六标准偏差The Six Sigma Way培训

2023/12/10六标准偏差专题1

六标准偏差

TheSixSigmaWay第一章维持成功的良策

2023/12/10六标准偏差专题2成功的故事—奇异电子公司六标准偏差永久改变了奇异

每位员工从黑带训练营出来的六标准偏差狂热分子，到工程师、查账员、科学家及高阶主管－都是六标准偏差的忠实信徒

这家公司正在实践六标准偏差

－JohnWelch

2023/12/10六标准偏差专题3六标准偏差的回馈

从想打平开始，却履创获利新高1998US$750,000,0001999预估US$1,500,000,0002001>US$5,000,000,000华尔街分析师预测获利率由10%提高至15%

奇异的成功归功于热情的投入与努力2023/12/10六标准偏差专题4服务与制造业的改进奇异照明公司－减少98%发票的错误与争执（Wal-Mart），加快了付款速度奇异资融金融服务部门－精简了检验审核流程，更快响应顾客，每年省下百万美元。奇异电力系统团队－改进电力设施所附带的记录，奇异与电力公司每年省下数百万美元奇异医疗系统部门－医学全身扫瞄由三分钟降为30秒。奇异资融放款部门－将顾客与客服人员的通话率由76%提高至99%。2023/12/10六标准偏差专题5强调顾客的重要性最佳的六标准偏差项目并非从企业内部开始，而是由外而内－

如何让我们的顾客更具竞争力？

顾客成功的关键是什么？我们可以确定的是，只要能助顾客成功者，最后都会让我们的荷包满载而回。

－JohnWelch2023/12/10六标准偏差专题6麾托罗拉与六标准偏差1987年GeorgeFisher提出六标准偏差概念奇异使用六标准偏差强化先天体质强健的公司麾托罗拉用来解决这个危机－「我们如何活下去？」原先该公司没有单一的品管方案，而是多头马车，六标准偏差提供一个简单、持续的方法，以达成质量目标。2023/12/10六标准偏差专题7董事长BobGalvin强力支持公司全面使用新方法质量改善目标－五年改善10倍（1980）新目标－每两年改善10倍（100X）集中心力在流程和产品的改进幅度上推行六标准偏差两年后，便获美国国家质量奬2023/12/10六标准偏差专题8十年六标准偏差推行期成效1987-1997年每年销售成长五倍，净利成长近20%节省的成本达140亿美元股价每年成长21.3%上百项产品设计、制造和服务的改进

该公司视六标准偏差为企业转型的方法，一个由沟通、培训、领导、团队合作、衡量，以顾客为重所驱动的方法。2023/12/10六标准偏差专题9AlliedSignal与六标准偏差1990年自行推行自成一家的质量改进措施，到了1999年推行六标准偏差规范，全年节省了六亿美元。运用此规范在飞机引擎等产品设计，缩短了设计到核验发照时间，由42个月减为33个月。1998年生产力提升6%，获利率提升13%过去我们很少谈到流程与顾客，现在我们开口闭口都谈这些主题。2023/12/10六标准偏差专题10六标准偏差浪潮代表性个案：研发新产品－电子订单加上虚拟设计，生产周期由几天变成几小时。讯息传递快而廉－法律和技术审核流程的精简即时响应－简化来电系统，平均54秒缩为14秒。跳脱思想窠臼－零件包装由仓库改到工厂2023/12/10六标准偏差专题11六标准偏差吸引公司的好处（一）维持成功不坠－在市场中保有一席之地，唯一的办法是要不断的地创新和组织再造-JohnChambers人人设定绩效目标－以99.9997%的「完美」目标评估自我绩效

中钢公司规定每一位12职等以上工程师及主管须自我设定三项KPI增强顾客价值－要学习顾客（或潜在顾客）看重的价值是什么，并计划如何能在赚钱的前提下达成顾客要求。2023/12/10六标准偏差专题12六标准偏差吸引公司的好处（二）加快改进比例－「四年改进100X」，展示了企图心，促使机构超越自我，谁改进最快谁就是赢家。倡导学习与交叉传授－将娴熟流程又能管理和改进流程的专才调职，他们不但能很快上手，还能带进更好的观点，并能快速实践。执行策略性的变革－引进新产品、推展新业务、进入新市场及并购新机构已成日常业务。2023/12/10六标准偏差专题13六标准偏差主要的方法工具六标准偏差并非全然一新的发明，其方法与工具确实源起于管理学界的突破性思维。重要的方法与工具

顾客心声，流程管理，流程设计/再设计创意思考，持续改进，统计流程控制

平衡计分卡，变项分析，实验设计等2023/12/10六标准偏差专题14六标准偏差的热门课题电子商业和服务（e-Business&Service）企业资源规画（ERP）精简制造工作顾客关系管理系统（CRM）企业策略结盟知识管理（KM）依作业来管理以流程为核心的组织全球化实时库存/生产2023/12/10六标准偏差专题15六标准偏差的六大主旨（一）主旨一：真心以客户为尊－

六标准偏差绩效的衡量先从顾客做起，改进与否端视能否影响顾客满意和价值而定。主旨二：管理依数据和事实而更新－

1、我确实需要什么数据或信息？

2、要如何使用数据或信息才能获得最大利益？主旨三：流程为重，管理和改进－

不再视主导流程为必要之恶，而是一种增强提供顾客价值与竞争优势的方法-攸关巨额的商机。2023/12/10六标准偏差专题16六标准偏差的六大主旨（二）主旨四：主动管理－

主动是在事前采取行动，而不是事后才反应。主动絶不是无聊或过度分析，而是诱发创意和有效变革的起点。主旨五：协力合作－

六标准偏差强调无界限的合作，但不是指无私的牺牲，而是要求成员去了解顾客与流程或供应链工作流动的真正需求。主旨六：追逐完美，容忍失败－

持续地追求进一步的完美，而且也能接受或处理偶然的挫败。2023/12/10六标准偏差专题17你身处何地？2023/12/10六标准偏差专题18Chap2

六标准偏差系统的关键概念指导老师：郭仓义博士研究学生：张清和2002.10.09“六标准偏差”2023/12/10六标准偏差专题19架构执行面概述Ch1~Ch5企业导入过程Ch6~Ch11行动步骤与工具Ch12~Ch18“六标准偏差”Ch2关键概念封闭环圈系统企业流程模式变异＆标准偏差顾客、误差&衡量三大管理策略DMAIC模式2023/12/10六标准偏差专题20课题6

能打造怎样的组织系统？如何运用6

来达成企业目标？衡量在6的意义？顾客&误差在6所扮演的角色？6的核心改进措施及管理方法？何谓DMAIC？什么才是6的组织？2023/12/10六标准偏差专题21A:封闭环圈系统“六标准偏差”,Chap2你的公司策略、作业结果顾客、市场洞悉未来产业竞争大环境持续发光Q:6

