用反馈：有效使用反馈模型的先决条件是环境变化要有重复性或至少有部分的重复性反馈对加强成果责任制十分重要在环境变化重复发生时，反馈可以根据对成果的评价指出创新的需要管理人员如果很好地掌握了输入与结果的关系，他们的着眼点就会从成果控制系统转向具体活动控制系统，从而有效的发挥整个控制系统的作用企业组织设计基本理论：组织设计有两项基本要求，即分工和协调，其任务是为实现企业组织的目标而建立信息沟通、权力和职责的正式系统。主要有6个基本学派古典设计学派：最大的贡献是阐述了组织结构的形态，并提出了组织管理的重要概念，该学派认为在严格、稳定的概念指导下，企业可以按照一种理想的标准模式去设计组织。两个来源企业实际管理部门的经验学术界人际关系和组织行为学派：核心是研究组织里的人，而不是组织本身人际关系研究始于20世纪30年代，注重研究小群体内部的行为规范和非正式行为模式，强调实证研究组织行为始于20世纪60年代，强调注重职工高层次的需求，设计更有人情味的组织，运用参与制和自我控制来代替专业化、直接指挥和行政式控制卡内基学派：美国卡内基理工大学的学者们提出主要研究组织中个人决策的理性行为，认为人类处理信息的能力有限，不可能对所有信息都给予理想的处理，因此，决策人在决策中只要达到满意的目标即可。卡内基学派认为目标是组织中各个利益群体讨价还价的结果，目标确定后在短期内可以相对稳定，当各个群体之间发生权力转移时，目标也会发生变化。虽在决策理论上作出了贡献，没有提出任何组织设计的方法权变理论：研究组织间的差异，探讨不同结构的组织取得成功的原因，力图解决组织设计与权变因素之间的配合问题。理论指出，组织设计只有充分考虑规模、技术、环境三个因素，才能使企业组织产生效率和效益人口学派：将人口生态学和自然选择的概念运用到组织研究中，有4个相关要素。没有说明应采取的管理行动分类：等级：分类和等级是要说明组织中特定的人口，以及这些人口与其他人口的关系进化：解释不同人口形成的原因和保持差别化的能力人口生态学：阐述组织与环境的关系市场机制和行政等级管理学派：企业内各经营单位之间的交换活动是一种经济交易活动，企业可以通过三种方法指导这些交易活动市场机制：通过竞争的压力，促使各经营单位降低生产或服务成本，形成正常的经营单位之间或经营单位与外部顾客之间的交易行政层级管理：内部实行行政层级管理，就可以在一定的规章制度和协调机制的保障下实行正常的交易团队精神：一个团队的成员拥有自己的共同目标和高度的内在动力，不需要正式的协调机制，不需要上级制定规章制度和加以指导组织结构的构成要素：组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统，它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制分工：指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。企业组织内部不同职能或事业部的数目越多而且越专业化，企业的分工程度越高。有两种选择：纵向分工的选择：高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上作出选择横向分工的选择：高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面组织选择整合：指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段，必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效的执行企业的战略纵向分工结构：纵向分工：是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。有两种形式：高长形结构：是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，每个层次上，管理人员的控制幅度较窄，有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢扁平型结构：是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少，每个层次上，管理人员的控制幅度较宽，可以及时反馈市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控当企业达到一定规模时会使组织的管理层次保持在一定数目上，尽可能地使组织结构扁平化，层次过多会导致战略难以实施，且管理费用会大幅增加内部管理问题：集权与分权：集权：是指企业高层管理人员拥有最重要的决策权力。集权制可以使企业高层管理人员比较容易的控制和协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标，在遇到危机时能够及时迅速的对外部环境的变化作出决策，保证内部作出一致反映分权：是指权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。分权制可以降低内部的管理成本并减少沟通协调的问题，能激发较低层管理人员的责任心，有利于企业管理中层管理人员人数：为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次信息传递：管理层次过多，信息在传递的过程中就会发生不同程度的扭曲，不能完整的到达信息传递的目的地，也会增加管理费用，因此在选择高长形结构时应慎重协调与激励：扁平化的结构能够加强沟通，更能调动管理人员的积极性横向分工结构：类型：简单直线式结构：特点是所有的战略决策和业务决策高度集中，由企业所有者兼经营者一人作出，最小型的企业多采取这种结构优点：便于控制全部业务活动；对产品和市场的变化反应灵敏，能迅速作出决策；激励、奖励和控制系统简便灵活缺点：对所有者兼经营者要求苛刻；不利于培养未来的管理人员；业主兼经营者忙于日常事务，无暇集中注意力于未来战略职能结构：特点是组织中相同的任务和活动分别集中成不同的专业职能，在各自的职责范围内，对下级行使管理职能优点：职能专业化，可提高企业效率；有利于培养职能专家；可对日常业务决策进行区分和授权；保持对战略决策的集中控制缺点：容易导致专业分工过细以及职能部门之间发生竞争或冲突；职能难以协调，职能间决策难以作出；直线职能与参谋职能之间的矛盾；企业内部难于培养出全面管理人才事业部结构：特点是把企业的生产经营活动按照产品或地区等划分而建立生产经营事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总部的领导下实行独立核算，