《组织行为学》第十四章 组织文化

第十四章

组织文化04企业跨文化整合研究01组织文化的概念与结构02组织文化建设03组织社会化1组织文化的概念与结构

1.1组织文化的含义组织文化：是指组织内部共享的潜在价值观、信念和原则，是被组织成员认同并遵守的物质财富和精神财富的总和，是一个组织的全部管理系统、管理实践和行为的基础。组织文化是从组织成立之初便开始形成，并且通过组织的成长和发展以及成员的增加和流动而逐步扩散、变化和发展的，并非组织发展到一定阶段的产物。过去大量管理实践与学术研究成果表明，组织文化是影响成员态度与行为以及组织绩效的重要因素，也是预测组织对特定事件和外界环境变动的反应的重要变量“就企业经营业绩而言，企业文化，包括企业的基本经营理念、企业精神和企业目标等，远远比企业的技术资源或经济资源、组织结构、发明创造及随机决策重要得多。”——IBM公司前董事会主席小汤姆·沃森1组织文化的概念与结构

1.2组织文化的特征组织文化的关键特征包括以下七个方面：创新与冒险：组织在多大程度上鼓励成员进行创新和冒险；注意细节：组织成员在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节；结果取向：管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程；人际取向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响；团队取向：组织的任务与工作在多大程度上以团队而不是以个体进行；进取心：组织成员的进取心和竞争性（而不是随和性）的程度；稳定性：组织活动在多大程度上强调维持现状，而非追求成长和发展。1组织文化的概念与结构

1.3组织文化的价值VRIO模型价值性（Value）稀缺性（rarity）难以模仿性（inimitability）组织性（organization）经过VRIO模型的评估，一个组织的文化具有独特性、难交易性、难模仿性等特质，若能够在组织内部建立起优秀的有价值的文化，并将其转化为组织特有的不可复制的文化基因。1组织文化的概念与结构

1.4组织文化的结构洋葱模型物质层面：它是组织文化的表层部分，是组织创造的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。很多企业采用故事、仪式、语言、符号等来展示其物质层面的文化。行为层面：即组织行为文化，它是组织成员在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。制度层面：它是组织文化的中间层次，将组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体，由组织的管理制度和组织结构组成。精神层面：即组织精神文化，它是组织在长期实践中形成的成员群体心理定势和价值取向，是组织的价值观、信念和原则等组织哲学的总和，反映全体组织成员的共同追求和共同认识。精神文化制度文化行为文化物质文化精神文化层次是组织文化的中心。制度层面为组织成员的行为提供了一套成文的规则和标准，促使他们实现更高的绩效。而作为组织成员的行为结构，组织的物质文化是组织文化得到更好的推广和传承，使组织文化得到深化。1组织文化的概念与结构

1.4组织文化的结构迪尔和肯尼迪企业文化理论迪尔和肯尼迪把组织文化的理论系统划分为五个要素，即企业环境、文化价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。1组织文化的概念与结构

1.4组织文化的结构帕斯卡7S模型帕斯卡等人提出7S模型，即策略（strategy）、结构（structure）、制度（system）、人员（staff）、作风（style）、技能（skill）和最高目标（superordinategoal）。

威廉·大内则认为，一个公司的文化由其传统、风气以及价值观构成。1组织文化的概念与结构

1.5组织文化的分类桑南菲尔德的文化分类棒球队型组织文化俱乐部型组织文化堡垒型组织文化学院型组织文化学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。提倡学习、鼓励进步和专业发展是学院型组织文化的基本价值取向，精益求精是其核心准则。IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司。棒球队型组织重视创造发明，而堡垒型组织则着眼于组织的生存该类组织工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人而言，具有一定的吸引力。大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司。俱乐部型组织文化重视年龄与资历，并提供稳定的、有保障的工作，同时注意培养成员的组织承诺与忠诚感。强调秩序、全面发展是其基本价值取向，按部就班、有条不紊是其核心准则。联合包裹服务公司、贝尔公司、政府机构和军队。棒球队型组织文化鼓励冒险与创新。注意变化、提倡冒险、呵护革新和注重创造发明是这一类型文化的基本价值取向，领先一步、与众不同是其核心准则。会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发和生物研究领域.文化分类1组织文化的概念与结构

