如何设定绩效考核指标（汇编）

绩效管理课程之二如何设定绩效指标第一章

指标综述知识回顾绩效管理“三阶段论”绩效指标的分类知识回顾绩效绩效管理3知识回顾绩效管理的方向绩效管理的核心绩效管理的终旨—

绩效计划—

辅导沟通—

绩效改进排列法：1910’EVA：2000’OKR：2010’020701德能勤绩360考核0803BSC：1990’06MBO：1950’04KPI：1980’054绩效管理“三阶段论”以《平衡计分卡》为标志，企业开始关注自身的社会责任和员工的成长，强调企业内外部的和谐发展,绩效管理进入战略导向阶段32以德鲁克为代表，以“目标管理”为标志企业为追逐利润最大化、实现快速发展，绩效管理的关注点在利润上15绩效指标的分类

-按层级区分企业指标部门指标班组指标岗位指标6绩效指标的分类

-按类型区分A定量指标可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标A按指标类型不同，可以分为两类无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标BB

定性指标7绩效指标的分类

-按来源区分按照指标来源不同，可以将绩效指标分为五类KPIPRIWAIPCINNIPositionResponsibilityIndicatorPositionCompetenceIndicatorKey

PerformanceIndicatorWork

AttitudeIndicatorNo-NoIndicator能有效影响企业价值创造的关键驱动因素岗位说明书中明确要求的因素企业文化、岗位要求、职业道德等因素胜任特征模型（员工自身的知识、能力与努力）企业设定的禁止项、企业红线8第二章

考核指标的设定指标设定原则指标的审核、筛选指标内容设定评价标准的设定指标的沟通确认指标权重的方法指标设定的原则员工KPI来源于部门年度KPI，而部门年度KPI来自于公司年度战略目标；因此员工KPI一定要能支持公司的战略目标KPI的制定过程一定要经过上下级双方沟通确认，上下级的沟通贯彻在整个绩效管理Specific：具体的Measurable：可衡量的

Attainable：可达到的Relevant：相关性

Time-based：时限性KPI是为核心目标服务的，制定KPI要抓住重点，不能存在面面俱到的思想，通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过5个KPI要让员工明白企业对他的要求是什么，希望员工输出哪些内容以及他将如何开展工作和改进10SMART原则SpecificMeasurable目标应该是明确可比较的，而不是模糊的用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准Attainable制定跳起来“摘桃”的目标，不能制定跳起来“摘星星”的目标Time-based要具有明确、具体的时间限制Relevant指标必须和岗位实际工作有关系11指标内容设定的方法运算关系指标因果关系相关关系12财务工具分解运算关系A团队：4WB团队：6W部门任务10W可通过运算得出的指标，用追根溯源的方法分解指标，完成部门指标到个人指标的分解适用于：提升率、降低率、回收率、占有率等易于量化的指标13关键成功要素法（CSF）分解相关关系80%收获20%投入在日常工作中，总存在着多个变量影响工作目标的实现，其中有一些因素是关键的和主要的（即成功变量）。简单的是说就是，为了实现企业战略目标，我们必须做什么最浪费时间的做法就是出色的完成了根本不需要做的事情-----本杰明.特里格14关键成功要素法的步骤确定部门确定CSFCSF转化CSF审核CSF确定责任人根据部门工作，

寻找并确定能将关键因素或即使是同一个寻找衡量指标确定部门CSF，实现流程的关键

关键点转化为具岗位，由于所处

的负责人，并落的外部环境的差

实于纸面异和内部条件的定义并确定关键

因素或关键节点

体的可衡量的关流程键业绩指标，并进行验证不同，其关键成功因素也不尽相同15应用：CSF在财务中的应用部门策略筹资策略、投资策略和股利分配策略关键因素层资金效率、资金风险、资金成本、财务关系关键业绩指标层员工绩效指标层固定资产周转率、资金成本总资产周转率；存货存量、资金流管理…….根据工作内容，将指标分配到员工个人…….16鱼骨图分解因果关系通过头脑风暴找出问题的相关影响因素，并将他们与食物本身具有的特性一起按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图，鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，现在广泛的应用在关键绩效指标设计的分析上。17鱼骨图法的步骤目标定位头脑风暴细化鱼骨修订改善确定指标确定任务完成根据员工岗位根据主要鱼骨，在工作的过程将明确的各种的标准（确定鱼