能打造怎样的组织系统？2023/12/10六标准偏差专题22A:企业流程模式“六标准偏差”,Chap2Q如何运用6

来达成企业目标？XXXXY顾客获利2023/12/10六标准偏差专题23Q如何运用6

来达成企业目标？达成目标的主要行动企业作业质量顾客满意度的关键流程变量和用人、周期、科技量等流程投入品质(来自顾客或供货商)策略目标顾客要求获利顾客满意度整体企业效率XY2023/12/10六标准偏差专题24A:变异&标准偏差“六标准偏差”,Chap2Q:衡量在6的意义？=2.7=0.332023/12/10六标准偏差专题25顾客要求高品质的必要条件，CTQs误差未能达到顾客要求的事件或意外例如：文件错字电话中心的长时间等候延误交货货物不完整…等“六标准偏差”,Chap2Q:顾客&误差在6所扮演的角色？2023/12/10六标准偏差专题26标准偏差衡量的好处始于顾客提供一致的标准结合宏大的目标标准差衡量的后勤工作设一委员会来设定准则标准差衡量并非静态要取得整个公司流程的标准偏差积分真的很费时间及资源“六标准偏差”,Chap2Q:顾客&误差在6所扮演的角色？2023/12/10六标准偏差专题27“六标准偏差”,Chap2Q:6的核心改进措施及管理方法？A:6的三大策略流程改进流程设计流程管理2023/12/10六标准偏差专题28“六标准偏差”,Chap2Q:6的核心改进措施及管理方法？流程改进：寻找特定的解决方案修正造成问题(Ys)的致命因素(Xs)例如：如何让船跑得快一点？流程设计：打造更好的生意目标不在修正而是换个新流程例如：是否该换艘新船？流程管理：建立完整的管理体系将6的要义及方法融入事业的经营中例如：变更组织形式、强化人员训练2023/12/10六标准偏差专题29“六标准偏差”,Chap2Q:何谓DMAIC？定义流程改进流程设计D界定确认问题界定要求设定目标确认规格或大型问题界定目标或改变愿景厘清要求与顾客要求M衡量验证问题/流程精确问题/目标衡量关键步骤/投入衡量做到要求的绩效收集流程效益数据2023/12/10六标准偏差专题30“六标准偏差”,Chap2Q:何谓DMAIC？A分析发展因果假设确认关键问题根源验证假设确认作业典范评估流程设计要求事项再确认I改进想法根除问题测试解决方案解决方案标准化设计新流程执行新流程C控制设立维持绩效衡量标准视需要匡正问题建立衡量及检讨制度以维持绩效视需要匡正问题2023/12/10六标准偏差专题31“六标准偏差”,Chap2Q:什么才是6的组织？定义：积极将6

要义及做法融入日常管理活动，并且在流程绩效与顾客满意度方面都有长足进展的组织要点：合格的标准衡量的方法组织的名称2023/12/10六标准偏差专题32“六标准偏差”,Chap2回应:封闭的环圈系统策略面的意涵:好的封闭环圈系统即使在崎岖的路上﹙多变的商业环境﹚，也通行无碍策略的另一观点:选择一条比较少障碍的路，或者选择一条适合“脚踏车”的路2023/12/10六标准偏差专题33“六标准偏差”,Chap2回应:企业流程模式投入:策略性外包、供应链形成，使得投入越来越复杂组织/流程:大型企业流程的复杂性；即使是中小型企业的流程也得采取动态性的变化以因应产出顾客的需求变化，或与企业获利冲突2023/12/10六标准偏差专题34“六标准偏差”,Chap2回应:6的意义上限&下限:USL—X=6X—LSL=6顾客的需求上限&下限仅有下限或仅有上限顾客的需求无限？2023/12/10六标准偏差专题35“六标准偏差”,Chap2回应:顾客&6的核心顾客=伙伴解决顾客的问题顾客获利，公司才能获利与顾客形成利益共同体补充6的核心6的要义实质与弹性6是一种态度2023/12/10六标准偏差专题36Chap3

为什么6

成功而TQM失败指导老师：郭仓义博士研究学生：张清和2002.10.16“六标准偏差”2023/12/10六标准偏差专题37Chap3课题课题一：为什么6

成功而TQM失败？课题二：TQM的十大管理陷阱？课题三：6

的解决方案？“六标准偏差”2023/12/10六标准偏差专题38事实上6

尚未成功；TQM并未死亡6

是TQM的再生：活力与热情6

的成功潜力超越TQM6

要避开TQM的管理陷阱“六标准偏差”,Chap3课题一：为什么6

成功而TQM失败？2023/12/10六标准偏差专题39陷阱一：缺乏整合未能与企业策略和绩效连结品管部门不负责获利及损失之责中级主管无法决策，也无能解决问题只限于产品和制造功能“六标准偏差”,Chap3课题二：TQM的十大管理陷阱？陷阱二：领导冷漠CEO态度迟疑高阶主管执行意愿不高质量地位不明品质成为暂时性议题2023/12/10六标准偏差专题40“六标准偏差”,Chap3课题二：TQM的十大管理陷阱？陷阱四：目标不明质量目标模糊无法衡量追踪欠缺了解顾客需求的工具公司恶化成「开口环圈」无法满足明日的顾客陷阱三：概念模糊质量定义不明确有人以为质量：流程稳定甚于改进品质的哲学意涵，令人难解ISO9000与企业再造的冲击2023/12/10六标准偏差专题41“六标准偏差”,Chap3课题二：TQM的十大管理陷阱？陷阱六：各自为政改进方案各自为政：工程、财务、制造少数跨部门方案，仅能解决小冲突无法解决攸关顾客的大问题陷阱五：技术狂热质量警察、质量巫师大行其道偏好复杂的技术或工具资源过度使用在不适当的问题把方法变成了目的2023/12/10六标准偏差专题42“六标准偏差”,Chap3课题二：TQM的十大管理陷阱？陷阱八：培训不彰训练非全然无效，但效果不显著重心放在技术工具，未提供改善情境品质训练成为数字游戏的牺牲品陷阱七：变革缓慢强调驱策变革、积少成多企业再造的领袖开始不耐烦与「企业再造」的概念冲突2023/12/10六标准偏差专题43“六标准偏差”,Chap3课题二：TQM的十大管理陷阱？陷阱十：自得意满盲目地追求新的管理工具忽视其他有效的改善工具与原则被初期的成功或得奖冲昏头陷阱九：偏重产品重心放在生产或制造流程忽略服务、储运、营销、顾客印刷公司：产品质量好，顾客拿不到2023/12/10六标准偏差专题44“六标准偏差”,Chap3课题三：6

的解决方案？方案二：CEO带头冲CEO对6

的的热衷与信仰相信6

可以让企业创新、流程改进用6

时机：CEO认定改革才能活命时方案一：连结企业与员工的底线员工的红利由执行6

的绩效来决定视流程管理、改进为日常工作或主管之责重视行政与服务流程采用6

的绩效2023/12/10六标准偏差专题45“六标准偏差”,Chap3课题三：6

的解决方案？方案四：设定宏大的目标目标明确，转化成金钱效果，追求完美追踪顾客最新需求建置衡量绩效的动态系统方案三：具体地强化6

的定义6

是企业系统，透过顾客为尊、流程管理、善用数据，使公司维持长期兴隆持续传播这个定义，避免强制使用何种工具2023/12/10六标准偏差专题46“六标准偏差”,Chap3课题三：6