1.5组织文化的分类显性文化与隐性文化一方面,我们学习组织文化，要学会识别它的外在表现形式；另一方面，我们要在感性认识基础上分析和理解这种文化的形成，透视组织内部的核心文化内涵。这才是我们研究组织文化的根本所在组织文化的显性与隐性2

组织文化建设

2.1组织文化建设的影响因素组织文化建设：是指在创造良好的文化环境基础上，通过有效的形式，以全体成员为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐等方式，强化和固化文化理念，统一成员意志，规范成员行为，凝聚成员力量，为组织总目标服务。组织文化建设的目标：实现文化的推广与固化。组织文化的推广与固化是一致的，推广是为了固化原有的组织文化核心，而固化则是为了更好地向新的群体或领域推广组织文化。组织文化建设的影响因素：2

组织文化建设

2.2组织文化建设基本思路框架首先，综合了解组织文化的影响因素，进一步把握因素对组织文化的重点和阶段性的影响，从而为更好地确定组织文化建设的方式做准备。其次，明确哪些因素影响组织文化的重点和阶段性。即明确组织文化建设的重点，理解什么是本组织应倡导的核心文化，在抓住重点的基础上结合实际找方法。最后，针对重点文化和核心文化进行传播。2

组织文化建设

2.3组织文化建设体系组织文化建设的核心是领导／管理层，其对组织文化的影响巨大，并将个人特征印刻在组织的特征之内。组织文化建设的渠道是系统（包括制度、流程等），即将组织文化制度化，使价值观显性化。通过综合领导／管理者对组织文化的影响、组织内部应对外部环境的战略与方法以及整合内部的方式，形成系统并制度化之后，组织便被赋予了灵魂，形成了自己的生命与个性，组织文化便具有恒久性。组织文化建设的手段是媒介传播。媒介传播的必要性在于，并非每个人都有机会亲身体验文化发展过程中的每件事，媒介可以扩大渠道的显性化进程与效果，使文化得以推广和固化。核心渠道手段组织文化传播12342

组织文化建设

2.4组织文化传播充分利用组织内部各种宣传媒介在完善组织文化理念和价值体系的基础上，通过组织内部刊物、局域网络、宣传橱窗、行业媒体和专业期刊等方式宣传组织肩负的使命和面临的形势，让组织成员更多地了解组织发展的态势，形成内聚力。组织文化建设还可以通过推出相关论坛，使组织文化价值观在无形中占领成员的思想阵地，从而引导成员的行为，使其符合组织的文化体系。积极利用重大事件对于组织希望推广的形象、行为和人事等，可以通过相关重大事件，依靠媒体积极广泛地向社会各界、行业专家宣传，促进组织文化推广，以对外树立组织良好形象，提高组织的知名度、信誉度和美誉度。举办组织文化的相关培训通过组织文化培训，可以不断地把文化理念植入组织成员的骨髓，改变组织成员的心智模式，促使成员依照组织文化理念去执行任务和完成工作，形成良好的组织氛围。开展多种形式的文化活动组织文化可以通过组织举办的各种文化活动进行传播、渗透。这种推广途径，往往可以间接地、潜移默化地促使组织成员接受组织文化的熏陶。组织进行文化推广时，应注意避免以下问题：①过分注重组织文化的形式而忽略其内涵；②忽视组织文化的创新和个性化。3组织社会化

3.1组织社会化的定义组织社会化：是指个体为了适应其所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度、行为的学习过程。组织社会化首先是个体学习的过程，在该过程中个体通过和群体、组织发生互动，进而了解组织价值观、组织制度与系统、获得所需工作技能等。组织社会化的目的是确保成员遵从和分享组织的共同价值观和规范，使成员适应所在的组织，增强成员对组织的承诺，提升组织绩效，降低离职率。新进员工：组织社会化是学习适应新的工作环境、工作角色以及组织文化，使自身行为与工作要求、组织期望达到一致的过程；组织中老员工：组织社会化是指适应工作环境变革和组织角色的一种调试（adjustment）过程。人力资源管理实践：组织社会化是促进员工适应组织并提升其行为绩效的关键因素。3组织社会化