职责及有关信息，

逐项进一步分解中，不断的衡量，

指标和标准达成保持结果与目标

共识，并落实于头）进行头脑风暴法，

提炼寻找衡量结找出影响其绩效

果与衡量行动的的关键职责和关

KPI（落实到可键任务（确定鱼

衡量指标）刺主干）的一致性纸面18应用：培训岗位KPI制定目标定位头脑风暴细化鱼骨修订改善确定指标做好员工培训岗位工作：收集大量关于员工培训岗位描述或岗位说明的信息和资料，明确“员工培训”岗位工作人员的工作职责和任务19应用：培训岗位KPI制定目标定位头脑风暴细化鱼骨修订改善确定指标做好员工培训岗位工作：收集大量关根据对该岗位的工作性质和工作内容的头脑风于员工培训岗位描述或岗位说明的信息暴，了解到该岗位主要的工作任务包括五个方面:和资料，明确“员工培训”岗位工作人⑴培训计划制定；⑵培训计划实施；⑶培训监控；员的工作职责和任务⑷培训效果评估；⑸培训后期跟踪。20应用：培训岗位KPI制定目标定位头脑风暴细化鱼骨修订改善确定指标做好员工培训岗位工作：收集大量关根据对该岗位的工作性质和工作内容的头脑风针对这五个方面的主要工作任务逐一做进一步分析和研究，提于员工培训岗位描述或岗位说明的信息暴，了解到该岗位主要的工作任务包括五个方面:炼出具体的、量化的绩效考核指标：即KPI和资料，明确“员工培训”岗位工作人⑴培训计划制定；⑵培训计划实施；⑶培训监控；员的工作职责和任务⑷培训效果评估；⑸培训后期跟踪。培训计划制定--“年度培训计划制定”和“培训项目方案制定”；培训计划实施--“培训计划完成率”和“师资教材准备情况”；培训监控工作--“课时完成率”和“培训出勤率”；培训效果评估--“培训满意度”和“培训成绩合格率”；培训后期跟踪--“参训人员晋升比例”21应用：培训岗位KPI鱼骨图培训监控培训计划实施培训计划制定年度培训计划制定培训项目方案制定课时完成率培训出勤率培训计划完成率师资教材准备情况员工培训岗位培训满意度参训人员晋升比例培训成绩合格率培训后其跟踪培训效果评估22应用：培训岗位KPI指标工作岗位关键职责KPI指标年度培训计划制定培训项目方案制定培训计划完成率师资教材准备情况课时完成率培训计划制定培训计划实施培训监控员工培训岗位培训出勤率培训满意度培训效果评估培训后其跟踪培训成绩合格率参训人员晋升比例23练习：王胖子减肥的KPI指标王胖子

30岁从事顾问行业多年，缺乏锻炼，无肉不欢，160cm，75kg。公司体检查出患有轻度脂肪肝，肝功能不正常，转氨酶超标。医生描述：如果继续发展下去，将会引起肝硬化，再一步将发展为肝癌，导致肝硬化的最主要原因是因为肥胖和不良生活习惯。为了能更健康的生存下去，王胖子给自己制订了一个目标：一年内治好脂肪肝！24练习：王胖子减肥的KPI指标信息来源主要内容医学书籍王爸爸王妈妈王太太可以通过合理的饮食和良好的生活习惯治疗脂肪肝生活不规律，睡眠时间不够，一天的睡眠时间只有4、5个小时，忙的时候，甚至通宵达旦。要保持良好的睡眠习惯与工作习惯每天都不运动，连一般的家务也不愿意作，吃完饭就坐着，出门买点东西都懒得去买生活习惯不好，经常晚上喝茶，头脑是清醒了，但是半夜睡不着。经常陪客户吃饭，喝酒，而且有时候喝超量的白酒，而且每天都抽烟，不止一包饮食习惯不好，吃饭很快，喜欢吃油腻的食物，而且吃完晚饭后也不愿意运动，经常吃完饭先睡一小时又起来工作王姐姐小侄子舅舅以后就不要吃饭了吧，这样又省钱，又治病25评价标准的设定指员工能通过积极主动工作，在整体工作或某一块业务中达到的超出一般水准的层次。正常情况下员工应该达到的水准，做到此标准就可拿到及格分数做到此标准不仅需要员工一人努力，更需要良好的团队状况以及部门整体的支持企业能接受的员工绩效的底限，低于该标准要被考评为不胜任工作26评价标准的设定对待难以量化，难以设置具体基准值的指标，可通过使用“于用完达”方式来表述具体工作具体的描述为：于什么时间（期限），用多少成本资源（方式、手段、工具），完成某项工作（任务），达成目标（质量标准、数量要求）。以“薪资管理岗”为例，用此法表达薪资发放的标准“于每月20日前，用HER系统，完成工资报表，达到完整可行、一次通过的要求”。27指标的审核、筛选28指标的审核、筛选•