的解决方案？方案六：以跨功能流程管理为优先去除组织间各自为政的障碍创造更有效率的公司、免除错误传播造成重做流程管理原则才是6

的核心方案五：视状况调整工具及要求顺手又简单的工具或方法获取最大的成效不可无视需要，一味地要求一致性小心6

警察2023/12/10六标准偏差专题47“六标准偏差”,Chap3课题三：6

的解决方案？方案八：绿带、黑带、大黑带6

的学习标准很严格：时间及金钱黑带：三周训练、事后考核、持续学习培训：既是牺牲、也是投资、更是审慎决定方案七：逐步加快变革最佳机会：从头开始同时接受：小幅改进与企业再造2023/12/10六标准偏差专题48“六标准偏差”,Chap3课题三：6

的解决方案？方案十：寻找能改善流程的方法避免掉入自得意满的陷阱奇异：樽节成本带给顾客真正的利益方案九：重视所有的业务流程适用于服务及交易流程比起制造流程更具潜力比TQM更具「全面」的潜能2023/12/10六标准偏差专题49“六标准偏差”,Chap3Chap4小结6

是TQM的再生2023/12/10六标准偏差专题50Chap4

运用6

于服务业及制造业指导老师：郭仓义博士研究学生：张清和2002.10.16“六标准偏差”2023/12/10六标准偏差专题51Chap4课题课题一：服务业与制造业有何不同？课题二：为什么6

更适合服务业？课题三：6

如何运用于服务业？课题四：6

如何运用于制造业？“六标准偏差”2023/12/10六标准偏差专题52“六标准偏差”,Chap4课题一：服务业与制造业有何不同？服务业制造业为直接设计或生产有形产品销售、财务、采购、客服、储运、人力资源电话服务&顾问公司涉及有形产品的开发与生产设计、生产、工厂、工程、产品开发制造咖啡杯&生产芯片2023/12/10六标准偏差专题53“六标准偏差”,Chap4课题一：服务业与制造业有何不同？制造角色的变迁制造业(设计/制造/营销服务业(设计/营销)专业代工业(制造)生产良品不保证成功握新科技、创新产品流程改善、改良产品建供应链、满足顾客顺应市场Qualcomm转型建构有效顾客界面2023/12/10六标准偏差专题54理由一：尚有许多为开发的潜能不良品50%﹙制造业10~20%﹚绩效只有1.5~3.0

花在顾客的时间≦10%理由二：无形的工作流程汉堡店、饮料工厂，不良品看得见服务：产品虚拟化、信息流动理由三：工作流程变动快制造：影响层面广、高层审慎评估服务：个人因素、不断演进“六标准偏差”,Chap4课题二：为什么6

更适合服务业？2023/12/10六标准偏差专题55理由四：缺乏事实与资料资料局限单一事件或主观性流程的本质难以衡量银行：重复「放款套件」理由五：尚未大量投入资源品质协会60%是制造业80%的工作是服务业摩扥罗拉成功的例子：外出时间绝大部分的服务有改善空间“六标准偏差”,Chap4课题二：为什么6

更适合服务业？2023/12/10六标准偏差专题56窍门一：从流程着手展开流程调查就像突然开灯一样虽然突兀，却有助了解真相窍门二：精确锁定问题对流程、顾客要求详细纪录切忌：急就章、复杂问题、太多项目准则：选择有效项目及确认问题“六标准偏差”,Chap4课题三：6

如何运用于服务业？2023/12/10六标准偏差专题57窍门三：善用数据减少模糊障碍：陈述不清或界定不明技能：界定与衡量无形和主观因素数据有限：不同方式收集、分析窍门四：别过度强调统计数据案例：金融，引进团队合作、没用高等统计评估：人员的训练、数据的特性案例：奇异资融&奇异工业部门的绩效比较“六标准偏差”,Chap4课题三：6

如何运用于服务业？2023/12/10六标准偏差专题58并不是「绝不用统计」视人员及流程的需要如何使用这些工具更重要还需要其他技能应付无形流程的模糊本质掌握顾客多变的需求好的逻辑、适当的管理风险才是重点“六标准偏差”,Chap4课题三：6

如何运用于服务业？服务业对使用高等统计方法的响应2023/12/10六标准偏差专题59挑战一：眼光放远打破制造与外在世界的隔阂：沟通、合作多数的问题与制造无关：订单不清、设计错误制造必须积极参与整体的流程：仓储、客服要求制造单位加入跨功能的合作整合产品设计与制造作业“六标准偏差”,Chap4课题四：6

如何运用于制造业？2023/12/10六标准偏差专题60挑战二：不能只求过关而是要有改进ISO9000认证的冲击：流程不易修改错：资源用在维护及稽核，忽略了流程改善对：利用认证同时检验和改进流程综效：结合6

与认证工作“六标准偏差”,Chap4课题四：6

如何运用于制造业？2023/12/10六标准偏差专题61挑战三：调整工具配合制造环境制造引擎零件与装备休旅车不同弹性的使用6

技术案例：AppliedMaterials公司单件：数百个组件x万余个零件错误不侵：努力防范流程中的错误“六标准偏差”,Chap4课题四：6

如何运用于制造业？2023/12/10六标准偏差专题626

更适合运用于服务业潜能、无形、数据6

运用于制造业时要注意眼光、综效、弹性“六标准偏差”,Chap4Chap4小结2023/12/10六标准偏差专题63Chap5

6

的行动步骤指导老师：郭仓义博士研究学生：张清和2002.10.23“六标准偏差”2023/12/10六标准偏差专题64Chap5课题课题一：执行6

的步骤为何？课题二：好的6

执行步骤有何好处？课题三：每个执行步骤的目标为何？课题四：6

执行面概述的摘要“六标准偏差”2023/12/10六标准偏差专题65“六标准偏差”,Chap5课题一：执行6

的步骤为何？1.确认核心流程、关键顾客2.界定顾客需求3.衡量现有绩效4.排定改进的优先级5.扩大并整合6

系统五大核心竞争力2023/12/10六标准偏差专题66“六标准偏差”,Chap5课题二：好的6

执行步骤有何好处？企业：链接顾客及流程的系统决策：明智的决定与善用资源改善：好数据使得改进周期短精确：检验6s获利﹙金钱&顾客﹚基础：更坚固支持变革和维持五大好处2023/12/10六标准偏差专题67“六标准偏差”,Chap5课题二：好的6

