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文档简介
采购成本控制一个企业能走多远,跑多快,并非看你的头马在哪,而是看你最后的那匹马在哪里,这也是所谓的木桶效应。采购成本降低10%,利润可以增加50%。我们来看看一个简单的数据:假设一家电子加工企业的年销售额是100亿,利润率保持在10%左右,年利润额为10亿。如果该企业的采购金额是50亿,采购人员能将采购成本降低10%,采购端可以省下5亿的采购成本,换言之,年利润可以增加50%o在销售增长的压力下,采购成本对于企业的经营利润影响巨大,这也是对于采购人员的巨大考验。例如,询价环节是企业违规的“重灾区”。企业在缺乏完备的系统工具和监管机制时,很可能会出现因为采购人员左右报价,失去询价的公平性,或者在供应商之间的串标行为,使报价提高。采购成本控制的方法有很多,只选适合自己的。电子加工行业的客户年采购额上亿元,但原先公司的采购业务不成体系,没有系统性的采购管理体系和工具。公司的管理系统中,元器件采购业务需要整合。首先,该公司过去常会出现两个地区采购同一产品的价格不同,由于信息不共享,对于公司的供应链管理造成影响,企业的采购成本居高不下。加之寻源过程在有些地区仍在线下完成,整个采购过程既不透明,又不经济。其次,该公司原先使用的ERP系统类似于办公系统,只是用于走内部审批流程,对采购管理帮助甚微。采购人员上传Word、Excel或者PDF的附件,只能看到采购方案或者报价明细,滞后性强。有可能采购已经完成了,再通过系统汇报成结果,管理者如果想发现问题,是比较困难的。公司后来改革,打通了供应商渠道,共享供应商资源,采购价格得到了统一。同时,公司通过引入了更多的供应商,充分利用市场的竞争机制,通过供应商询比价等方式,进一步降低采购价格。通过数字化采购管理方式,将采购流程线上化,不仅有效控制了采购成本,也提升了管控力度。“要具有广博的知识,像“八爪鱼”一样,深入四面八方,触及到的每个领域要博众家之所长。”任正非曾这样评价采购人员。采购要有战略纵深,理解行业趋势,掌握采购方向,走向科学性采购。01确认采购量。主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分组成。确定采购量的目的,就是将以上四项的总成本降到最低;一般情况下,由于订货成本和储存成本相对较小,重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化,最终得出采购量。采购用正确的方式选择供应商。有些企业十分青睐招标采购,招标采购确实具有客观、公平、透明的好处,但是并非所有采购都适合招标。哪种采购适用哪类方式,企业应根据企业自身情况、采购品种的市场情况以及供货风险等来制定。常用的采购方式有招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。企业可根据自身特点采用最合适方式去采购。03优化采购合同。采购合同就是在确定供应商后,项目与供应商之间签订的确保双方履行约定的一份法律文件;在签订之前,需要对合同类型进行选择,因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配;企业要做的就是把最大的风险放在供应商处,同时又能保证高效执行使利润最大化。一般建议企业采用以下三种合同类型:①成本加奖励费合同:主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同;②固定价格加奖励费用合同:长期的高价值合同;③固定总价合同:项目易于控制总成本,风险最小;供应商风险最大而潜在利润可能最大,因而最常用。优化采购流程。采购总体成本的降低,乃至供应链的优化,不是采购部门独自就能实现的,这需要整个公司的参与。一般来说,采购项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位。
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