指标的正式名称是什么？•

考核这个指标需要记录哪些具体行为•

指标的准确定义是什么？（关键事件）•

KPI的完成期限是什么时间？•

通过哪些数据来考核这个指标？•

这几个指标是否反映了员工80%以上的工作？•

指标的关键点在何时完成或需要达到的完成度？29指标权重设定的方法主观经验法依靠历史数据和专家直接判断确定权重；决策率高、成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业，但具有一定的片面性，对决策者能力要求很强。倍数加权法选出重要性最低的绩效指标作为比较基准，赋值为1分；将其他绩效指标与其进行重要性比较，得出重要性倍数并负值，最后将统计结果折算为权重。总额分值法将所有工作总赋值100%，将权重平均分配到每项工作；对各项工作的重要性进行评估，增加重要工作权重，减少次要工作权重，沟通确定合理性。30指标的沟通确认汉堡原则指标制定过程实施回顾业绩肯定昨天总结今天期待明天前期知识传播-理念沟通先

表

扬

成绩，给予真心的

肯

定然后提出需要

改

进

的行为表现总结结果最后以

肯

定

和

支

持

结束，给予对方以

希

望31员工主管双向沟通观点内容KPIKPIKPI32指标的沟通确认约定专门的时间进行沟通，在这段时间内放下手中工作沟通的气氛要尽量轻松，不要人为制造太大的压力回顾与工作有关的信息;双方参与讨论工作应达成的目标明确实现KPI所需的资源和方法;讨论主管能给员工提供什么帮助时间资源回顾落实沟沟通过程通准备气氛地点确认找一个安静的地点，避免不必要的打扰，以免双方的思路中断确定关键绩效指标;通过KPI让员工明确自己的工作目标对沟通确定的内容签字确认33课件脑图指标设定的原则绩效指标的分类指标内容设定方法010302知识回顾01指标的沟通确认指标概述06指标设定03评价标准的设定020405绩效管理“三阶段论”指标的审核、筛选指标权重的设定方法Thisisjust