执行步骤有何好处？弹性：此步骤并非唯一的途径调整：依企业个别需要及目标案例：奇异子公司的成效不佳原因：项目从第四个步骤做起改进：从顾客心声及衡量绩效补充说明2023/12/10六标准偏差专题68“六标准偏差”,Chap5课题三：每个执行步骤的目标为何？步一确认核心流程、关键顾客目标1.绘出清晰愿景、了解核心流程2.确认关键顾客、掌握互动模式方法1.核心或附加价值流程为何？2.提供何种产品服务给顾客？3.这些流程如何在公司运作？逻辑1.要提供别人东西，先了解自己有何东西2.公司岛的故事：没有地图，如何治河？2023/12/10六标准偏差专题69“六标准偏差”,Chap5课题三：每个执行步骤的目标为何？步二界定顾客需求目标1.以顾客的满意度来衡量流程绩效2.加强收集顾客心声的策略与系统方法1.清楚描述顾客满意的因素2.成果要求：符合顾客使用3.服务要求：与顾客的互动逻辑1.不清楚顾客要什么，就很难满足他们2.聆听顾客需求才可能使公司长期生存2023/12/10六标准偏差专题70“六标准偏差”,Chap5课题三：每个执行步骤的目标为何？步三衡量现有绩效目标1.准确根据顾客需求评估流程绩效2.设置能衡量关键产品特色的系统方法1.底线衡量：量化当前流程绩效2.能量衡量：评估当前流程能力3.衡量系统：顾客为重的绩效指标逻辑1.正确的评分标准，判定顾客满意度2.衡量的基础建设、资源的优先级3.最佳的改进策略、承诺要量力而为2023/12/10六标准偏差专题71“六标准偏差”,Chap5课题三：每个执行步骤的目标为何？步四排定改进的优先级目标1.透过事实及创意界定改进方向2.拟定以流程为导向的解决方案2.有效地执行新解决方案及流程方法1.改进先后顺序2.持续流程改进3.创新流程设计逻辑1.成功的关键：谨慎选择优先级2.不要让组织工作量超过能力所及2023/12/10六标准偏差专题72“六标准偏差”,Chap5课题三：每个执行步骤的目标为何？步五扩大并整合6

系统目标1.持续、有效执行衡量、改进流程2.愿景：6

组织的公司方法1.流程控制：衡量并监控2.流程管理：客户、营销、员工、流程3.回应计划：调整策略、产品、流程4.6

文化：将6

精神与工具融入日常逻辑1.反向思考：不做的可能性2.如何面对明天更强劲对手2023/12/10六标准偏差专题73“六标准偏差”,Chap5课题四：6

执行面概述的摘要界定6

衡量方法：3.4ppm，追求完美企业系统：维持企业成功之法整合情境：整合系统、持续改进六大精神以客为尊数据管理流程为重预防问题强调合作追求完美2023/12/10六标准偏差专题74“六标准偏差”,Chap5课题四：6

执行面概述的摘要历史与演进开始：摩扥罗拉，改进产品不良率发展：奇异、汉威，改进流程再生：TQM的再生、避开TQM的陷阱成果与机会摩扥罗拉：免于关门奇异汉威：数十亿美元获利服务流程的机会：绩效、误差、竞争地位2023/12/10六标准偏差专题75“六标准偏差”,Chap5课题四：6

执行面概述的摘要1.确认核心流程、关键顾客2.界定顾客需求3.衡量现有绩效4.排定改进的优先级5.扩大并整合6

系统五大步骤2023/12/10六标准偏差专题76

六标准偏差

TheSixSigmaWay第六章六标准偏差现在适合我们吗？王德荣90423022023/12/10六标准偏差专题77评估你的准备情形六标准偏差准备工作的起点，就是要确认自己是否－或需要－拥抱这个改变：「确实有个更好的方法能经营我们的组织。」先考虑以下几个问题与事实：

一、评估企业的展望与未来途径

二、评估当前绩效

三、检讨变革和改进的系统和能力

2023/12/10六标准偏差专题78评估企业的展望与未来途径公司的策略课题够不够明确？

提供给市场或顾客的价值

调整策略配合潜在与变迁我们有可能完成财务和成长目标吗？

未来的主旨与愿景能被充分理解组织擅长于有效率且有效果地回应新情况吗？

2023/12/10六标准偏差专题79评估企业的展望与未来途径（续）答案：

麾托罗拉用来解决这个危机－「我们如何活下去？」

也有更多公司是在高度成长或前景大好时实行六标准偏差。2023/12/10六标准偏差专题80评估当前绩效我们目前的整体企业成效为何？

是根据真实资料得来的吗？

产出的绩效有很多的变异吗？我们能多有效地重视和做到顾客需求？

纯做价格竞争或者提供更好的价值？我们的营运效率有多好？

是否忙于解决问题和救火，而从不花时间去改善事情？2023/12/10六标准偏差专题81评估当前绩效（续）答案：

有没有足够的改进空间，可以让六标准偏差大展身手？

改进的最好时机何在？

我们对顾客的认识及衡量系统多有效？愈回答不出上述三问题，就愈表示你应该慎重考虑采用六标准偏差。2023/12/10六标准偏差专题82检讨变革和改进的

系统与能力

当前的改进和「变革管理」（changemanagement）系统有效吗？跨功能的流程是否管理妥善呢？

不同功能部门间互动良好或存有隔阂？有那些变革措施可能与六标准偏差的做法相辅相成或彼此冲突？

是否已在执行其他变革？2023/12/10六标准偏差专题83检讨变革和改进的

系统与能力（续）答案：

检测企业执行六标准偏差的时机与准备状况。

－早已有了因应挑战的能力。或者同仁、系统和资源早已被其他事件或变革占用了。2023/12/10六标准偏差专题84当六标准偏差不适合某一组织时你已有个强效的绩效和流程改善做法现有的变革已耗掉你主要的人力和资源

－勿让六标准偏差变成压垮骆驼的最后一根稻草。未见潜在获利

六标准偏差需要投资，弄清楚如何看到回馈。2023/12/10六标准偏差专题85评估总结：三个关键问题根据财务平衡目标、公司文化和竞争的需要，公司有需要改变吗？公司推行六标准偏差时，具备足够的策略性理由吗？我们当前的改进系统和方法，是否也能完成足够的改革来维持我们的成长和竞争力？2023/12/10六标准偏差专题86从成本效益来看六标准偏差「到底它要花多少钱？

我们可以获得多少回报？」2023/12/10六标准偏差专题87从成本效益来看六标准偏差

－预估潜在效益可以估算重做、低效率、不满意的顾客，甚至流失客群等事件的成本，然后计算你认为可以压低的量。把这些COPQ（CostOfPoorQuality－不良品成本）的数字算愈清楚，估计就会愈精准。2023/12/10六标准偏差专题88从成本效益来看六标准偏差

－预估潜在效益（续）评估的不可能完美

1.问题的成本加以量化是件耗烦的工作，可能猜猜了事。

2.可以节省到什么程度多半是种猜测。

3.外来的影响难以量化。

4.你不可能样样都来，但是选择不同改进方案，将会影响六标准偏差初期的成功。评估财务回报的方式－采用混合之途，具代表示的进行详细的财务回报评估，然后预测公司内有多少个类似机会。2023/12/10六标准偏差专题89从成本效益来看六标准偏差

－确认多少时间可见成效一般而言，完成第一波DMAIC并看见具体成效，大概要六到九个月的时间。如果必须要做到及时回收，你可能得考虑订定六标准偏差的施行时间表，以便在预定的时期获取成效。2023/12/10六标准偏差专题90从成本效益来看六标准偏差