3.2组织社会化的过程成员进行组织社会化过程一般包括三个阶段：预期社会化阶段、适应阶段和角色管理阶段。预期社会化阶段：该阶段主要是指新成员进入组织前的时期。该阶段主要是成员收集与评估组织的相关信息，并将自身情况传递给应聘组织，与组织进行双向选择的过程。适应阶段：在该阶段中，新进人员必须学习新的工作职责、建立新的人际关系、明确个人在组织中的角色和评估个人在组织中的发展。角色管理阶段：在此阶段，新成员需要解决两种冲突：①外在生活冲突的解决，是工作本身或组织对个人在工作或非工作方面的要求而造成的工作与家庭间的冲突；②冲突要求的解决是指组织内员工所属团队与其他团队间的冲突4

企业跨文化整合研究

4.1价值观的维度分析个人主义VS集体主义权力距离不确定性规避男性化VS女性化衡量某一社会总体是关注个人的利益还是关注集体的利益个人主义：人们倾向于关心自己及小家庭集体主义：人们注重族群内关系，关心大家庭这是指某一社会中地位低的人对于权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。各个国家由于对权力的理解不同，在这个维度上存在着很大的差异。这是指一个社会受到不确定的事件和非常规的环境威胁时是否通过正式的渠道来避免和控制不确定性。某一社会代表男性的品质如竞争性、独断性更多，还是代表女性的品质如谦虚、关爱他人更多，以及对男性和女性职能的界定。长期VS短期某一文化中的成员对延迟其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度。这一维度表明了有道德的生活在多大程度上是值得追求的，而不需要任何宗教来证明其合理性。4

企业跨文化整合研究

4.2跨文化整合模式选择跨文化整合模式选择的影响因素综观影响文化整合的众多因素中（以企业为研究对象），最重要的因素有三个：企业兼并战略、企业家风格和企业原有文化特性。企业兼并战略主要有横向兼并、纵向兼并和多元化兼并三种。企业家风格，主要指企业家对风险的偏好及对权力的欲望。企业原有文化特性，指文化适应环境的能力和企业员工对文化的认同感。4

企业跨文化整合研究

4.2跨文化整合模式选择跨文化整合模式吸纳式文化整合模式1在这种模式中，被整合方完全放弃原有的文化，全盘接受整合方的企业文化。整合方获得了完全的文化控制权。这种模式只适用于双方社会文化背景差异较小的情况，或者当整合方的文化非常强势和优秀，而被整合方的企业文化是弱势文化的情况。这种文化整合模式的优点在于，整合过程中，有一个强力型的核心文化发挥主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。这种模式完全是以一种文化取代另一种文化的方式进行，具有强制性，容易面临被并购企业员工的抵制和对抗。因而，这种整合方式的实践难度很大，若运用不好，常常会导致整合失败的结果。4

企业跨文化整合研究

4.2跨文化整合模式选择跨文化整合模式渗透式文化整合模式2当整合双方都希望保存各自企业现有的大部分个性、文化特质和组织实践时，整合双方采取在文化上相互渗透，选择各自精华的部分紧密融合，取长补短，进行不同程度的调整，以寻求新企业文化生长的共同点，达到文化共识，并且在此基础上构建新企业的文化体系。当整合双方的企业文化强度相似，且彼此欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化的一些弊端时，适用这种文化整合模式。这种文化整合模式的优点在于，以存同求异为原则进行文化互补，容易得到整合双方的认同与欢迎，可减少文化整合的阻力，形成兼容性强的文化合金。4

企业跨文化整合研究

4.2跨文化整合模式选择跨文化整合模式分离式文化整合模式3在这种模式中，被整合方保留其原有的文化要素和实践，在文化上保持独立，由此获得较大的企业控制权。在这种模式中，被并购企业的员工拒绝并购企业对原有企业进行任何层次的同化，并希望作为一个独立的实体来发展。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，双方员工均不愿文化有所改变，同时并购后双方接触机会不多，不会因为文化不一致而产生大的矛盾冲突。如果双方企业文化背景和风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下，如果能够保持彼此的文化独立，避免冲突，反而更有利于企业的发展。4

企业跨文化整合研究

4.2跨文化整合模式选择跨文化整合模式反向

整合模式4在这种模式中，并购方不整合被并购方，而是让被并购企业的文化影响并购企业的文化。如果当并购方在行业内的地位或某领域不如被并购方，或者被并购方的组织文化对并购方的战略文化调整有促进作用时，可以选择采取这种文化整合模式。4

企业跨文化整合研究

4.2跨文化整合模式选择跨文化整