the

beginning…如何创建有效OKRObjectivesandKeyResults目标与关键成果法1.什么是OKR2.为何实施OKR4.创建有效的OKR5.用OKR进行日常管理6.让OKR可持续3.OKR实施前的准备1什么是OKROKR的前身1954年由管理思想之父德鲁克提出,强调每个管理者都需要有明确目标以及说明其对目标的贡献。但其框架都已偏离，变成自上而下的官僚运动。“目标管理”MBO（managementbyobjectives）“目标与关键成果法”OKR（ObjectivesandKeyResults）1987~1998年间，英特尔CEO将MBO引入英特尔并做了修改。他认为成功的MBO需回答两个基本问题：1、我想去哪儿？2、我如何调整节奏以确保我正往那儿去？演变成现在的OKR，他认为其宗旨是促进“聚焦”。OKR的定义OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。严密的思考框架“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。持续的纪律要求防止把目标设定后就束之高阁，遵从模型要求（1）以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；（2）仔细确认结果达成情况；（3）如有必要，持续修正现行战略和商业模式；（4）结果导向。确保员工紧密协作OKR必须被设计用于最大化协作与促进整个组织对齐一致，OKR本身固有的透明性。精力聚焦OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化结果去衡量目标达成情况。必须做出最终取舍，决定哪些内容才是最终关注点。KR是定量的。促进组织成长判断是否成功，用结果说话。做出可衡量的贡献2为何实施OKR1、每个业务单元的目标没有对齐；2、企业无法做到敏捷根据环境变化调整战略。3、大部分员工不清楚公司的目标以及什么是最重要的；4、过分强调绩效，容易导致大家掩盖错误互相指责；5、战略执行仅仅自上而下，员工缺乏参与。战略执行企业面临的挑战持续增长公司难以实现持续增长颠覆式创新的威胁对于难以避免的威胁，对组织而言，及时拥抱敏捷、具备根据新信息快速调整商业模式的能力尤为重要。员工敬业度“敬业度”定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺，如何提高员工“敬业度”是个难题。公开透明公开可衡量的目标，可促进跨部门协同。自下而上绝大多数目标自下而上设定，从而让团队和个人对目标更有责任感。前瞻性思考OKR充分激发我们去做面向未来的思考更好的沟通更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率.敏捷更频繁的周期让行动更敏捷。.聚焦OKR确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。OKR能带来的收益3OKR实施前的准备如何获得高管赞助高管对OKR的坚定支持。回答一个问题：我们为什么要实施OKR?为什么要现在实施OKR？决定在哪个层面实施OKR？公司层面，还是仅仅是试点？创建一个实施计划。OKR实施计划1、把OKR同高管关注的某件事联系起来。2、提供OKR培训。3、把高管卷入OKR实施过程。计划阶段除了介绍OKR本身外，要分享为什么选择应用OKR，以及其他公司的成功案例。提供OKR培训确保公司有完整的使命、愿景和战略创建公司层级的OKR实施阶段假设从公司层面开始实施OKR框架可参考的步骤：小型团队集中创建；通过调查问卷收集员工反馈，并用于后续专项研讨中。高管访谈；在研讨会中直接起草目标。在公司范围内讲解OKR跟踪OKR应在季度中（或其他规定节奏）对它进行跟踪和审视季度汇报成果给OKR打分并在整个组织内交流结果达成情况。OKR不应该在真空中创建，它应该把使命、愿景、战略转化为行动。OKR框架使命愿景战略目标关键结果我们存在的意义是什么？用文字勾勒未来蓝图重点和优先处理的事项近期聚焦达成的事项如何得知我们朝目标推进了多少？在使命、愿景和战略的背景下创建关键结果4创建有效的OKR一个目标的标准；目标描述。目标KR的必备特征；制定KR的技巧；KR的类型。关键结果OKR的设定频度和数量OKR制定流程4创建有效的OKROKR打分联结OKR以驱动战略达成目标Objectives

一个目标的标准；目标描述。4创建有效的OKR目标的标准鼓舞人心人们应当被目标本身所蕴含的内在挑战性和感染力所影响，从而激发创造性可达到的在制定目标时，必须要找到理想和现实的平衡点以季度为周期建议以季度为周期，拟定三个月里要完成的目标，让战略、愿景和使命各司其职定性的目标代表希望完成的事，应以文字形式来表述，KR关注数字。在团队可控范围之内在其创建OKR时，都应该确保达成结果载相应层级内可控，有办法独立完成。有商业价值目标最终能带来任何商业回报目标描述为了让大家更好的理解目标，建议为每一个目标增加一个简短的“目标描述”，它不能过长，在大多数情况下应该两三句话就足够了。目标描述应包含如下内容：为什么目标很重要？它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？它所支撑或依赖的内部客户有哪些？关键结果KeyResults