－执行六标准偏差的成本直接薪资－全职执行人员。间接薪资－高级主管、小组成员以及诸如衡量、收集顾客心声数据等。培训与咨询－教导员工六标准偏差技能以及取得顾问的建议。执行改善项目的成本－设立新解决方案或流程设计的支出。其他如差旅费、设备及办公空间等。2023/12/10六标准偏差专题91成本和回报－奇异资融公司支出效益（美元）199653,000,00053,000,000199788,000,000173,000,000199898,000,000310,000,0002023/12/10六标准偏差专题92从成本效益来看六标准偏差

－成本效益与推出六标准偏差「到底它要花多少钱？

我们可以获得多少回报？」只以成本效益决定是否推行六标准偏差，不是好主意。建议，决策上加入公司是否已准备好接受变革，是否具备追踪和了解客户需求的能力，是救火还是防火的倾向的考虑。2023/12/10六标准偏差专题93下一步我们如何确定我们的六标准偏差措施行顺畅、效困显著？无论是短期或长期的角度而言。2023/12/10六标准偏差专题94六标准偏差TheSixSigmaWay第七章如何着手?在何处施力?苏森弟91413292023/12/10六标准偏差专题95两个处理起步决策的方法1.能影响你工作规模和急迫性的标准2.根据你的强处与弱点而来

----就是六标准偏差中的(核心竞争力)2023/12/10六标准偏差专题96何处开始:目标,规模和时间范围(一)

三个能帮你调整行动计划的重要因素1.目标:你希望你的六标准偏差做什么?2.规模:公司那些部门可以参加六标准偏差初期工作?3.时间范围:老板可以等/愿意等多久?2023/12/10六标准偏差专题97厘清目标

目标

界定企业转型组织工作模式有了重大改变别名(文化变迁).例如:

创造顾问为尊的态度更具弹性放弃救有的结构或经营方式策略改进锁定关键策略或营运弱点或机会例如:

加快产品开发提高供应链效率建构电子商务的能力解决问题改正高成本重做或延误等特定的问题.例如:

缩短申请的流程时间降低零件不足的问题降低过期交货的数量2023/12/10六标准偏差专题98评估你的规模你在公司的位阶影响施行规模甚巨

例如:只是功能部门主管决定规模另一要素可行性为何?]

三个主要考虑因素:

1.资源

2.关注

3.接受

2023/12/10六标准偏差专题99界定你的时间范围除非马上看见投资回报短期之利益非重点真正目标是打造能留住忠诚顾客群的组织只有透过长期与整合的努力才办得到2023/12/10六标准偏差专题100通往六标准偏差行动步骤的坡道(二)[坡道]代表几个可行的起点与六标准偏差[目标]互为呼应企业转型策略改进解决问题2023/12/10六标准偏差专题101企业转型可做的选择六标准偏差行动步骤将范围限定在一到两个核心流程同时选出策略与解决问题的项目确认核心流程与关键顾客情境一:神奇半导体公司2023/12/10六标准偏差专题102策略改进可做的选择六标准偏差行动步骤确认会带来大规模转型挑战的事件将范围限定在关键顾客(如新市场获利最高的买方)同时推动符合策略考虑的解决问题项目界定顾客需求衡量现有绩效情境二:安全区保险公司2023/12/10六标准偏差专题103解决问题可做的选择六标准偏差行动步骤同时致力于核心流程与关键顾客的界定六标准偏差坡道排定改措施的优先级并分析执行扩充并整合六标准偏差系统情境三:顶峰产品公司2023/12/10六标准偏差专题104行动步骤与你的优劣势(三)界定六标准偏差优先级的另一个方法

----以六标准偏差行动步骤为基础

----就是评估你在每个步骤的能力看清楚自己最大的弱点何在

----这是你首项改造计划要专攻之处2023/12/10六标准偏差专题105行动步骤优劣势评估步骤一:对组织整合的状况了解多少?步骤二:真的很了解我们的顾客?步骤三:能准确地依据顾客要求衡量我们的绩效吗?步骤四:有什么重大的问题和机会值得大家注意?步骤五:现有关键流程的评估与管理是否已画分好职责归属?2023/12/10六标准偏差专题106试行你的六标准偏差工作(四)试行是六标准偏差改进措施必备的一环试行能让你降低挑战并从中学习试行可确定六标准偏差对企业是否有效试行是测试全面施行状况的最佳之道2023/12/10六标准偏差专题107该试行什么(可考虑试行项目)企业领袖的倾向专案的选择专案成员的组成小组召集人的选择衡量方法培训设计与内容培训的后勤支持与课程安排2023/12/10六标准偏差专题108试行策略的关键问题该如何测试计划或步骤,以确保它有效?要衡量和关察什么才能知道什么措施有效?对于试行得来的知识要多久才能响应?2023/12/10六标准偏差专题109六标准偏差起始篇总结(五)规划自己的路界定你的目标牢守可行原则采用试行策略平衡长短期的考虑TheEnd2023/12/10六标准偏差专题110六标准偏差

TheSixSigmaWay第八章六标准偏差政治协助领袖宣布动工并主导进程指导教授:郭仓义博士m9141329苏森弟2023/12/10六标准偏差专题111推行六标准偏差的两个问题如何成功推出六标准偏差措施,还能做到改进?该如何做,才能确保六标准偏差概念与方法能持续维持成功.高阶经理人的承诺与行动2023/12/10六标准偏差专题112关键作法与楷模着眼于能成功的起步又能建构一个能延续,整合的管理系统2023/12/10六标准偏差专题113主导六标准偏差的施行(高阶主管在六标准偏差流程初期应做功课)(一)找到强而有力的逻辑依据

为什么公司需要六个标准偏差?

逻辑依据一定要具体地与公司有关

直接与公司每个人都能理解的利益2023/12/10六标准偏差专题114主导六标准偏差的施行(二)规划并积极参与执行

高阶主管群必须亲主持工作的理由有三:

1主管才是必须要对外推销,辨护理念的人

2主管当需求和知识转变时,要能改变计划

3主管最有立场平衡与六标准偏差事务有关的优先事项和挑战2023/12/10六标准偏差专题115主导六标准偏差的施行(三)营造一个愿景及营销计划

愿景:从组织高层指出最高最远企业方向

(完全满意顾客需求并赚大钱,诚信经营)

营销关键问题:

1.谁是内部与外部的主要观众?2.如何介绍计划才能确保得到正面反应?3.讯息该如何依不同的群体而做调整?4.使用什么媒体和事件最适合?5.如何应付负面的反应?6.计划案的用语也要使用关键词汇:发动,扩张,实时支持2023/12/10六标准偏差专题116主导六标准偏差的施行(四)强力推荐高阶主管带头指导高阶主管不断为六标准偏差敲边鼓高阶主管热情与鼓吹可振奋六标准偏差工作2023/12/10六标准偏差专题117主导六标准偏差的施行(五)目标明确

什么时候可以达到一个具体可测量的结果

改进十个X,五年达到五标准偏差能被理解,有挑战性,有意义,可行性.2023/12/10六标准偏差专题118主导六标准偏差的施行(六)责任共担

施行前便把责任画分清楚奇异主管的变动报酬2023/12/10六标准偏差专题119主导六标准偏差的施行

(七)衡量确实

财务专家参与协助量化的目地:

1.帮助确认成效属实

2.增强信心2023/12/10六标准偏差专题120主导六标准偏差的施行(八)昭告成败

持续,诚实地告知公司执行六标准偏差的获利,缺失,和遭遇的挑战,用心持续推进.

送出最及时的好,坏消息数据,这种沟通模式最有效.2023/12/10六标准偏差专题121六标准偏差政治高阶主管的角色TheEnd2023/12/10六标准偏差专题122Chap9

培养黑带及其他要角指导老师：郭仓义博士研究生：张清和2002.11.20“六标准偏差”2023/12/10六标准偏差专题123Chap9课题课题一：6

组织的主要角色为何？课题二：何谓黑带？界定黑带的功能？课题三：界定黑带角色的考虑？课题四：挑选团队项目成员的主要考虑？“六标准偏差”2023/12/10六标准偏差专题124“六标准偏差”,Chap9课题一：6

组织的主要角色为何？1领导层或委员会3执行领袖2负责人或捍卫者5小组项目召集人7流程拥有人4六标准偏差教练6组员六标准偏差组织2023/12/10六标准偏差专题125“六标准偏差”,Chap9角色职责与任务领导层或委员会1.规划和营销的工作2.设立启动角色设施3.选定项目提拨资源4.检讨进度提供协助5.扮演项目的负责人6.协助量化损益影响7.评估工作强弱因素8.全体分享作业典范9.扮演除障者的角色10.建立自己管理风格负责人或捍卫者1.设定项目的大目标2.核准更动方向范围3.协助项目找寻资源4.参加领导集团会议5.协助抚平争议重迭6.确保结束平顺交接7.运用在管理工作上课题一：6

组织的主要角色为何？2023/12/10六标准偏差专题126“六标准偏差”,Chap9课题一：6

组织的主要角色为何？角色职责与任务执行领袖1.支持领导群的工作2.确认主要角色任务3.准备执行培训计划4.支援并鼓舞负责人5.记载进展及大问题6.执行起步内部营销六标准偏差教练1.与负责人领导沟通2.设定牢靠的进度表3.处理抗拒与不合作4.评估成效验证成果5.处理组员歧见争端6.收集分析小组工作7.协助升级庆贺成功2023/12/10六标准偏差专题127“六标准偏差”,Chap9课题一：6

组织的主要角色为何？角色职责与任务小组或项目召集人1.与负责人检讨理由2.制定章程执行计划3.帮忙挑选小组成员4.确认寻找资源信息5.协助使用6s工具

6.维持完成项目进度7.支持现行流程转换8.记载成果作成告示组员1.流程衡量分析改进2.传播工具流程事项3.推到未来项目主力流程拥有人1.担负跨功能的职责2.管理提供顾客价值3.从改善小组处接手4.全新流程的拥有人5.有时或同为负责人2023/12/10六标准偏差专题128“六标准偏差”,Chap9流程拥有人组员小组召集人教练执行领袖负责人领导层委员会通称角色捍卫者拥有人绿带或组员黑带或绿带大黑带或黑带大黑带捍卫者拥有人6s指导委员会黑带头衔课题二：何谓黑带？界定黑带的功能？2023/12/10六标准偏差专题129“六标准偏差”,Chap9改进小组黑带或绿带大黑带负责人/捍卫者架构A改进小组绿带或小组召集黑带负责人/捍卫者架构B大黑带分析执行引导成功指导支持监控指引功能课题二：何谓黑带？界定黑带的功能？2023/12/10六标准偏差专题130“六标准偏差”,Chap9课题三：界定黑带角色的考虑？企业流程或项目类型不同组织中黑带角色结构不同六标准偏差的任务目标不同选择的顾问公司专长不同不同企业有不同的界定，原因：2023/12/10六标准偏差专题131“六标准偏差”,Chap9课题三：界定黑带角色的考虑？选择黑带人员的考虑：发展管理技巧好处：直接改善流程、有效选出组员缺点：脱离日常营运、起步时间延长增进技术专才好处：马上接手项目、专业人力集中缺点：欠缺组织经验、错失交流机会混合模式培训内部管理及专业群成为黑带遴选外部人员专门培养成6s打手2023/12/10六标准偏差专题132“六标准偏差”,Chap9课题三：界定黑带角色的考虑？角色厘清：负责人&召集人例如：负责人出席每一次的小组会议教练&组员例如：力争上游的组员遇上无为而治的教练既有的组织&6s组织例如：派审计员去帮事业单位进行流程改进目标：确实把潜在的角色重迭扫除2023/12/10六标准偏差专题133“六标准偏差”,Chap9课题四：挑选团队项目成员的主要考虑？思考的关键问题：谁最清楚流程、谁最董得顾客？谁最清楚问题、最能取得资料？需要何种技能、该持何种观点？哪个功能单位最直接受到冲击？需要何种程度的管理/督导/代表？需要何种层级的技术/功能/组织？原则：组员保持弹性、避免用人过多2023/12/10六标准偏差专题134六标准偏差

TheSixSigmaWay第十章培训组织展开六标准偏差指导教授:郭仓义博士学生:m9141329苏森弟2023/12/10六标准偏差专题135学习型组织组织的学习模式创新改良从他人经验学习从自己经验学习实验持续改善标竿学习能力/知识取得2023/12/10六标准偏差专题136六标准偏差黑带训练内容黑带项目管理增强共识和团结变革管理衡量工具技术流程分析Training2023/12/10六标准偏差专题137成功六标准偏差培训重点实务学习实例vs实际世界知识累进培训多样化学习学习不只学习培训成为常态2023/12/10六标准偏差专题138六标准偏差训练课程训练主题关键内容受课对象长度介绍六标准偏差概念基本六标准偏差原则;回顾六标准偏差企业需求;简短的实务操作或模拟;角色和期待的概述全部1-2天主导和负责六标准偏差工作领导委员会和负责人的角色要求和技能;专案选择;检讨小组项目企业领导人执行领袖1-2天2023/12/10六标准偏差专题139六标准偏差训练课程续训练主题关键内容受课对象长度六标准偏差流程和领袖使用之工具扼要和变通地介绍六标准偏差衡量和分析流程/工具企业领袖/执行领袖3-5天主导变革设定方向;鼓励和指引组织变迁的概念和方法企业领导人/执行领袖/教练/大黑带/小组招集人/黑带2-5天2023/12/10六标准偏差专题140六标准偏差训练课程续训练主题关键内容受课对象长度六标准偏差改进的基本技能训练流程改进;设计/再设计;以及核心衡量与改进工具小组召集人/黑带/经理/绿带/组员/项目负责人6-10天合力促进与小组领导术建立共识所需的技能与方法;引导讨论;主持会议;控制争议企业领导人/教练/大黑带/小组招集人/黑带/经理/绿带/组员2-5天2023/12/10六标准偏差专题141六标准偏差训练课程续训练主题关键内容受课对象长度调节六标准偏差的衡量和分析工具应付复杂项目挑战的技能;抽样与资料收集;统计流程控制;统计显著性测试;基本的实验设计;相关与回归教练/大黑带小组召集人/黑带2-6天进阶六标准偏差工具有专门技能和工具的模块;质量功能配置;高等统计分析;高级实验设计;田口玄一法教练/大黑带;内聘顾问因主题而异2023/12/10六标准偏差专题142六标准偏差训练课程续训练主题关键内容受课对象长度流程管理原则和工具界定核心或支持流程;确认关键产出;要求和衡量;监控和响应计划流程拥有人;企业领袖;功能经理2-5天TheEnd2023/12/10六标准偏差专题143Chap11