KR的必备特征；制定KR的技巧；KR的类型。4创建有效的OKRKR的必备特征有挑战的建议尽可能地设定得更挑战，以激发团队成员做出与众不同的思考，也要确保结果最终是可以达成的。定量的KR是定量的，用数字衡量我们是否达成了目标。具体的在制定KR时，澄清术语和概念、确保理解一致至关重要。自主制定绝大数OKR应当由OKR的责任人自己创建，期望的是自上而下和自下而上两者的融合。上下左右对齐一致OKR既和领导团队实现上下对齐，同时也和你所依赖的团队或者依赖你的团队间实现了水平对齐。基于进度的KR必须要能支持你频繁看到进步，至少两个星期要能体现出进度变化。驱动正确的行为表现需要仔细考虑每个KR可能会对人们行为产生的影响。制定KR的技巧基于结果，而非任务我们的目的是找出影响Objective的KR，而不是制作一个任务或行动清单，它需要一定的付出并聚焦客户成功。只写关键项，而非全部罗列KR要确保足够的战略聚焦，侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素。使用积极正向的语言进行表述积极正向的信息会增强工作动机和提升承诺感，如“把错误比例降低10%”换成“把精确度提升到90%”。考虑所有可能性对所有可能情况保持开放态度，避免出现过度自信导致的偏差。保持简单明了需确保团队对KR的性质、意义和效用都能理解通透。务必指定一个责任人KR责任人并不是对KR的达成负责的唯一责任人，而是被指定来作为该KR的信息汇聚点，负责在KR实施期间以及实施结束时跟进和更新KR进展，避免出现“旁观者效应”。KR的类型类型何时使用事例基线型之前没有与Objective相关的度量数据获取电子券赎回率基线数据正向度量型需要设置一个越多越好型度量指标时每封邮件所带来的收入提升10%负向度量型需要设置一个越少越好型度量指标时将发票处理时间从5周减至2周范围型需要为一个度量项设置一个范围时维持咨询顾问利用率在70%~80%之间里程碑型结果不能用一个度量值表述时发布推送通知时间健康度量项健康度量项是指那些公司会频繁（也许数年）跟踪的度量项，因为它代表了公司战略的成功执行。健康度量项应该直接衍生自战略，并被视为OKR的一种补充。好的、经过验证的OKR正是那些能积极推动健康度量项取得进步的OKR。OKR的设定频度和数量4创建有效的OKR季度2~52~4OKR设定频度Objective的数量KR的数量OKR的设定频度和数量默认频度是季度，可以根据企业运营的实际情况设定，但关键的是要有一个固定的周期。OKR制定流程4创建有效的OKROKR制定流程创建对齐精炼定稿发布为1~3个Objective起草1~3个很有挑战的KR。技巧：以小团队方式运作，例如“动态二人组”方式。把OKR草案提交给整个团队，通过研讨会进行刷新。技巧：大团队运作，确定KR评分方法。识别依赖关系，联合定义KR。技巧：同其他团队面对面讨论并就依赖关系达成一致，以此刷新KR。把OKR提交上级进行批准。技巧：在上级审核时期讲明OKR对齐过程及其输出。沟通并发布OKR。技巧：把OKR放在人流集中位置，在全员大会以及团队会议上沟通OKR。OKR打分4创建有效的OKROKR打分这是我们希望能达成的程度。虽然很难但是可以达成。结果远超预期；几乎不可达成。我们知道肯定能达成的程度。只需要很少或者不需要帮助就能达成。没有任何进展。10.70.30KR评分等级季度中期审视在整个季度中间随时保持对进度的评估，不要等到季度结束时才做这件事。设立评分标准的建议：尽可能低利用手头上一切可以客观量化的背景资料，同时也不能完全抛弃主观判断和“直觉”。理想的OKR评分最终，过了几个季度之后，KR应该落在0.6~0.7之间，高于0.7可能是指标设定不够挑战，低于0.6可能目标设定过于挑战。联结OKR以驱动战略达成4创建有效的OKR联结OKR这里的联结，意指在公司内创建一组OKR集合，并将其同最高层级的OKR对齐一致（最高层级是公司也可以是业务单元，取决于你在哪个层面实施OKR），从而突出企业内从团队到个人的贡献。联结的目的确保整个企业都已充分覆盖了最重要的Objective；确认每个团队和个人OKR的达成能否促进公司一个或多个OKR的达成；“水平对齐”尽量避免筒仓效应，各部门相互独立、各自为政的局面；更好的阐明员工对组织的贡献，提高员工敬业度。联结OKR公司OKR业务单元OKR团队OKR个人OKR业务单元OKR团队OKR个人OKROKR联结过程示意图对齐一致水平对齐制度化同其他部门详细沟通交流，找出实质性的依赖关系，确保双方都创建相关的OKR以反映这种依赖关系。垂直对齐垂直联结是通过让团队、部门或员工查阅他们所汇报给上层团队的OKR，并回答这样一个问题：我们如何才能影响这些OKR？在我们所处层级中，我们应该做些什么来促进我们自己和上层团队共同的成功？5用OKR进行日常管理关键动作三管齐下跟踪OKR完成情况的方法：周例会周例会的目的有三个：评估进度；在问题爆发前识别潜在风险；在使用OKR之初，就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦。

周例会的重点应该放在如何分析信息和促成更有价值的讨论上。周会中的每个主题都可以应用在中期审视，但这个时候应更多关注“状态确认”。需要根据收集上来的新信息重新调整期望值，以确保在余下的六周里重点采取哪些行动。季度中期审视