改进成功的关键

选对六标准偏差专案指导老师：郭仓义博士研究生：张清和2002.11.27“六标准偏差”2023/12/10六标准偏差专题144Chap11课题课题一：专案选择的要点为何？课题二：有效的挑选项目步骤？课题三：选择项目时可做与不可做的事？课题四：要如何决定用哪个改进模型？“六标准偏差”2023/12/10六标准偏差专题145“六标准偏差”,Chap11理想的6

行动步骤1.确认核心流程、关键顾客2.界定顾客需求3.衡量现有绩效4.排定改进的优先级5.扩大并整合6

系统目的：有效选对初期工作2023/12/10六标准偏差专题146“六标准偏差”,Chap11课题一：专案选择的要点为何？

高阶主管/领导统御的训练指出问题并不难，但挑对项目不容易要教高阶主管团队如何挑选项目推出的专案数要恰当人与组织一次只能关注限量的事情专案过多会导致分心或减弱执行力例子：奇异的错误经验每位经理人都完成一个『个人的项目』2023/12/10六标准偏差专题147“六标准偏差”,Chap11课题一：专案选择的要点为何？

设定合适的项目规模通病：庞大复杂，造成受挫、不耐原则：有意义且可管理(范围小、聚焦点)专注于效益和顾客利益初期：降低成本、提升效率短期财务获利不代表所有的潜在好处长期：竞争地位、市场实力、核心能力

2023/12/10六标准偏差专题148“六标准偏差”,Chap11课题一：专案选择的要点为何？

案例：完美通心面条公司问题：市场占有率下降、获利率偏低试行策略：减少生产浪费、精简订单流程、加快现金运用初期：一季省下43万美元、股价大涨15%长期：市场占有率降到10%以下、退出市场省思：快速获利？或长期利益？改进效率？或顾客忠诚？内外兼顾、保持平衡2023/12/10六标准偏差专题149“六标准偏差”,Chap11课题二：有效的挑选项目步骤？1.正确的挑选项目来源外在：顾客心声、市场心声、对手竞争来源：顾客反应、对手市场研究、业务回馈样本：顾客抱怨？落后对手？市场趋势？最新需求？内外：营销策略、顾客策略样本：策略目标？购并目标？更好的价值？内部：挫折、事件、问题及机会来源：流程心声、员工心声样本：延迟？误作？不良品？提案？2023/12/10六标准偏差专题150“六标准偏差”,Chap11课题二：有效的挑选项目步骤？2.符合6s改进项目的条件现况与理想绩效有落差问题与机会：痛处何在？机会何在？例子：新工作已推出，流程未成形不明白问题的源头有理论，但无法一语道破问题根源有方案，但没有用没有解决方案抢救方案：争取时间、以利严谨分析

2023/12/10六标准偏差专题151“六标准偏差”,Chap11课题二：有效的挑选项目步骤？案例：选择专案的情境情境一：汤威尔银行情境：市中心店面不够→邻镇新设分行分析：落差﹙Y﹚、问题根源﹙Y﹚、解决方案﹙Y﹚情境二：布温口医疗设备公司情境：产品量增加、交货延期→网络订单系统分析：落差﹙Y﹚、问题根源﹙N﹚、解决方案﹙N/Y﹚情境三：极致保险公司情境：征人激烈→举办踏青日活动分析：落差﹙Y﹚、问题根源﹙Y﹚、解决方案﹙Y﹚

别把老问题一箩筐倒进6s项目清单上2023/12/10六标准偏差专题152“六标准偏差”,Chap11课题二：有效的挑选项目步骤？3.设定挑选专案的标准成果或企业获利标准顾客要求、企业策略、竞争地位、核心能力财务影响、急迫性、趋势、与其他项目相关性可行性的标准资源需求、具备专长、复杂难度成功可能、支持协助组织影响的标准学习的好处跨功能的帮助筛选方法：最低标准+标准矩阵2023/12/10六标准偏差专题153“六标准偏差”,Chap11课题二：有效的挑选项目步骤？4.形成项目的逻辑依据要件如下：事件或关切事物的陈述此特别项目的焦点要完成的大目标或某种成果工作价值的概要专案界限和预期

逻辑依据=沟通工具=推广文件2023/12/10六标准偏差专题154“六标准偏差”,Chap11课题三：选择项目时可做与不可做的事可做根据可靠的标准选出项目维持平衡，兼顾此追求短期及长期利益准备让改进小组做好接手工作不可做选出过多专案想出太大的专案无法替选出的项目提出合理的解释

2023/12/10六标准偏差专题155“六标准偏差”,Chap11课题四：要如何决定用哪个改进模型？用不用DMAIC类似的模型：PDCA既有模型有效，无须改用新模型DMAIC的潜在优势能重新开始给熟悉的工具新环境形成一致的方式将顾客和衡量置于首要地位在改进的路上提供流程改进及新设计

2023/12/10六标准偏差专题156六标准偏差

TheSixSigmaWay第十二章确认核心流程与关键顾客指导教授:郭仓义博士学生:m9141329苏森弟2023/12/10六标准偏差专题157发展从高处鸟瞰的视野公司岛海岸线顾客2023/12/10六标准偏差专题158１♀♂♀♂确认核心流程与关键顾客(a)

确认核心企业流程(b)

定义流程产出与关键顾客(c)

制定高层核心步骤流程图六标准偏差步骤(一)以及次步骤2023/12/10六标准偏差专题159例:鲜果物产综观全局公司警觉到六十年中许多事情都已改变.公司应该如何因应产业界变化.公司高层人事的停滞.2023/12/10六标准偏差专题160步骤一A：确认核心流程「核心流程」所指的是一连串可以提供价值（产品、服务、支持、信息）给顾客的任务，通常涉及不同部门和功能单位。每个组织核心流程的两旁都有数个「支持」或「强化」的流程，提供必要资源或投入给生产价值的活动。2023/12/10六标准偏差专题161核心流程背后的概念•以流程进行工作现代制造初期企业核心以处理顾客商品为重,但当质量运动的焦点回归到「流程」，人们却将其视为新的方式来看他们的工作或组织。然而愈来愈多的组织渐渐开始领会「功能」与「流程」间的区别。事业成功仰赖对流程观念的了解和改进，这个观念也成了许多组织的基本原则。•跨功能管理

跨功能项目和管理小组曾被用来打破团体间隙.团队工作虽然有效，但组成团队无法改变形成隔阂的态度和结构。当企业开始了解流程和部门间的区别，能绘出跨功能的流程图，跨功能合作的关键才真的出现。2023/12/10六标准偏差专题162核心流程背后的概念续价值链(三个特点)1.价值链强化业务活动和企业成功的主要关联。2.虽然每个功能都贡献价值，但有的是主角，有的是配角。3.价值链是定义在组织的作业层级上。•波特呈现的价值链与工作流程无关。•提供产品和服务给顾客的是主要流程，余者为次要流程。2023/12/10六标准偏差专题163「通用」的核心流程陈述核心流程:以下各项可以确认是否已纳入所有主要流程争取顾客订单行政交单顾客服务与支持开发新产品/服务发票与收帐（选择性的）2023/12/10六标准偏差专题164支持流程:可提供核心流程运作所需资源与能量的标准流程取得资金扩大资产预算征人与聘用评估与所得人力支持与配置遵守规定工务设施资讯系统功能和流程管理「通用」的支持流程陈述2023/12/10六标准偏差专题165例:鲜果物产考虑他们的挑战高阶主管接受董事刺耳批评的正当性无法把工作交给部门同仁超过两星期帮同仁提供对公司的了解和高阶主管一样多开始让人们知道公司如何经营公司无法依赖品牌忠诚和传统一辈子开始试着绘出鲜果物产组织流程图2023/12/10六标准偏差专题166界定核心流并视状况调整试着列出组织主要流程时，第一件要认清的事情是，这里没有对或错的问题.组织中的每个人都能找到自己对一个或数个核心流程的贡献。2023/12/10六标准偏差专题167核心流程的关键问题多数的作业单位有四到八个不等的高层级「主要」流程下列问题可以帮你做决定：

我们透过哪些主要活动提供价值－产品和服务－给顾客的？我们该如何陈述或称呼这些流程？每个流程有什么可以用来评估其表现/绩效的关键产出？2023/12/10六标准偏差专题168例:鲜果物产进入核心事务产品供给产品开发生产与经销顾客与零售市场配销商零售商消费者核心流程人力财务基础建设策略顾客支持流程2023/12/10六标准偏差专题169步骤一B：界定你的关键流程产出和关键顾客不要放进太多的项目或工作产品到「产出」的类别中。从策略或核心流程角度来考虑，现在只有终端产品或主要产出才是最重要的。2023/12/10六标准偏差专题170例:鲜果物产流程的产出产品开发:产出一.产品配方;顾客:工厂支援;蔬果农关系产出二.流程规格;顾客:工厂工程产出三.顾客测试资料;顾客:促销规划;经纪/经销商产品供给:产出一.生产(原料);顾客:工厂技术支持或制品2023/12/10六标准偏差专题171步骤一C：绘制高层级核心流程图供给－投入－流程－产出－顾客SIPOC流模型SIPOC图形是流程管理和改进最常用也是最有用的技术；它主要是用来让工作流动「一目了然」；其五个主要项目是：供给－提供关键信息、原料或其他资源给流程的人或团体投入－提供的「东西」流程－转换－理想上能增值－投入的一套步骤产出－流程最后的产品顾客－接受产出的人、团体或流程2023/12/10六标准偏差专题172绘制高层级核心流程图续SIPOC的优点:以单一简易的图形颢示跨功能的整套活动.使用适用所有大小流程的架构－甚至是整个组织.帮助维持「全景」的角度，可以加入新增细节.

将整个组织以SIPOC衔接至一个流程的产出,成为另个流程的投入,你可画出整个公司旳高层级流程图。2023/12/10六标准偏差专题173SIPOC与完成核心流程供给和投入

要确认流程的供给和投入，首先要知道流程的起始点何处、何时、以什么行动开始。以下是你可以提出的问题，以助确认供给和投入：有哪些关键物料、信息、产品提供给流程？流程进行时哪些是绝对重要的？它们在流程是否被消耗或使用,或成为交给顾客的产出?谁提供这些投入？绘制高层级核心流程图续2023/12/10六标准偏差专题174流程绘图•

SIPOC中的P最好是以「区块图」（blockdiagram）来显示，每块区块代表主要活动或「次级流程」․就企业的高层级流程而言，即使是这些流程方块，也要在多数时候维持它们的宽广和跨功能性质。绘制高层级核心流程图续2023/12/10六标准偏差专题175例:鲜果物产采用SIP生产与要求预估与果菜农商定合约丰收与交货计划农产品运送与运储工作鲜果物产产品供给核心流程投入-产品配方-销售预估产出-农田上的农产品-果菜农的合约2023/12/10六标准偏差专题176使用核心流程图核心流程的界定成为六标准偏差行动步骤二的起点，从那儿我们开始确认流程需求.当你以全观组织的眼光把企业看成是由关键流程组成的网络，便可以重新认识企业和互赖关系。绘制高层级核心流程图续2023/12/10六标准偏差专题177终场:鲜果物产的后续工作鲜果物产经营团队成了较开放的工作空间高阶主管可安心退休接任者宣誓要持续鲜果物产3000的工作鲜果物产继续整顿落伍的流程鲜果物产获得客户的认同媒体报导鲜果物产重新出发新总裁新做法2023/12/10六标准偏差专题178确认核心流程和关键顾客「可」与「勿」做的事可－把焦点放在能直接替顾客加值的活动可－留在高位观看可－让各种人参与勿－让流程付担过多的投入和产出勿－以为流程不可更改结论2023/12/10六标准偏差专题179TheEnd2023/12/10六标准偏差专题180

六标准偏差

TheSixSigmaWay第十三章界定顾客需求

（行动步骤二）王德荣90423022023/12/10六标准偏差专题181六标准偏差活动的「终端」产品一套能持续追踪和更新顾客需求、对手活动、市场变动的策略和系统－如「顾客心声」系统。对于每个关键产出要有具体、可衡量的绩效标准说明，且由顾客界定。可观察和可衡量的服务标准，以作为与顾客进行重要互动的依据。绩效和服务标准的分析－对顾客或企业策略的重要性为分析基础。如何履行这些承诺？2023/12/10六标准偏差专题182六标准偏差行动步骤二

与次级步骤收集顾客资料；研商顾客心声策略研商绩效标准和要求声明（清单）分析并设定要求的优先级；评估每个商业策略2023/12/10六标准偏差专题183二A、收集顾客资料；

研商顾客心声策略AS-IS（现况）

我们大概都认为多数的公司能妥善处理顾客需求，或安排人员和机制加以追踪，其实是制造了假的安全感。实际上－某大保险公司承认，

「我们已经开始了解，我们没有想象中那么样地了解我们的客户。」间接证据－POS技术使用已20年了，但其数据整合运用才开始。

1999年对50大企业资料仓储运用调查＝＞2023/12/10六标准偏差专题